时间: 2021-07-30 09:31:04 人气: 11 评论: 0
企业成功的起点不是商业模式，而是机遇和需求，要满足用户什么样的需求和愿望，才是一家成功企业的商业模式的源头。
在阅读本文前，请思考以下问题：
今天跟大家分享我对用户洞察的一些感悟，角度是这些年我看到的关于客户洞察容易陷入的一些误区。
彼得·德鲁克曾说，赢得竞争就要着眼于客户，企业的唯一目的就是创造顾客。
对企业来说，赚钱其实是一个副产品，是创造出顾客以后自然而然的结果。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要，顾客认为他购买的是什么,他心中的 “价值”何在，却具有决定性影响。
企业成功的起点不是商业模式，而是机遇和需求，要满足用户什么样的需求和愿望，才是一家成功企业的商业模式的源头。我们要对客户充分观察，发现其模糊和潜在的需求，任何未满足的需求和服务的不足都是新业务起步的基础。这里特别提醒大家，如果你的业务没有建立在服务那些未满足的需求和现有服务的不足，你基本很难在红海竞争中脱颖而出，目前我看到的大部分企业新业务是赶时髦，或者觉得这样可能很赚钱等不客观的动机上。请想想你做现在业务的初心是什么。
无数调研发现，以顾客为中心和企业收益增长是强正相关的。收益增长的企业往往有三个特征：
这三个特征都跟顾客相关。
关于客户洞察，有八个常见的误区。
说起细分市场，大家常**用年龄、收入等进行描述。真正的细分市场不是按收入、地区、婚否、家庭、年龄等人口统计学特征划分的，它指的是有着相似需求和利益的一群人。还有人按照产品进行细分，说我是个精品商店或普通商店，这也不是细分市场的正确划分方法。
总之，不考虑用户需求是最大的错误。细分市场由特征顾客组成，而非产品和服务，只有把需求说清楚了，才有资格继续往下说有相似需求的这群人的年龄段、收入、婚否之类的特点。
举例来说，麦肯锡下面的一张图表就能说明，为什么说做“白领最满意”的品牌一定**关门。
如果你的定位就是卖给白领，100个顾客里67个白领33个非白领，就是卖给白领了吗？最后只有一条不归路，低价，天天搞促销。但是如果你把67个白领划分为5类人，情况就不同了。
这67个白领是一种人还是5种人？传统的思维是一种人，现在的思维是将其视为五种客户，要用不同方法去做。客户不同，产品、营销、渠道，甚至团队就都**不一样。只要客户不定，什么都定不下来，什么都**有偏差。
如何进行市场细分呢？
主要有四个方面标准：
（1）人口社**、经济地理
如果你问企业家们，其目标用户是谁，他们往往**说用户是25~35岁、收入在1万左右的白领；这种说法天生的缺点是你无法判断用户**不**买，这种描述下的目标人群跟未来的购买行为没有关系，但优点是比较容易量化。
（2）行为消费标准
这个是购买的五个W一个H，买什么、什么时候买、什么场合用、每次的数量、购买的方式、为谁买、定期买还是偶尔买等，这叫行为标准。最近很火的场景营销就是这个领域的要点。
（3）产品品牌态度动机
品牌动机，往往是类别、价格、款式，种类，即用户购买产品的背后动机是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用户的生活方式决定了用户购物的动机，比如你是一个追求自由，有独立见解的人，那你购物的决定因素可能就不是品牌知名度，而是个性化的关注品质的品牌。很多品牌宣传的自我优势主要还是停留在产品功能层面，如质量，款式等，但其实这些很难差异化，因为容易复制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美国娃娃、哈雷、乐高等。
