时间: 2021-08-03 08:40:58 人气: 13 评论: 0
编辑导语：随着互联网的不断发展，家装行业也不断向互联网融合；但互联网家装的发展之路还没能完全突破瓶颈，处于滞后状态，怎么能突破互联网家装的现状？本文作者做出了关于从需求出发探寻互联网家装的破局点的详细思考，我们一起来看一下。
家装行业的互联网化已有近20的发展历程，但似乎一直处于滞后，这当中可能存在许多深层的原因。
今天我们将从互联网家装发展历程中各阶段形成的家装平台类型出发，通过平台所处的产业价值链结构观察其发展所面临的的矛盾，从中分析家装互联网发展滞后的原因，并寻找家装平台突破现状的破局点。
文章开始前，非常有必要阐述一点，商业，应该以什么为中心？
众所周知是用户需求——需求使得交易产生，价值的链条得以连通，企业因此获取利润，从而赢得生存与发展的机**，赢得用户的信任将发展的机**持续，赢得用户的情感让产品获得更多传播的可能。
当然，尽管为此付费的未必是用户而是客户，但毕竟产品是为客户的预期而服务，满足用户需求同样也满足了客户需求（一般C端产品，用户就是消费者，或消费时间，或消费金钱）。
通俗来讲，用户养活了企业，企业的生存依赖用户，一切的商业版图应该围绕用户需求来展开。
接下来，我们从家装行业的价值链出发，了解行业的发展变化。
传统的家装行业有近三十年发展历史，形成了一个稳定的产业结构；如果我们将家装服务中的每个参与方价值传递的路径相连接，可以看到一个家装行业的基本运作体系，这其中相互间联系的通畅性和结构的稳定性等信息可以更清晰地反映出来。
首先从传统的价值链当中观察，将直接输出产品和服务的参与方归类为生产端（粉红色框），这里面包括各类产业从业人员和工厂，也可称为价值链起始端。
价值链的另一端就是消费者（蓝色框），所有价值传递的路径最终在消费者端汇集；而中间连接消费者和生产端，起到降低两者间交易成本作用的参与方，我们称之为节点（橘**色框[强节点]和淡**色框[弱节点]）。
其传递的规律在于路径中每个环节都**增加产品和服务的费用，但总体的交易成本**持续的下降，因而多余的环节将影响结构的稳定性，最终价值传递的路径**向总体最经济的环节流动，以保持整体结构的平衡。
图：产业价值链-装修公司
注：监理是业主独立雇佣的存在，在价值链中是非刚需的，视业主需求而定，因而同流程图中与消费者关系不是非常密切的单元一并显示为白色框。
从传统的价值链当中可以看出，有两个节点面向消费者，一个是围绕消费者装修需要提供服务的家装公司所形成的，我们称之为强节点。
一般的家装公司聘用设计师、项目经理，寻找合适的各工种工人、施工队合作将所获取项目进行分包并进行管理，构建成一个基本的合作系统，通过各类常见的营销手段获取客户，之后为客户提供一系列服务；装修公司在其中相当于连接业主和各类生产者的中介，而家装公司的存在一直以来都有其价值，为业主商讨方案、预算，提供建议，对施工的各环节进行管理，并且维持了一套对装修质量可控可追责的体系。
另一个节点是出售家居商品的门店，因为其与家装公司一样直接面向消费者，为消费者提供提供各类家居建材商品及后续配套服务及保障；但家装公司相较门店拥有更上游流量的优势，流量也更稳定（在此之前已付出大量营销成本），对消费者商品选购的决策有充分的引导。
在这样的优势下，商品经销商们与手握客户资源的家装公司形成合作默契，装修公司带客消费后可以获得一定比例的销售额提成，同样设计师带客、门店之间的带客也遵循这样的默契，可见门店经销商在营销方面所产生的效果较为有限；因而一般都依附于各类流量入口，如品牌、家居建材广场、家装公司等，在价值链条当中，相对弱势，我们将其称之为弱节点。
随着互联网的快速发展，各类平台、站点兴起，信息得以极通畅地传递，生产端也逐渐在线化，自我营销能力得到增强；与此同时，价值链当中原有节点的连接开始弱化，似乎在家装行业，生产端到消费端的路径也可以变得更加精简。
而此后O2O平台的概念传入国内，互联网O2O家装平台的概念也开始形成，这是一种新型的链接方式，价值的传递更加精简；平台作为一个**级大节点为价值链中每个单元提供信息处理，可以想象这将**成为一个交易成本最低的网络结构。
图：产业价值链-O2O概念平台
2013年，O2O模式进入高速发展时期，外卖、打车、上门服务成为互联网创业热点，一时间“衣”“食”“行”这些高频消费领域纷纷迅速地与互联网深度融合，垂直服务型的家装互联网平台的概念也在这一时期进入市场验证，诚然“住”是一个低频的领域；无论是房产中介平台还是家装平台，其发展速度都滞后于其他生活平台。
但低频、低复购率是否是制约“住”这一类平台发展的主要因素呢？
就在今年8月份，贝壳找房赴美成功上市，并在开**首日市值达到420亿美元，当前的市值已经达到755.4亿美元（贝壳BEKE 2020-11-25）；其业务结构中相对最高频的业务是租房业务，APP单客使用频率的特性则是短时的活跃后长时间的静默，复购率也是按数月来计；贝壳的成功这里就不展开讨论，不过就此反映出“低频”连接可能并不是制约家装平台发展的根本性问题。
提到“低频”必然**讲到“高频打低频”，什么意思呢？
互联网创业在选择互联网+行业融合时，几乎必定要找到一个用户有高频率需求的服务作为切入点；这样优势在于——高频次的连接带来良好的用户粘性，可以形成一定的竞争壁垒，同时能够搜集到大量的用户数据分析潜在的用户需求；头条的高日活让字节发现短视频的潜力进而开发出抖音、西瓜、快手，高频连接还带来一个好处，平台获得更多的关注，在括展衍生的服务时将**比竞争对手有更多的关注优势，也就是流量成本的优势，因此美团可以开展酒店业务并能够快速占据近28%（数据来源：Fastdata极数发布的《2019年中国在线酒店预订行业发展分析报告》）的市场份额，而去哪儿确难以进军外卖市场。
不过可以看到，“高频”更多的是指互联网平台的竞争模式，而不是强调平台是否可以存在的关键，贝壳对买卖市场可以形成垄断地位，依赖的也不是高频打法，而是结合自身多年积累的经验和房源所开展的商业模式变革。
实际当下已有土巴兔、齐家、爱空间一些已经占据大部分市场的平台代表，那我们为什么还一直在讨论这一领域发展滞后性的问题呢？
近几年，互联网家装的市场规模每年都在以25%以上的增速扩大，2019年的市场规模达到3861.7亿；有数据表明，这仅是互联网对传统家装市场16.9%渗透率下的市场规模。
以目前估值最高的土巴兔为例，当前的市场估值应该在百亿元人民币左右，对比其他互联网+行业的数据可以看到，资本对土巴兔预期十分有限；这并不能说明土巴兔的综合实力有限，事实上土巴兔自2008年成立至今，经历过PC流量红利时代，O2O模式风口，依然在市场中占据强势地位，亦有其经营魅力所在；应该说，资本更多的是对其商业模式的看法持保守态度，去年土巴兔的赴港上市计划被搁置，有关推测原因也与其盈利模式不明确有关。
表：各领域互联网平台市场情况对比
家装行业在提供人工服务的方面边际效益相对较低，并且竞争激烈，作为一个节点在人工服务方面的盈利能力较弱。
但整个产业中具有良好的长尾效应，新房装修不仅处于智能家居的上游环节，在完工以后，业主还要购置家具、家饰、居家日用百货，包括后期的上门维护、家政等服务；而商品经销的边际效益在互联网时代进一步得到放大，这给家装平台发展提供了一个良好的盈利路径。
