时间: 2021-07-30 09:15:12 人气: 7 评论: 0
数据体系不仅是你科学规划的基础，更是你公司生存发展的核心要素。
文章主要内容包括以下几个方面：
不知道大家有没有听说过“硅谷蓝图”这个品牌？
硅谷蓝图是一本讲述如何全面升级销售商业化体系的“黑宝书”，书中详细阐明了完整的销售体系进化方法论，同时也用大量细节指明了具体执行的路径。在去年 12 月发布，在国内 2B 企业的 CEO 圈比较火，现在还有 600+ 人排队领取内部版，预计明年年初**正式出版。
另外，硅谷蓝图也代表我们规模化增长体系，也是我们做咨询的品牌。我创业硅谷蓝图之前，是惠普中国区云计算集团营销副总裁。在惠普之前，2003-2013 年的 10 年间，我在中国替老外的软件公司管中国区业务。我 2003 年回国，回国前我在美国做产品市场经理，硅谷蓝图就是基于这二十多年的经验。
我们觉得在中国做这样的事情蛮有意义的，我的这套**是从 SaaS 开始，但是可以应用在整个 B2B 的体系发展上面。我们想做的是给一线销售搭建一个好的体系，然后让每个销售基于这个体系良性发展。
我们美国的合伙人 Jacco 有一句很重要的话：实现增长的最佳方式不是聘请明星销售人员，而是设计可以复制的成功。不管大成功，还是小成功，把它沉淀下来，用这种方式持续沉淀达成增长，那是可以持续稳定的增长。
这正是《硅谷蓝图》的核心理念，是基于我们的方法论，“设计可复制的成功”。
综合国内外 VC 和著名市场调研公司 IDC / Gartner 的数据，中国的 SaaS 类投资在 2015 年的全球高峰达到了美国同类投资的一半，而同年销售产出仅为美国同行的 5%。这里面有历史业绩积累的因素，美国同行通常也可以高效地向全球售卖产品，但是销售效率的巨大落差也是毋庸置疑的。
这个落差不仅体现在体量，也体现在毛利和增长。比如微软 2016 年的收入是中国最大软件公司东软的 70 倍，毛利是后者的 2 倍。
70 倍是什么概念？也就是微软在全球复制了 70 个东软，每个国家都有东软。
一个通常的认知误区是，之所以有这个落差，是因为美国 B2B 销售人员的素质大大高于中国，市场成熟度大大**过中国。
但是以我的了解，不仅美国细分市场挑战同样巨大，美国的公司每天遇到的运营方面成长的烦恼与国内同行相比也是大同小异，销售人员也需要不断高质量的培训以达到岗位要求。
那么为什么美国销售效率那么高？两个原因：
一个是长期高强度竞争而达成的对最佳实践的行业共识，二是高质量咨询公司的存在，使得对整个销售知识体系的主动积累，沉淀和提炼思考成为可能。
美国销售 VP 大约每 18 个月到 36 个月也**换工作，不同的是每个新挑战都有可能找到优秀的咨询顾问和高管教练共同面对。在任何行业任何国度，知识都是核心竞争力。
中国 B2B 市场竞争程度普遍低于美国一个数量级。从这个意义上说，只要拥有对的知识，以中国人的执行力，国内 B2B 公司的机**其实是大大**过美国同行的。
我们发现，中国的销售管理思想需要进化。一个萝卜一个坑，很多公司是通过“坑”去找对“萝卜”，但是我们应该更注重与设计一个好的“坑”，这样可以保证“萝卜”来了之后可以留下来，然后生长、长大，因为如果“坑”存在问题，“萝卜”很容易走的。
那么为什么中国的 To B 的体量这么低？
原因在于美国公司找到一种全球化都能复制成功的体系,我们不妨从美国蹚浑过的河和摸过的石头直接拿过来，来弯道**车。但这里面很重要的一点就是，如何把数据作为一个体系作为高速增长的基础。所以，这就是为什么我跟神策走的比较近，且今天愿意过来分享的原因。
《硅谷蓝图》的核心理念就是基于我们的方法论，“设计可复制的成功”。主要包括四点内容：
换一个角度，如果把每年增长的 100% 分到 12 个月，那么每个月只需要增长 8%，也就是那 7 个业务增长点每个月只需要增长 1%。如果有专门的人负责这 1%，基于他/她过去的经验就可能**有很多方法和选择。每个月达成这个 1% 的增长，就是我们管理咨询的数学核心。
500 万到 5000 万是 2B 企业最核心的增长阶段？
年收入 500 万差不多标志着初创公司完成了从零到一地积累，对产品市场契合度有了一定的认知，开始有了第一批十几家大 B 客户，或者几百小 B 客户，上千终端用户。最佳客户画像开始清晰。 虽然销售绝大多数仍就需要通过创始人达成或者产品依靠大量人工介入转化，业绩极其不稳定，但是跑道存在，大方向向上的趋势也可以确立。