此外还要考虑一个问题，你是要抓小池塘的大鱼，还是要抓大池塘的小鱼？小池塘的鱼往往是同一种，你用同一种鱼钩，在同一个时间就能抓住；大池塘的鱼虽然很多，但是难度**非常高，你的鱼钩、时间、对象、鱼饵都是不一样的。比如，“卖给白领”就是到一个大池塘里面去挖各种不同的白领，这个容易还是卖给一种特定的白领容易呢？做生意应该做哪一种呢？这个需要好好思考。
即使购买同类产品，客户也有不同的需求，所以用户要去平均化。满足所有客户的产品往往是在浪费资源，需要围绕不同的细分客户，推出跟他需求相匹配的产品和服务。
美国波士顿交响乐团是一个经典案例，它们的音乐厅美轮美奂，演奏技巧精湛，音乐令人陶醉，碰到的最大问题是，很多人来了之后就再也不**来了。怎么办？
波士顿交响乐团对听众进行了分类，也就是去平均化。通过数据分析，他们发现听众是不同的：比如有一类是核心听众，他们经常来，占总人数的26%，但贡献了总收入的56%，五年内平均每个人贡献5000美元；再有一类是尝试听众，他们只听过一次，占总人数的37%，但贡献的收入只占11%，这些人群人数最多，流失最大；还有其他类别，比如一年来两三次的；还有的出席过很多次，但保护个人隐私，并没有注册个人信息，等等。
有了数据分析，针对主要矛盾点——只来过一次的“尝试听众”，美国交响乐团做了大量的调研，结果发现：绝大部分人不再来不是因为听不懂，不是因为演奏家水平不高，不是因为品牌没有声望，不是因为建筑不好，而是因为他们从郊区过来无法停车。于是他们提出了解决方法：找附近的停车场合作，让来的听众可以顺利停车。基于测试组（停车新政策）和对照组（没有改变）的实验数据，测试组的收入高了5倍。
后来，这个乐团还做了另外一些事情，比如发现古典音乐的受众平均年龄接近60岁，家庭数很少，他们希望降低听众平均年龄，增加家庭，重点是吸引40岁以下的人。为了实现这个目的，他们做了许多尝试，比如：提供适合家庭的围坐座位，举办主打较短乐曲的儿童日常音乐**；针对高中生、大学生提供特殊票价的定制服务；给40岁以下听众提供折扣票；将年轻人优先安排在前排……最后，注册家庭的数量从16000增加到45000，平均年龄从58岁降到48岁，收入提高了9倍。
不过个人建议，做这种市场活动最好一次改变一个变量，稳妥一点，不能这么多同时干。比如这个季度做儿童，下个季度做老人，最好不要同时针对各个不同的人群实施各种活动。
李宁是一个典型的例子。李宁过去做得挺好，主打二三线城市，与耐克、阿迪达斯在一线城市，相安无事。2001年中国取得奥运**主办权之后，李宁心大了，开始模仿。比如，放弃了只有李宁自己做代言人的做法，开始聘请其他明星；原来主要**助中国传统体育项目体操，体操的受众跟阿迪达斯和耐克的受众不太相关，但后来李宁开始跟阿迪达斯和耐克抢，也要**助NBA等；模仿耐克启用了新口号“Anything is possible”，但没有激发目标用户的热情，而且还疏远了原来的客户群。
总的来说，李宁原本做的市场是二三线城市的老产品、老顾客，他现在要到一二线城市跟耐克、阿迪抢新顾客，模仿别人的新产品抢新顾客，从地区、产品、人群、广告语、标价，跟阿迪、耐克都看起来一样了。结果就是老的李宁客户觉得你变了，离开了你；新的年轻时尚客户觉得你再模仿，你也学不像，也打动不了我。
不仅仅有各种资源限制的创业企业必须寻找合适的细分市场，即便是成熟的大企业，在拓展业务的时候也要注意这一点，接下来我们在不要以蛇吞象的部分**讲到。
要学**用市场吸引力跟支持能力纵横轴来选择自己最合适的细分市场。
这张表告诉我们，可以从企业自身能力和市场吸引力两个维度来衡量自己应该服务的客户类型。
市场吸引力维度包括规模、成长率、产品价值、价格敏感用户比例、竞争密度等；企业自身能力维度包括销售能力、设计能力、品牌规划、供应链能力、制造技术与设备、团队能力等。通过对市场和自身能力细分的各维度评分，最终你将得到不同的细分市场，越往右上角的市场，无论是在市场吸引力还是能力适应度上面都是最适合企业的。