据统计，这样的泛家居领域市场规模可达2万亿，那么，在一个**大体量垂直综合市场孕育下，平台也**催生良好的金融盈利模式。显然，资本又对家装行业互联网进程有足够的想象空间，既然如此，资本不看好现有O2O平台的原因在什么地方？换句话说，其市场前景为什么难以预期？
要探索制约家装平台发展的原因，首先要回到家装互联网平台的模式是否具有可行性的根本问题来分析。
家装平台能否存在？
本质上是平台的主体——企业，是否可以创造利润，而企业能够获得利润的本质是企业的存在能够为社**创造大于其成本的价值；理想状态下的家装平台模型有众多核心价值，其替代了家装公司成为一个**级节点，精简的结构将价值链中不再稳固的环节所产生的费用让利于消费者和生产端，形成价格优势的同时激励生产端提供更好的服务，**上这是一个正向的循环。
再者，平台信息透明化，商品和服务能够形成数据记录，因此，商家和从业者的信用得到传递，平台可以搭建一套评价系统，不仅可以对信用进行评价，还可以对商品和服务价格进行平衡，这对生产端形成良好的约束，并且**随着数据的积累变得越来越有价值，这也是一个正向的循环推动机制。
而在低价优势、信用保障等多种正向激励的推动下，平台获得流量聚集，为平台赢得对供应端更大的谈判优势，这样的优势得以再一次反应在商品价格中，这同时也在吸引着行业从业者们，平台拥有丰富的订单；作为条件，从业者也应该遵守平台的规则约束，为自己的生产成果负责。
家装平台的产生，建立起信用的桥梁，消费者不再因为信任问题而浪费更多的时间精力，优秀的商家和从业者有了获得更多收入的机**，这无疑为社**创造了巨大价值；可以认为，家装平台的存在是合理的。
遗憾的是，从PC互联网到移动互联网时代十几年时间，家装平台的概念模型没有实践成功；不过却衍化出主要几个类型的O2O家装平台，以下将从三个典型类型平台产生后，嵌入家装价值链所形成的新结构作出分析。
第一类，是通过获取用户有偿的对家装公司进行流量分发的流量分发型平台，是最早期的家装平台，早先由信息分发的站点后来逐渐融合了O2O的线下服务概念所形成，因其轻资产轻运营的特点；在流量红利期是一种可以较快铺开市场局面的平台模式，不过也是目前创业公司依然愿意选择的主流打法，主要代表如早期的土巴兔和齐家等。
互联网的高速发展创造出一个新的低成本的传播的方式，平台利用线上获客的成本低于传统方式的获客，这也就是家装公司选择平台的根本原因。
基于这样一个价格落差，平台享受到了时代的红利，而红利期一旦消退，如果没有持续地探索出独特的获客方式显著降低成本，又必然陷入激烈的价格竞争当中，新入场的此类平台不再具备生存优势，早先没有形成规模优势的平台也只能黯然退场。
也就是说——流量分发型平台因互联网所创造的新的传播方式而生，转嫁了装修公司获取流量的成本，市场获客成本的平均线就成为了平台生存的生死线。
图：产业价值链-流量分发型平台
可以看到流量分发型平台架构起来的是一个双节点并行的价值链条，一般装修公司本身是具有自身的营销能力和渠道的，置入到一个最小原型价值体系中来看，家装公司几乎具有和平台一样的能力，对平台并不**产生依赖，平台也就难以约束到家装公司；而获取到的用户更多则是与家装公司产生连接，平台在价值链当中的影响力十分有限，使得这样的平台结构在价值链当中处于一个脆弱的环节，如果不能加强与生产端或消费端的联系，很容易被竞争对手从不同的领域所颠覆。
在意识到单纯的流量分发对用户不再构成吸引力，而家装领域消费者投诉问题在也新时代背景下日趋显现，围绕解决用户痛点的垂直化家装平台的概念的投资热度在2014年前后迅速升温，二三类平台在这一时期大量涌现；同时，各类型平台大量运用社群流量、内容流量等升级的引流打法，力图创造出相对的流量成本优势。
第二类平台，热衷于构建在流量的长尾效应中开发盈利点的商业模式，我们可以称之为流量整合型平台，比较典型的是强调去家装公司化转向与施工队长、工人和设计师合作，借由去中间商（家装公司）作为宣传重点可以获取一定流量，通过免费分发流量获取从业者资源，再依靠电商和增值服务盈利；其也适当降低了消费价格，但本质上并没有替代家装公司的存在，因为工长普遍也是一些小规模的装修公司或组织。
而业主则需要分别与各方沟通协调，变相加大业主的时间精力投入，在实际操作中，同样对消费者连接有限，电商和增值服务的版块未必**取得良好效果；但其独特的营销方式对于获客有一定初效，也因此平台可以转为对流量收费的模式。
总体上来说，此类平台商业模式不够稳定，业务往往需要兼顾用户流量、从业者资源、供应链等，对外扩张不利，容易在左右摇摆间丧失市场先机；主要代表是考拉小匠、鲁班象等。
图：产业价值链-流量整合型平台
注：设计师和施工队长直接面对消费者谈判，也成为了新的渠道，其已兼具了连接的功能，成为新的节点。
第三类平台大多结合自身团队的家装行业经验，服务和生产直接面向消费者，我们称之为线上自营型平台。
平台更深入价值链起始端，发展自有的各工种从业者，希望通过互联网思维和技术将家装产业标准化生产和服务改革，但在现阶段有限的技术条件和行业发展背景下，标准化很难彻底执行下去，与用户个性化需求也存在一定冲突；而当下的家装公司头部企业也同样一直在进行着标准化升级，也随各行业一样有效利用互联网这一工具。
自营型平台也与一些头部家装企业一样，在对外扩张上需要进行复杂的业务网络搭建，尤其在从业人员的组建和磨合上没有捷径，使得其扩张的效率并没有显著提升；如果没有资本的加持，平台依靠自身的利润也很难实现快速扩张；与互联网平台相比，直营平台则更像一个有资本加持的家装公司，主要代表是爱空间等。
图：产业价值链-自营型平台
从概念平台的衍化路径看出，新的平台对概念平台的业务版块进行了切分，以对价值链起始端的深入程度，衍化出定位于重视产品的自营型平台和重视流量获取的流量分发平台作为区间发展的各类平台模式。
这也就是制约家装平台发展的最主要矛盾，平台有限的资源难以兼顾生产端的管理成本和平台向外扩张的运营成本；平台对于生产端的管理成本包括对施工质量保障的一系列把控和供应链的建设所作出的投入，运营成本则主要是为获取用户流量、商家和从业者所进行的各类投入。
在家装服务中，室内装修涉及到的设计和施工都需要人来操作，设计师有不同选材、案例的偏好，工人有不同的施工手法，且地区的气候、习俗等差异，施工工艺也不同；而最重要作为人所提供的产品，受人员综合素质的影响，最后的结果也是良莠不齐；这就使得在当前技术背景下，家装的服务极难以标准化。
同样在商品端，家装涉及的产品线丰富，风格多样，品类复杂，商品的质量和供货效率也和工厂生产水平挂钩，为满足消费者多样化的需求，也要求团队在品质控制和供应链建设上做足功课；可以说平台的管控越深入价值链起始端，其管理成本越巨大，但是，平台在家装服务中对生产端管控能力的强弱严重影响着消费者体验。
在平台运营方面，需要投入大量时间成本开发、运营和维护应用程序，挖掘用户，这还包括获取线下服务区域内的设计师、产业工人、商户用户；在用户流量获取上，家装服务的消费低频且服务的周期长，而高客单价消费让消费者的决策失误的风险放大，使双方信任成本增加；其传播特性必然使得平台获取用户流量要付出更多代价，亦或是维持高额的营销费用运营品牌的认知，亦或是留出一个更长的信任播种期来建立口碑。
平台融入家装价值链体系，已然成为连接用户和生产端的新节点，而新节点在价值链中所处环节稳固性的关键在于其与上下两端的连接能否紧密。