我们的经验是，公司需要在接下来 12 个月内将业绩增长 3 倍，即达到 1500 万左右。这个速度在细分市场才可能成为领军企业，为将来与行业 2-3 名进一步拉开距离打好基础。
这个节点通常创始人**考虑引进第一批职业销售人员，以期快速增长业绩。这通常也是创始人犯的第一个错误。
正确的做法是在引进销售之前先初步解决客户流失和营销获客问题。客户流失率的降低意味着收入和现金流的改善，同时通过产品升级进一步打磨最佳客户的画像，为营销获客产生稳定的销售漏斗打好基础。
最好产品自带粘性和获客能力。同时创始人要考虑帮助新加入的销售人员解决获客问题。一般情况下创始人都有个人 IP，有对的朋友圈，寻找商机似乎没有什么问题，但是放在一线销售身上可能就是问题。
把前端获客和后端客户成功的问题大致做到可控，创始人才能着手引入第一批销售人员。
从 500 万到 1500万 是销售模式的第一次转型，必须做到：
接下来，如何达到 5000 万有两条道路。
如果第一次转型执行得好，可能公司第一年就能**过 1500 万。那么第二年是否能够再增长 3 倍，直接达到 5000 万的水平？
有这个可能性，如果跑道足够好，政策非常给力 。
这种增长需要细分市场本身快速增长，可能基于一轮比较大的融资，必须执行一套完全正确的增长模式。但是如果不是市场压力大，我并不建议把步子迈得那么大。因为从 1500 万到 5000 万需要经过 2 个阶段的转型，以 3000 万为间隔。
1500 万到 3000 万的过程中需要解决的问题包括：
**过 3000 万的公司一般员工人数**过百，甚至到几百人。员工人数的增加让分工协作和精细化运营成为可能。
这个阶段公司需要集中解决：
快速**越 5000 万这个坎你可能就是细分行业老大。基础打扎实你**发现之后**过一个亿并不是难事。
再往上走这套体系就**有血有肉，同时不断通过细节的打磨长出新的肌肉。这样你的业务基础就是稳固的，可以放心的开疆拓土，招兵买马。
一套务实的体系并不**降低你的发展速度。相反，她**是你业务增长的保证。
如果你也想走体系化发展的道路，请关注硅谷销售研究院的公众号。我们将在近期推出帮助 CEO 搭建实现规模化增长业务体系的培训课程。
把主营业务做到极致分为三步：
中国销售管理非常难，尤其对于销售周期长的项目型销售，过程很难管理，且难以复制成功，那么，企业如何提升业务业绩？困扰 B2B 公司的老问题其实只是问题的表面，表面下面每个公司问题的实质都不一样，但是不外乎产品定位、聚焦层级、商机获客、销售管理和客户成功。
只是如果没有核心逻辑和体系，很难基于数据去做决定。结果就是每个决定都很难。大家一个普遍的问题，就是没有建立一套完整的业绩监控体系。没有数据基准线，做的所有事情结果好坏都无法评估。
我认为把主营业务做到极致分为 3 步：
如何搭建数据标准体系？
图 1 数据标准体系
把主营业务做到极致的第一步是，销售管理必须搭建一套符合你们公司实际情况的数据体系标准。有了基准点和线，你才能做些实实在在的事来提高公司运营效率，向极致发展。
然后你才能和全球最佳公司比较你的差距，才能有提高的动力和可能。
这里我们提供一个我们统计的数据，把销售团队通过专业程度比较各自结果，你们可以看看自己在那个区间。
图 2 销售团队专业程度
同样的 1000 个预期客户作为商机进入流程，仅仅由于 3 个转化率的不同造成最终赢单数量和折扣的很大差别，导致专业团队的业绩可以达到业余团队的 6 倍之多！
图 3 商机转化
注：预期赢单率是预期客户到赢单的转化率。
所以真的不要小看每一小步的进步，几个小步叠加一起来其实有巨大的“复合效果”。
如何找到公司团队销售效率的问题核心？
再好的团队都希望把业绩再上一个台阶，前提是要有一套合适的，能够发现问题的数据体系。有了体系才是科学管理的开始，然后你**发现所有的体系都是通的，因为底子是数字，而数字最客观，最直观。
对业务数字及其背后逻辑进行分析之后，一般就能找出业务脱节的地方，那就是问题的核心。没有数据支撑，一切只能靠猜，靠直觉。
比如说，所有人都认为商机数量不够，但很多时候数据提示是商机质量不行。有时候你认为商机数量质量都不行，但事实上问题出在你的销售售前没有配够。
总之，数据体系不仅是你科学规划的基础，更是你公司生存发展的核心要素。
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作者：神策数据，公众号：神策数据
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