与原价值链中间节点装修公司的作用一致，为确保价值的安全传递，平台对于上游生产端（以及b端）协调的关键是质量控制，这要求平台对生产端的连接能够形成足够的约束，规范化生产和服务。
开篇我们提到，一切的商业版图应该围绕用户需求来展开，在与下游用户端连接的关键就在于满足用户的相关需求，如果能够更深入满足用户需求，将更容易吸引到用户和转化用户；平台对生产端的约束力和与对用户的吸引力在一定程度上可以相互促进，平台对生产端的约束力加强带动平台对用户的吸引力，平台对用户的吸引力的加强带动对生产端的约束力，两者构成平台在价值链当中的影响力，影响力越强，平台在价值链当中的位置越稳固。
我们将这三类代表性的O2O平台在发展阶段对产业端和用户端的影响力置入到关系图中，可以看到其中关系。
自营型平台对自有的产业从业者群体形成强约束的关系，规范化生产服务流程让消费者对服务质量的预期更加确定，加深了对平台的信任，为平台积累了口碑，假以时日，平台培育出足够传播量的用户，自然带来低价的新流量，避免其陷入营销困境当中，其稳定性值得肯定。
但考虑其扩张速度，开辟新市场的基础建设周期，自营平台之间，包括一些优秀的家装企业无可避免**陷入一场诸侯割据式的市场竞争中，各地区的消费者网络自形成各自的口碑基础，连同各自的供应体系将**成为竞争者在区位维度竞争的最有效护城河。
流量分发型平台在价值链当中实质上只是对流量进行分发，与用户和生产端的关系都比较脆弱，影响力有限，自身吸引力难以带来流量；但又必须依靠流量作为平台收入来源，因此不可避免的需要在营销上维持高额的投入。
流量整合型平台的影响力则根据此类平台的具体商业模式的不同而介于流量分发型平台和自营型平台之间变化，不过大多在实际操作中难以脱离依靠流量作为收入的本质，影响力的提升同样受限，之后我们将这两类平台合称为流量型平台。
图：三种O2O平台产业端和用户端的影响力对比。
注：图中圆圈示意各类平台对生产端投入的管理成本，平台在管理上的投入和对生产端的约束力存在正相关性。
当然，除了头部的家装企业，市场中还存在大量线上营销能力有限的小微家装公司（后称为小b端）。
流量型平台可以整合这部分的家装公司，为家装公司获取流量，同时也可以利用相关的信息化技术、先进的经营理念赋能这些企业，提高其生产效率和竞争力，同样平台能够依靠所掌握的b端资源提升平台的扩张效率。
在市场网络化的环境下，这确实是一个的生态位，因为不具备信息化能力的家装从业群体足够庞大；而且这个群体依然**长期存在。这里不得不谈到平台在家装领域实践S2b2c战略所面临的问题。
图：曾鸣教授提出的S2b2c平台对b端的五个赋能阶段
S2b2c平台本身强调在已拥有大规模的b端和供应能力作为基础的前提下自然衍化所形成，其意义在于平台向智能化生态系统的迈进，是规模性平台向C2B模式升级的过渡。
C2B、C2M模式将在未来大规模的消减行业无效产能，几乎是未来商业的必然走向；但家装行业低频、流程繁复的特性让产品和服务的数据样本质量远低于其他行业，这限制了行业C2B模式的发展，也让C2B模式对家装平台的规模提出更高要求，S2b2C模式也就基本成为平台向C2B、C2M模式升级的过渡。
在实践当中，流量型平台的S2b2c模式路径策略则是通过对b端的流量赋能，用以提高b端的订单，并且以此聚拢大量b端，形成供应链优势，最终将这部分价值反馈给c端；而c端在S2b2C平台创造的成本优势下再一次向平台聚集，进一步促进平台智能化搭建。
流量型平台很早就意识到单纯的流量分发在价值结构中的脆弱性，形成一定规模的平台及时加快了在S2b2C战略上的布局。
平台在转型的过程当中，不同于SaaS平台更多的依靠核心技术构建自身b端体系，其运营的c端流量也可以积累b端数量，这让平台直接在b端的数量基础上开发SaaS工具及开展商品集中采购业务，以此进行战略转型似乎是一个较为通畅的路径。
但仔细观察**发现，家装平台不同于其他互联网+平台，并不是一个b端数量和C端流量相互促进上升的双边网络效应模型。
C端选错一个家装公司，与订错一家酒店或是订外卖出现卫生问题相比，产生问题所付出代价的差距是巨大的，而且负面影响可能持续整个使用周期；用户在选择的同时往往潜藏着恐惧和不安，这也有很大部分的原因是长久以来行业的买卖双方单次博弈漏洞所导致。
因而平台维持合理数量但优质的b端比拥有海量b端更为重要，聚集优质的b端才是促进c端流量的聚集的关键；特别在家装行业，尤其强调从业经验，对于一些优秀的b端，必然是经过多年行业积累，本身形成自有的私域流量池，大多还往往因为业务过多而应接不暇，对线上流量需求度并不明显；对新流量有严重依赖的b端主要体现在营销型家装公司，很多本身经营模式就存在问题，重视短期业绩，花费大量的成本在营销当中让人不得不为后续的服务体验所担忧。这使得按推送付费的流量平台存在一个非优质b端更容易聚集的隐患,往往营销型b端更擅长各类营销套路，可能还**造成劣币驱逐良币的局面（当然也有很多营销和服务质量都优秀的b端）；这里还需要警惕当前市场整体环境下滑的趋势下，b端在平台流量费用的加大投入造成平台短期繁荣的景象。
实际上，平台所付出的营销推广成本是具有耗散性的，如果用户通过各类流量入口进入到平台而没有感受到充分的安全感，一部分用户自然**选择退出端口，造成流量的流失。
近年来，平台与金融机构提出了工程款第三方托管服务，为解决消费者痛点提供了很大帮助，这一举措有效降低了平台营销成本的耗散，不过并未如支付宝在电商领域一样在家装领域深刻打消消费者顾虑。
这项举措只能在事后（施工后）对现有结果进行处理，如果引起纠纷，最后将变成双方在此类问题上的妥协，某项返工可能**让b端数个月的成果效益尽失甚至亏损，b端**极力规避损失；而c端消费者体验也可能**受到严重影响，如果在保险内容中对消费者保障的彻底又将**加重各方险金的投入而稀释利润，这再次强调了优质b端的重要性。
流量分发型平台在纠纷协调当中实际上面临着重重顾虑，一方是交钱的b端金主，一方是手握舆论权的用户。
平台流量分发的模式有三个优点，相较于成单提点模式的家装平台，其规避了跳单风险；顾客流失的风险也转嫁到家装公司，只要是意向顾客就能为平台带来收入，而且平台根据推广成本还有可调控空间，多余的泡沫被弱势的b端吸收；而且一般的预收款流量计次扣费带来良好的现金流。
但从这一模式所带来的问题看，这让平台形成以维持b端数量为主导的生存模式，平台对b端的把控存在问题，从b端的入驻筛选和之后的评价系统难以落到实处，真正的信息透明化建设推行困难。
可以说，b端服务水平的优劣并不与平台的把控挂钩，而是与市场竞争的激烈程度挂钩，是同行业的竞争倒逼b端改善其服务水平，平台实际上在促进b端品质建设上只是起到一个锦上添花的作用。
在消费者影响力以及品牌口碑建设方面来看，如之前所说，流量型平台对消费者的连接力有限，服务消费者的主要角色是家装公司，平台已经将装修服务上的口碑培育让渡于b端，其在向S2b2c战略转型的过程中对消费者所提供的价值更多的是是监管b端的服务质量，积累的消费者口碑是有关平台监管能力的口碑。
但是，因为其盈利模式没有建立一个持续让劣质b端得到有效筛除的机制，让C端处于谨慎的态度与b端连接，还维持着一定高度的品质风险；问题一旦产生，面临的就是“好事不出门，坏事传千里”的公关事件，让一个污点事件冲击大**品牌积累。
平台放弃了服务品质口碑的培育，信任和监管力的口碑建设也在面临着耗损，这相当于为品牌影响力建设投入巨大却不能形成良好口碑。
最终平台拥有的是一个“有品牌没口碑”的品牌，同时这还是一个“有品牌没产品”的品牌；那么，即使是平台形成一定规模，也同样缺乏网络效益，口碑宣传力很弱，平台所维持的高昂营销费用也在用于抵消品牌价值的耗散；这就是流量型平台脆弱性的更深层原因，平台将b端要付出很大成本的营销业务转嫁到手中，开始平台享受到了时代的红利，红利期一旦过去，手上的红利业务变成烫手山芋，而务实的b端保留了繁复重活的同时也保留了最有价值的用户口碑。
讨论完流量型平台的基础业务所存在的矛盾，接下来我们再来探讨平台对于SaaS工具的开发与商品集中采购业务上所面临的挑战。
SaaS工具是S2b2C平台建设不可缺少的一环，这是将从业人员、商品、行为数据在线化的重要工具，由此积累的各项数据是未来实现网络协同和数据智能的基础，其开发本身是一个专业的业务；但目前b端对大多数SaaS工具的需求远不如其他行业敏感，一个b端的服务能力可能每月仅数个项目；而且服务周期长达数月，b端可以很熟练的将一些重复性工作处理，让某些软件对b端不构成吸引，自然也难以为其定价，在b端得到普及也消耗精力，往往使这些软件成为主营业务的附赠服务。
家装产业从量房、设计、采购到施工以及维护等业务流程复杂，涉及各类工种分工配合，单一的管理软件发挥的功能疲软，但软件系统化解决能力的价值得到突显（如BIM、PM、ERP等软件能力的结合），这不可避免地将SaaS工具的开发周期被拉长，成本增加。
在目前最具价值的SaaS工具是依托3D云设计软件搭建出来的系统化工具，此类SaaS工具可以实现商品、项目精细造价与时间节点、工程与居住场景等信息化，是整个家居家装行业进入智能化时代基础设施，家装领域的头部玩家纷纷涉足此类软件的开发；但此类软件对开发团队的技术要求很高，项目预算**过数千万，是一个严重吸收资源的业务，需要大量现金流作为支撑。
平台在商品集中采购业务方面的扩展，是商品数据化、品质体系的建设和渠道建设的前置工作，但这并不是平台处于前期阶段应该开展的业务，重组原有的b端供货体系并非易事。
建材、家居市场的经销体系经过多年发展，已形成稳定的分销网络和行业默契，这意味着厂家必然要对其整个经销体系的价格进行把控，平台不能为工厂聚集成批的订单则难以扰动原有市场。
目前集中采购所发挥的效果也并不见得符合预期，业内充分的商品同质化竞争已经很大程度压缩了中间渠道和总体利润，与厂商谈判的价格空间已被市场遏制；一般较适合规模化采购的装修辅材一部分已形成品牌垄断，材料的选用已被消费者锁定，集中采购更像是对品牌方提出“我聚集了同一拨下游拿货，而你应该给我低价”的无理要求。
在主材和家具方面，平台面对的是海量的SKU，单品的集中采购与经销商组团采购对比无明显优势，平台一般**选择以固定厂家供货的方式合作降低进货成本，这反而可以提供给平台稳定的供货和质量，平台则能够获得独有的围绕平台服务范围的供应体系，不过对c端的可选择范围则有了一定限制。
当然，我们可以看到，如某些头部的流量分发型平台在利用充足的现金流优势舍命狂奔，涉足SaaS工具的开发，也涉足供应链的搭建。
如之前所说，我们所分析的流量分发型平台的脆弱性也来自于其核心竞争力的薄弱，按照巴菲特护城河**来归纳，其没有聚集优质b端的机制使平台缺乏双边网络效应；对b端的品控风险降低了C端的口碑传播力而影响到品牌价值，不以技术驱动的商业模式更难拿得出手高额盈利的专利，也就没有何种无形资产可言；对C端影响力有限，也没有提高转换成本的能力阻拦C端流失。
最后，其成本优势只限定于与同属于流量型平台竞争的领域内，行业中不仅要面对自营型平台，规模型装企的竞争，SaaS平台、产业链和供应链等战略升级的平台的竞争，还可能要面对未知商业模式的竞争；而平台在升级过程中依靠大量的营销费用支撑着整个体系，一旦流量下滑，其资金风险必然暴露，而导致平台流量下滑的因素可能未必是内部的经营问题，还可能来自外部某种竞争对流量的吞噬，可谓是“根基不稳，前路未知”。
平台舍命狂奔般的冒险行为，是否能在其流量业务被吞噬前找到新的根据地？
其结果我们不得而知，但处于这样的局面也合乎情理，我们可以看到b端的获取模式才是平台问题的根源，要转变为一个良性的筛选机制非但造成b端的大量流失，沉重打击其资金链条；同样对生产端更深入的把控也将拖慢平台的发展节奏，不如充分利用现金流放手一搏，寻找下一个立足点。
平台的S2b2C战略升级每一步都在涉足新的领域，SaaS工具的开发和供应链的搭建并非易事，即使商品的集中采购也强调平台的基础实力。
S2b2C模式在其发展路径上的每一步都在吞噬着大量的资源，这就要求平台在战略升级的每个阶段都需要构筑坚实的基础，考虑是否有足够规模消解升级过程所带来的风险，以及在团队，技术，渠道等多方面资源是否能够聚集足够的力量冲击下一个目标。
换一个角度来看待S2b2C平台，仔细观察曾鸣教授所提出的五个赋能阶段，如果用一个全球品牌的企业的产业发展路径作对比，其中有一些相似之处，企业的产业发展路径的每个阶段都是前一个阶段的成果，运用资本的力量也只能是加速其进入后一个阶段的速度，但往往也只有顶级的企业能够达到最后的目标。
这可以给我们一些启发，S2b2C战略的实现，并不是极尽全力所能追求，而更应该强调平台能否一直沿着正确的路径发展，在某个领域形成稳步扩张的态势。
图：S2b2c平台赋能升级与品牌产业发展路径对比
拉开整个互联网家装行业的竞争版图，未来有机**构建自己的S2b2c战略的有c端市场的流量分发型平台、流量整合型平台，还有上文所提到的SaaS平台以及O2O（2b）型平台，这两类平台都发力于b端，依托b端某个细分领域，形成差异化的发展优势参与市场竞争。
目前主流的家装SaaS平台一般依托于3D云设计软件所搭建，主要服务于各家装从业单位的设计师；平台起步于3D云设计软件公司，软件公司盈利模式简洁高效，软件突出的边际收益为公司带来良好的利润，这为软件公司进一步衍化为综合性的SaaS公司或SaaS平台带来信心。
优质的设计软件是其发展的核心，也是其坚实的技术壁垒，以此为基础吸引设计师用户，一方面可以积累大量设计师、家装公司、门店经销商资源，进而促进工厂等供货商向平台的聚集，同时可以收集商品模型数据、案例数据；另一方面，供货商向平台提供的真实的商品模型等数据，使设计方案的落地能力大大加强，商品到消费者手上的路径变得更加畅通，因而有机**产生设计师与商品的双边促进机制，如果再进一步推出商品详情、预算助手等功能，可谓开通了一条高价值的营销渠道。
3D云设计平台的代表有酷家乐、三维家，推测两家市场占有率**过8成，同类型云设计软件的生存空间已经遭受严重挤压，只能寄希望于开辟新的发展路径，软件中虚拟模型与现实商品的连接也同时让一些创业团队联想到SaaS平台与供应链的连接，借由虚拟技术来销售商品；门店商品的可展示数量将得到海量提升，家具内饰的组合搭配效果也将变得非常直观，可以更好地提升消费者转化率，如果将商品供应链打通，由平台将数据化升级的商品传递给b端，平台不但掌握了供应链优势，还获得了良好的消费者体验优势，为此平台还进一步开发了云设计软件的VR体验功能。
不过团队马上就陷入困境，自己的云设计软件几乎已经没有市场，依靠软件带来收入微薄，但为提升转化率又必须继续升级软件的效果呈现和营销功能，还需要对软件开发持续地投入资源；然而搭建供应链的投入亦不见立竿见影的效果，在不具备订货量基础的情况下贸然开展供应体系搭建，只**让供应商与合作伙伴随企业空转，消磨所有人信心。
此外还有一些以开发项目管理、资源协调等辅助性SaaS软件为出发点的团队；此类软件如之前所说，初期缺乏系统化的解决能力，整个市场的需求并不敏感，一般服务于有一定客户量的装修公司客户群体，盈利有限，创造的价值有限，缺少后续开发的现金流，这也就限制了其进一步发展的潜力。
O2O（2b）型平台与O2O型平台的区别在于不直接面向c端消费者，而是为生产端和b端提供一个线上线下信息交换平台，主要有以下两类：
除大多结合云设计软件的供应链型SaaS平台和处于供应链建设中的流量型平台之外，还有一类利用自身原有渠道所构建的供应链平台，此类平台一般在依托主营业务所维持的供货体系上向平台扩展，对下游的线上线下门店和装修公司进行推广，通过积累采购量来向厂商谈判，更像是团购平台。
那此类平台在自身吸纳能力以外扩大供应链进展如何？
我们从处于平台上下游供求两端的立场来思考，作为下游b端最重视的在于其所采购的商品不可因质量问题而影响主营业务的信用，b端更愿意选择的是品牌亦或是长久稳定合作的供应商；平台想依靠价格来打穿b端原有的供货体系首先自身的信用要能够有效延续，这样平台自身也要形成品牌或是有长久经营积累下来的口碑线索。
在入驻厂商方面，没有形成品牌的厂家，平台不做推广b端不**轻易选择，厂家的产品也就没有通过平台实现收益，只是变为平台数据库中SKU的数量“+1”。
在品牌厂家方面，平台想要使商城体系运作起来又不能少了这些品牌厂家商品的站台，这让平台在谈判当中处于弱势，其必须要有拿得出手的筹码才有谈判空间，以赢得厂家主流商品的入驻；这些筹码可以是订单量或优秀的流量数据，也可以是先进技术延伸出的创新型商业模式，毕竟空谈的商业模式厂家并无兴趣。
实际前面提到的各个类型的平台在供应链建设过程中，首先在SKU的搭建上，都在面对相同的问题——是否对厂家有谈判能力，从这些问题可以看出供应链搭建是在自身主要业务得到良好发展的前提下而开展的，一开始就着力于SKU的铺垫工作可以说是对业务流程的混乱安排。
第二类O2O（2b）型平台是聚集行业内各类产业工人资源所搭建，为装修公司或门店经销商提供一个灵活用工条件的产业工人平台；此类平台避开c端消费市场，相较于O2O平台不必陷入复杂的多边运营模式当中，经营难度降低很多，减弱了对外扩张的束缚，并且其可以直接获取产业工人的服务数据，先于其他平台搭建产业工人的评价系统，这可以让平台在未来竞争中握有更多优秀产业工人资源的优势。
但此类平台是否占据一个有利生态位让人存疑，b端一般拥有固定合作的产业工人群体，只在特殊情况下有临时性需求，其存在并非刚需，所能解决的痛点也不是普遍存在的；不过其中一个子类因电商市场的繁荣而衍生出来，C端在线上商城购买的家具、家电等商品发往全国各地，并且需要安装、售后等上门服务；而绝大多数商家并没有对全国的线下服务能力，也不可能为某些地区少量的订单组织自己的工人资源，此类产业工人平台的产生很好的解决了此类问题，商家通过平台预约到当地的各类工种为c端提供上门服务。
这样商家的订单不再受地域的限制，工人也可灵活安排自己的时间，随着订单量的上升，工人也**向平台聚集，平台的竞价机制和工人的评价机制又**促进更多的商家订单。
表：各类型平台上下游关系汇总
观察各类型主流家装平台的竞争形式，无外乎都在对c端流量、供应链、行业从业者三种资源争夺。
三种资源都处于整个价值链当中的关键位置，处在消费市场竞争的家装平台不可避免要为三种资源角逐，也只有三者高水平的结合才能为平台赢得行业地位；但各类平台自身所拥有的条件不同，发展的路径不同，对三种资源就要有清晰的衡量；如果平台一味地迷信某种资源所带来的竞争力，或是对某方面不合时机的错误投入，不但不能使资源发挥最大价值，还可能因时间的浪费逐渐丧失市场中的竞争机**。
如何理解这三种资源其实在之前对各类平台的分析过程中已经涉及，如流量型平台对b端的聚集，为什么平台拥有质量上优势的b端比拥有数量上优势的b端更重要？
一个原因是c端在对其选择上所面临的巨大压力，另一个原因是优质b端的稀缺性，这也适用于其他聚集b端的平台；当下，特别是传统行业基本上都处于一个饱和竞争的市场环境中，家装市场的进入门槛也并不高，b端数量始终被维持在一个高位的平均能存活的基准线上；而且现在传播途径丰富广泛，无论是平台还是c端在获得方式上又非常便捷，b端资源的总体价值也就不够明显。
而优质b端，在行业中相对少数，稀缺性也就得以显现；对于设计师、产业工人这样的行业从业者资源，与优质b端的问题一样，优质的行业从业者同样相对少数，并且处于价值链最起始端的位置，质量问题对整个链条的影响更为明显，优质从业者的重要性也就更突出。
行业饱和的问题也反映在商品方面，工厂总数同样维持在平均能存活的水平上，而且大部分厂商不愿意冒市场风险来进行独立的产品设计，进一步加剧市场上商品同质化竞争；从这点看，供应链中商品源的资源价值也非稀缺。
可能在这里读者一直**有个疑问，为什么一定要强调资源的稀缺性？
这一方面是稀缺性资源的溢价，优质资源的溢价在于客户选择上所减少的风险；另一方面在于与未来风险的对抗，深入地观察，实际上资源的效力在随趋势和环境动态变化，就如当下产能过剩所形成的充分的市场竞争，普通商户和商品在面对消费者的谈判能力处于弱势；这样的弱势在未来还**持续突显，因为科技、生产水平在持续提升，商品成本持续下降，产能也将进一步加大，那么普遍的商品资源价值也自然随议价能力减弱而下降。
在未来变化中能够相对普通商品之下对抗消费者谈判优势的方法只有形成商品的差异化或口碑影响力优势，形成这类优势的优质商品也处于相对少数，其也更具有抗风险能力。
对于稀缺性资源优势，其应该掌握在优秀生产端（b端、从业者及工厂）自己手中，议价能力也在其自身，掌握这样的资源能否为平台带来优势？
实际上平台所发挥的聚合能力可以放大资源优势，这些增量也就转化为平台自身的资源优势；优质的资源相对不容易获取，因为到目前为止其口碑信息并没有任何形式的可靠并且能够快速识别的标签，在与陌生c端或雇主之间直接产生连接的路径并没有打通，这就形成一个优质资源相对稀缺而且分配不均的局面。
如果平台能将优秀的资源聚集，构筑起自身的优质资源壁垒，不但可以最大化发挥优质资源自身的价值，同时聚集的优质资源还带来更多口碑上的聚集、服务质量的安全性等增值效应，带动资源价值得到多维度的放大。
对比数量优势的平台，如果只是对资源进行普遍性的积累在一定程度之后部分资源的效用将变得冗余，资源自身的价值被稀释，资源的聚合也没有为平台带来任何价值剩余，普遍的资源对于所有平台也只**变得更易获取；其带来竞争优势将逐渐变得疲软。而获得质量优势的平台将获得更多的增益作为推动，有更强的飞轮驱动平台增长。
回到实际运营当中，优质的生产端资源相应的需要平台有更多的投入来进行筛选，这将**拖慢平台发展的节奏，而且只有在平台能够为优质生产端带来更多的收益前提下，才**向平台聚拢；这要求平台深入思考如何形成和维持一个优质资源聚集的机制；而对于一些依靠b端或生产端数量基础盈利的平台模式，筛选优质资源就成了一个长期价值与短期价值权衡的艰难决择。
前面所提到的优质商品资源，不同于人的因素，其标准化要高于从业者的标准化，对优质商品的筛选工作相对直观，操作上更有效率，获得这样的稀缺性优势的竞争对手也就相对变多；那供应链资源的稀缺性优势是否还有再进一步扩展的空间呢？
实际上家装行业不仅是商品同质化，品类也是丰富庞杂，一个家装需求如果软硬装修下来，从小到门窗橱柜的五金件，到眼花缭乱的建材家具产品风格、材质材料，再到家电厨电功能型号等众多大小决策已让业主头痛不已；就连业内资深从业者也都无力认全各式产品标准，这样的痛点在当今时代已显得异常夺目。
如何为行业瘦身，将商品精简，或是把解决方案与商品一同打包交付于C端成为一件非常有价值的事，而这其实也就是潜在的用户需求。
在家装领域，c端流量基本来源于用户的实际需求之中，流量有明确的目的性，吸引流量的方式要以满足用户需求为导向。
不过在引流的方式上并不是所有的需求点都适合营销，有家装经历的读者应该有过了解，家装用户的痛点多到不胜枚举；行业进步虽然缓慢，但也处在逐步优化当中，比如家装服务一次性大宗买卖的特点，供求双方单次博弈关系所造成的欺瞒消费者、增项漏项等问题不说被根治。
但因为市场激烈的竞争也已有所缓解，但很多平台、家装公司依然在采用贬损同行的方式做营销，妄图证明自己的清白，强调只有自己才是最靠谱的选择；这给消费者带来很大困惑，每个装修公司都如宣传般可靠，而自己在对装修公司的选择上无论如何心里都没底。
实际上过渡的利用消费者顾虑来做营销，不**让消费者的焦虑消失，反而将其放大，让消费者更慎重地权衡、更多家的对比，同时将疑虑带到与b端沟通及后续整个服务的过程中；这就是以营销c端焦虑为代价吸引流量带来的后果，不但持续拉高整个行业的流量成本，还无意间增加了自身的转化成本；在当下行业整体的服务水平逐步完善，消费诚信有望成为更多商家的服务准则的市场环境中，服务方还在利用信任问题开展营销推广来获取c端流量已是弊大于利。
现有的线上线下获取c端流量的方式投入已经变得昂贵和趋同，平台要建立自身的c端流量优势，还得深挖用户需求，提升自身的吸引力，从而获得低于行业水平的流量成本优势来参与竞争。
如何更深入地挖掘用户需求，我们先回到之前的“O2O平台产业端和用户端的影响力对比图”观察，自营型平台已对生产端形成强力约束，对用户的需求在信任方面也做出了比较大的改善，用户体验方面相较传统模式也有所提高，但为什么对用户的吸引力不能达到一个很高的水平？
实际上平台对用户需求的满足，除了在品质把控方面是否能做到让用户放心，还涉及对用户的诉求的洞察、减少用户的麻烦、满足用户更多精神层面的需要等多方面的服务，而平台在追求快速增长和标准化服务的情境下似乎已无暇顾及这些需求。
图：各类型平台的影响力建设路径
结合影响力对比图，可以描述出当下各类平台的发展路径；现有的O2O平台可以在强化对生产端的约束力方向上努力，满足好最基本的质量需求之后再深挖用户需求，提升平台吸引力，也可以在还未形成对生产端约束的情况下探索新的用户需求。
初创团队则更应该重视差异化竞争方式，考虑到建立对生产端的约束普遍陷入到复杂漫长的生产服务链当中，如果缺乏在这方面的优秀创新；首先更应该考虑深入挖掘新的用户需求，立足于某个巨头不**顾及的需求点寻求发展，再逐步扩大自身的影响力。
对于O2O（2b）平台和SaaS平台，在b端市场中可以建立更稳固的差异化壁垒，但这也成为其进入c端市场之前的一道巨大屏障，不能突破这个障碍，平台也只能局限于b端市场，探索其发展的路径，在b端市场形成足够强的影响力之后再进入到c端市场**是一条风险最小的路径。
在对挖掘用户需求的理解上，我们应该清楚每一代消费者都有其消费性格，需求也**随时代发展发生潜移默化的调整；在当下，用户享受到越来越多技术所带来的便捷服务时也**将新的要求投射到所有领域，用户的审美、生活方式也在接受多元化的熏陶，这就对现有平台提出更高的要求，也为初创团队留出创新和突破的空间；平台必须保持对用户需求的深入洞察，在新需求的基础上发挥想象力，才能对用户产生更多吸引，增强平台在行业中的竞争力。
这里用一个举例来讨论，家居建材卖场的门店位置一直以来都是按照商品功能来做布局，比如顾客购买沙发就到沙发区，购买瓷**就到建材区，一个大的卖场要移步另一个功能区可能要走上数分钟路程，这样的场景放在以前并无特别不妥，也便于顾客货比三家；但商品逐步线上化，用户的消费习惯已经从根本上改变，年轻用户在逛卖场前首先就已经在线上建立好了预算、款式的心理预期，到店消费的动线已经被网络修改，导购的销售策略也开始失效。
一直以来，如果顾客看中甲店的沙发，再看中乙店的窗帘，两者搭配是什么效果全靠用户想象或是导购员解释给用户；但3D虚拟展示技术的成熟也预示着原先让用户对商品效果自行想象的习惯已经落后，这里还牵涉到一个隐蔽的用户需求，无论厂商怎么做市场调研和收集销售数据，都可能**认为素雅的商品风格更受消费者青睐，厂商则依照这些数据来生产更多的素雅款式的商品；这里对色彩心理学有过了解的读者一定**有疑问，单调、冷色系、朴素的色彩只符合人群中的少数群体的色彩偏好；而在家装市场却成了大众选择，这并非对于素雅的装修风格经久耐看的观念，朴素的风格同样面临审美疲劳的问题，暖色系的温馨感、自己喜欢的色彩点缀总是让人眼前一亮，这才更应该符合大众的居家诉求。
如果我们向更深层次探索消费者做出此类选择的动机**发现，消费者选择商品的同时也在伴随着担心款式置入自己的空间不搭调的顾虑，这些顾虑在消费者置办成推的大小家具建材组合时，变成一个系统系难题，很多消费者只能望而却步；每个大小件都只能选择保守的款式，组合成一套还算凑合的软硬装修。
这些痛点都因为技术、社**发展而突显出来，新的机**也蕴藏其中，比如当下的家装公司开展的整体方案一站式服务，方案涵盖软硬装修到家饰配件；这极大的释放了业主精力，宜家按解决方案布局的动线设计也为用户提供舒适的购物体验。
这里所提到的家居卖场，在上游集中门店b端，下游吸引c端到店消费体验，我们也可以称其为一个线下的平台；其实一些连锁规模的家居卖场如果进行有效的互联网升级反而比普通的家装平台更具有竞争力，其所拥有的场地和线下体验是家装消费不可替代的重要环节。
如果卖场能够探索出以围绕家装整体解决方案来重新门店，吸引家装、居家周边业态入驻，配合3D虚拟展示技术将整体方案展现给顾客并能让顾客从中自行搭配，将在很大程度上提升线下的用户体验；同时借由虚拟展示技术增加商品数量、压缩门店面积，为门店设计新的店员薪酬制度，整合优秀店员实现店员共享化为实力有限的门店精简开支，这也在为b端提升效益。
不过这当中面临着诸多转型的风险和一笔巨大的投入，但作为卖场，在消费者新需求的期盼下，固守十几年前仅作为房东和活动策划人的角色已经病态丛生，不谋求新的出路如何面对门前冷清的购物长廊；要摆脱当下不营不销的局面，卖场还应该从自身最占优势的线下体验入手，消解用户日益凸显的体验痛点，寻找更清晰的需求场景。
为了更好地探索家装行业的用户需求，我们可以利用马斯洛的需求**进行讨论。
马斯洛需求**从心理学层面指出用户面对众多决策时所存在的需求从属顺序，即在满足更深层级的用户需求之前应处理好基础层级需求的问题，这为平台在发展过程中应该遵循的影响力建设路径提供方向性指导，再结合对家装消费市场的实际观察。
这里列出一个平台用户需求层级表：
图：平台用户的需求层级
实际上关于生产端的需求层级，在平台的双边模式特性下，生产端、b端等生产服务提供方同样属于平台用户，也因为使用平台可以达成自身的需求而聚集，需求层级的建设也同样对其产生吸引力；而平台之所以能够建立对生产端的约束，本质上是生产端为使需求得到满足而愿意在自由度方面做出的让步，因此平台对生产端约束力和吸引力的构建也在于对其需求层级的构建。
接下来，我们逐个对组成每个层级的需求元素展开讨论：
①消费安全：来源于马斯洛需求层级，包括消费者所支付的费用的安全性，以及所购买产品和服务质量的安全性，这是用户的选择任何商家的基本出发点，也是商家诚信经营的基本要求。
②性价比：是用户所认为的价格与性能综合权衡后最优化搭配的产品和服务，因为每个用户的心理价位、对商品的和服务的要求都有所不同，并不是一味地低价或是高性能就能迎合用户的偏好；这要求平台对用户做出精细划分，专注服务于某一细分用户群带来更多效率上的优势。
其处于第二需求层级的原由，直观上是为了迎合用户追求物美价廉的消费习惯，本质上是在调节用户损失厌恶的心理，这在消费安全基础上得以表现，也属于马斯洛安全需求的范畴，毕竟用户在安全方面得不到保障的情况下追求实惠将可能面临更严重损失的风险；需要特别注意的是，在当下经济处于下行的阶段，性价比应该受到消费市场的重视。
③便利性：惰性属于生物进化演变而来的基因本能，人也不例外，在没有温饱等生命安全问题所困扰的情况下人在所有行动之前首先要克服的潜在情绪就是惰性，因此将用户的便利性需求放在靠前的层级。
可能这里**有个疑问，用户对家装都很重视，愿意为此投入大量时间精力，如之前所说，家装行业让人头痛的繁杂流程、海量商品已更加突显用户对便捷服务的诉求；用户在所有的决策活动中也都伴随着惰性的情绪，服务方如果在更深入满足用户需求之前没有处理好便利性的问题很容易造成用户的流失，这些细节不可忽略。
性价比和便利性两个需求层级组成了用户的经济性需求层级，本质上是用户对于费用和时间的权衡，根据自身情况决定是否投入更多时间还是愿意花费更多开销来减少时间精力的耗费。
④社交需求：这依据马斯洛**的社交和尊重需求。包括用户与他人有一个能够产生话题、培育兴趣爱好等有利于交流、活动的空间和氛围的诉求，也包括他人对用户的尊重、**赏、关爱等自尊方面的诉求；这些诉求可以体现在用户的家中，也可以在服务方提供的任何场景中。
但这一需求在当下追求快速发展的社**环境中被压制、被忽视，如果在一个相对包容，不受过度焦虑所困扰的生活氛围中，社交的需求将**突显，这也**伴随着社交需要场景的消费趋势得到发展。
⑤个性需求：包括定制化的产品和个性化的服务，也包括用户对家装项目的参与所带来的成就感等自我证明的诉求，依据马斯洛**的自我需求，将其置于于用户需求的最高层级。
个性需求不仅仅是用户所表达出的需要，还有更深层级，用户无法表达的需求；无法表达并非让服务方对用户的潜在需求无从探索，这些线索埋藏在用户的经历、社**现在和过去的流行风向、以及各式各样的文化当中，其中蕴藏大量秘密，可谓是获得独一无二的市场竞争力的来源。
社交需求和个性需求两个需求层级组成了用户的精神需求层级，一场装修将伴随用户十几年的时光，是一条**长的故事线，充满诸多变化，涵盖众多的生活场景，承载了用户最丰富的情感，服务方在这当中的探索可以说永远都**有新的发现。
①经营安全：包括生产端、b端在与平台交易的过程中所涉及到的所有资金的安全，平台对生产端名誉的维护等；不过平台本身也存在着生存等诸多风险，与用户的消费安全一样，并不能保证经营活动中100%的安全，关键就在消费者用户、生产端用户对平台的信任；这要求平台平时就应该注意自身的信用建设，比如严格遵守对消费者承诺，不拖欠供应商账款，建立自身良好的契约形象。
②常规效益提升：平台（包括b端平台）为生产端和b端带来的订单以及通过技术、商业模式等手段提升其工作效率和降低经营成本，生产端通过平台能够获得**出往常的收益是生产端愿意与平台连接的根本原因；效益提升越多，平台也就越受到生产端的欢迎；与用户需求层级一样，这一需求要建立在安全的前提之上。
③边际效益：不同于常规效益的提升，边际效益提升强调的是有可大幅降低的边际成本；如果平台能为从业者创造出一个能带来良好边际效益的机制，其所带来的赚取高利润的机**将驱使从业者的涌入，这比常规效益的提升更具有吸引力，高收益的机**还**促进从业者提供更好的服务，是推动平台在生产端建设最强动力。
我们观察各个行业在对生产端建设比较成功的平台也是如此，如淘宝网店、抖音网红的盈利机制；不过在O2O平台领域难以找到能够产生良好边际效益的产品，对于从事施工作业的生产端，在目前的技术条件下，其每一份产出都需要时间的付出，这就很难从当中找到创造边际收益的业务，不过平台可以利用溢出价值、市场的价值期望来适当弥补这一缺陷。
对于设计师的边际效益，首先可以想到一个词——“知识产权”，平台是否可以结合设计师的创作开发出这类盈利机制，我们应该要有所期盼，而非急迫否定，这当中所孕育出来的是用户将拥有更独特的居住方案和市场中无限的创意，而无限的创意自然也将带动商品的无限创意。
④社**认同：包括社**对产业从业者的尊重、对厂商品牌的认可等，其关键在于文化建设。商业合作不同于对消费者的服务，精简的利益关系至上，通过互惠互利原则而合作，所以社**认同是一个锦上添花的需求；但是平台能够在有余力的情况下为这个需求做出适当的投入，同样能够加深彼此联系，增强平台影响力。
前面已经提到，并非所有生产环节都能产生明显的边际效益，平台实际上无法满足处于这些环节的生产端在常规效益上再进一步增加的需求，但有机**满足其社**认同的需求。
在实际运营当中，服务方并不是每个层级的需求都能充分满足用户，比如安全是企业永远都无法彻底解决的问题，但如前面所说可以从信誉的角度处理好这一需求层级的矛盾，当中考验的是服务方的业务能力和真正的道德素养。
在用户的性价比需求方面，本质上是用户对支出的厌恶，服务方不可能一味地低价来迎合用户，这就要求平台在极力降低成本的前提下对定价做出最经济的平衡。
如何评价平台对需求层级建设的程度，我们可以为每个需求层级引入一个取值从0到1.0的系数作为表达，系数越大则搭建完善的程度越高，通过对各级系数的累加，得出需求层级的总体建设程度。
下面给出一个简化示范：
表：O2O平台影响力分值的取值示例
对于系数的取值，首先需要确定的是需求所涉及的广度，有两个方面需要考量，首先是对平台能切实服务到的需求边界有充分的想象力，其次是业内先进代表在需求建设方面的实际参考。
在确定出一个有操作性的需求边界之后，与业内各种形式可以提供相关服务的服务方比照评估，获得这一系数的取值；不过当中的取值方式较为主观和粗糙，不同的视角观察有不一样的结果，如表格内所列出数据仅作示范，为方便作出参考，笔者其对取值思路的部分摘选如下：
①流量分发型平台在对用户服务的除一些监管工作外对其他服务参与度极少，用户安全需求以外的需求由b端所提供。
②自营型平台属于自行组建产业从业者群体，生产端的经营安全需求和常规效益提升的需求不再适用平台依靠此类需求吸引生产端而形成的约束条件，不过通过内部管理转化为组织内部的约束，社**关系的转变也使需求产生转变；但需求层级的本质未发生改变，就业保障所涉及的也属于从业者安全方面的需求，薪酬绩效所涉及的大部分是从业者效益方面的需求和损失的厌恶（这里还有个思考，自营型平台并未在过程中撮合生产端与用户的交易，平台的定义对自营型平台是否还成立）。
③对于高层级需求的建设与社**发展的变化息息相关，实际上充满未知，服务方在建设的过程也是在其中探索的过程，在对其评估应该保持开放性，取值也**适当保守。
评价的目的在于将需求层级的建设转变为可量化的指标，当然，想要对需求层级建设程度更精细化的评估还需要更深入的调研，也可以利用分析工具将评价项细化评估，这里不再展开讨论。
回到需求层级图表中分析，平台对用户需求服务层级的建设推动用户吸引力的增强，对生产端需求服务层级的建设推动生产端吸引力和约束力的增强。
从前面的讨论中我们知道，获取用户（c端流量）和生产端（供应链、行业从业者[及b端]）是一个系统性演变的过程，用户和生产端的需求服务层级的建设也**在一定程度上带动用户吸引力和生产端约束力的相互促进增强；也就是说需求层级的建设也是平台在价值链中的影响力建设，这使得平台处于价值链的的地位趋于稳固，也为平台发展提供持续的动力。
既有的平台在发展过程中应该对需求层级有系统性的思考，以便持续地提升自身的市场竞争力。
对于初创平台来说，如何能搭建出一个高评分需求层级的业务系统是至少要考虑清楚的一个问题，否则一出生就将落入红海的漩涡；而在现实当中，需求与其另一面——成本，是商业中永远不可避免的矛盾，商业的版图围绕需求展开，商业的行动却围绕成本所节制，因需求扩展，因成本收缩，这就是商业发展中需要平衡的一体两面。
对需求层级的构建并非无止境，这意味着成本的堆叠，所以平台在构筑需求点时必须探索出需求和成本最有利平衡点，集中有限资源在核心需求点发力，由此将获得**越同行的动力助推平台发展。
前面谈到需求**随趋势而产生变化，成本也同样处于变化之中，比如平台早期的流量成本到现在激增了几十倍，直接导致当下错过时间窗口的流量型平台不再具有快速发展的能力；但换一个角度思考，是否有某些需求的成本有下降的趋势，让需求的实现成为可能，影响成本的因素除了外部不可控的文化、市场发展等趋势所主导，还有内部通过技术创新所产生的突破性降低；这往往为创新者带来良好的利润，并且具有一段时期内对抗竞争对手复制的能力，对比商业模式创新更具竞争力，不过通常也伴随着巨大的投入和风险。
技术创新的同样是基于需求，这可以从当前已知和当前未知的需求这两方面考量，对于已知的需求，更多的是从成本优化空间最大的需求入手；但这是一个很不幸的话题，对某块业务成本的缩减意味着切去了谁的蛋糕，也必然要面对失去利益者的反噬，这当中需要创业者自己去体**。
对于未知的需求，更多的应该从对价值链最具影响力的需求入手。这里引入一个个人的想法供读者参考点评，未来C2M、C2B平台模式极具价值；不过其以销定产的算法模式需要依靠大量的数据支撑，是否存在一种可能，在没有消费数据的情况下对用户使用场景进行预判，通过经验数据和推测数据来指导消费行为；将算法的运用提前到消费数据产生前，虽然这可能**损失部分消费体验，但降低了C2M、C2B平台模式的规模门槛，特别有很多消费行为用户在此之前并不知道其需求，这为用户在决策前提供了参考，也促进了流量的转化。
这里举一个家装场景的例子，比如对一个空间比较局限的户型，厨房的使用面积很小，在橱柜定制时已作出最大化布置；但用户在实际使用的厨房的过程中明显感觉不够用，如果在掌握用户户型和装修风格的情况下向用户推送算法预测的解决方案，比如符合户型和风格的创意性收纳工具、附加挂件商品等，这样的解决方案也可以利用到整个居住环境；而这些数据可以依托经验库中设计施工和使用的经验、装修风格偏好引出的购买风格偏好等研究而产生，如果团队能够将经验数据还原到足具规律可循，或许可以借助机器学习的方式来探索这一模式，我们暂且称其为I2C2M/B（intelligence to Customer to Manufacturer/Business），其在C2M、C2B平台模式的基础之上；针对自身需求模糊的用户，提前对用户数据配合运算，以便在复杂程度较高的消费场景下提前给出用户解决方案，这对家装施工、安装既成结果不可逆的特点尤为重要。
不过无论何种形式的创新，成功的前提是在竞争之下能够存活；这里有一个衡量竞争力的简单标准，你的产品和服务是否能为一个家装服务项目减少1万元的总体费用，这个数字可以有花费减少的部分，也可以有真实价值提升的部分。
1万元是绝大多数平台和家装公司的利润线，一个小数千的费用突破可以被既有的竞争者通过补贴所磨平；而作为初创团队没有对手的成本优势、口碑优势，很容易在消耗战中落败，如果自身的竞争力是靠补贴所带来的数千元标准，这样的平台无奈是生存堪忧；但如果做到可以向1万元数字靠拢的费用优势，也就跳出了传统势力的包围圈，在新的生存空间谋求发展。
结合主干元素，我们将此文的主要结构进行一个梳理，以作简要回顾。
图：文章主干元素结构图
①首先我们从价值链的角度出发，探索了“平台”对于家装行业这一新事物融入到家装产业价值网络所形成的新结构；而作为新结构的中间环节必须对上下游形成稳固的连接，价值才得以安全的传递。
②如何形成有力的连接，关键在于吸引和约束，对上游的约束和对下游的吸引是平台稳定运转的向心力，这就是平台对整个价值链条的影响力。
③再深入探索，平台的影响力来源于对上下游需求的满足能力，由此推导出用户和生产端的需求层级，便于将平台的影响力建设分解为可量化执行的指标。
④不过需求层级的建设受到成本的制约，平台必须将有限的资源合理的应用才能将影响力最大化建设，这当中应该有对需求、成本的变化趋势的深入洞见，找准合适的定位，从而有效的降低成本。
⑤对趋势的正确判断和定位是对不可控因素的准确适应，但我们还应在人的维度发力，这当中较为强调技术上的创新，让平台的发展在可控的领域内得以推动，而这将为突破现有局面蓄积强大的势能，这就是平台发展的破局点。
这当中还用了大量的篇幅介绍互联网家装的发展历程，从早期的家装公司到流量分发型平台，再到O2O浪潮之下的流量整合型平台和自营型平台，很明显家装产业如同一个产业巨无霸；拥有**长战略纵深，产业众多、环节繁复，互联网舍命狂奔式的作战方式如同纳粹德国用闪击波兰的方式闪击苏联，实力不济且后继乏力，现实当中各类平台也在限于地域和产业的浅水区挣扎。
再到之后的向S2b2c模式升级的各个类型的平台，首先就应该明晰模式升级的挑战和门槛，流量型平台在升级前所面临的品牌价值漏洞能否填补；而b端市场的平台如3D云设计平台、电商产业工人平台都找到了良好的生态位；但想要进入c端市场角逐，还应蓄积足够的影响力势能。
之后还探讨了各类平台对三种资源的争夺所应该把握的核心，对于生产端资源，其关键在于稀缺性资源的把控，而对于普遍性的资源则强调适当的获取，专注自身竞争力建设反而在资源的获取上更加通畅；对于c端流量，其关键也是最本质的初衷，平台要围绕用户需求来构思和建设，从而获得优于对手的吸引力势能。
在探讨完平台建设的最后，再回过头来问一个问题，什么是“平台”？
平台作为消费者用户和生产端用户交易场所的提供方实际上并未深刻触及本意，平台（platform）也是公共的设施和所有参与方的舞台，是消费者、生产端用户及可能的衍生产业从业者共创共建的场所，所有人一同为构筑一个互惠共利的空间而贡献自身的智慧和行动；而非某个团队和投资者的私有，这是真正的“平台精神”，团队只有秉持这样的价值观才能将自身影响力传播出去，获得用户凝聚，对抗发展过程中的未知。
后记
笔者在写此文的过程中正逢国家市场监管总局《关于平台经济领域的反垄断指南（征求意见稿）》发布，如果平台形成一定影响力也自然将取得一定的市场支配地位，而取得市场的支配地位本身并无对错之分，关键是平台如何利用这一垄断性优势。
另此文仅代表笔者个人观点，请读者理性辨析，对可能有所偏颇之处乐望指正点评！
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