根据上面的分析，我们最希望针对的客户是市场吸引力高、公司又有能力服务的，实在没生意做，再去做那些市场吸引力一般、公司有能力做的。最不应该做的就是同时出手各个不同的细分客户市场。
初创企业不能心太大，否则容易躁败。
例如，龚海燕离开世纪佳缘以后创办了梯子网，后面的创业基本上创一个死一个。2012年从世纪佳缘退出后，她在2013年初创办了91网；半年后又创办了覆盖全国中小学生全学科的梯子网；2014年7月又推出那好网，做在线补课、在线家教。业务重心全面移到K12。后来，91旗下180个人中160个人调到梯子网。号称三年要烧掉4.5亿。重点是，梯子网面对老师、学生、家长三个不同的客户，做了一个平台，主要的产品有八个之多，定位在中小学生全科教育，高薪雇佣豪华团队，在全国拓展代理商。但由于现金流不足，外部资金迟迟不到位，2014年9月份梯子网大规模裁员，刚推出两个月的那好网关闭，几个月时间烧光了自有资金和融资**过5000万元。
她犯的最大的错误是什么？心太大，一口要吃个胖子，要以蛇吞象。她的产品在宽度、长度、深度各方面进行了全面覆盖。用户不聚焦、产品线太长、过分急于铺渠道，而且与其他平台相比没有差异化。
两三年前我就写过乐视的负面文章，并不是马后炮，企业要持续增长就要小心因为业务增长随之而来的复杂性。比如，乐视跟苹果相比，最大的区别是什么？无论苹果推出什么，核心业务的逻辑是很简单的，共享客户、共享成本、共享渠道、共享营销、共享竞争对手、共享研发能力、技术能力等；而乐视的汽车、手机、电视等，所有的业务都没有实现共享，资源分散，缺乏专注，各个不同业务之间没有协同效应。创业者一般都有宏伟理想，但理想不能脱离业务增长的背后的逻辑思考。
在《跨越鸿沟》这本经典书中，作者将用户分为了几个类型：其中5%是尝鲜者（innovator），他们偏爱创新的概念，对产品的质量、服务甚至价格都不是太关心，追求酷和新鲜；10%是早期采用者（early adopter），比如买苹果手机的人，从1代开始买的就是尝鲜者，从3代开始买的就可以算是早期采用者；大部分是主流人群，又可以分为两种，一是早期大众（early majority），一是晚期大众（late majority），他们对产品的性能、质量、服务的要求比较高；最后一种是落后者（laggard），产品进入衰退期时才跟风使用。
创业者需要从小处着眼去找早期客户，重点扶持早期客户，先精益创业，再大范围扩张复制。早期客户要维护好，100个人都维护不好，很难相信你还能找到和维护好1万个人，你先不要急着做1万个人，先让100个人铁了心跟着你，有了稳定的早期用户，就有了用户增长的基础。
《需求》这本书中有一个案例，讲的是美国加州的一家医疗机构Caremore,它在挖掘客户痛点方面做得非常好。比如，他们发现三分之一的老年患者没有按照预约的时间来看病，分析原因发现40%的老人由于独自生活，不能开车，只能打急救电话；再如，他们发现糖尿病人截肢率高，很多是由小伤口引发的，但医院没有专门的门诊处理小伤口，等等。这家医院的创始人从行业服务的不足对用户痛点和背后的原因进行洞察，最后做了很多竞争对手不愿意干的事情。比如，他们免费用车接老人来医院看病，专门搞了个门诊部处理小伤口，等等。表面看上去好像增加了成本，但却增加了营收。
由于解决了竞争对手不愿意解决的问题，Caremore的患者推荐率是80%，总体医患成本比行业低18%，住院率比行业低24%，平均住院时间比其他医院低28%，结果是比任何医院都赚钱。它的创始人说的话值得每个创业者深思：我们要减少用户麻烦，而非减少成本，如果我们能把人的重要性放在盈利前面，我们就能盈利。
伟大的公司都是痛点解决者，成功的钥匙是以用户痛点为核心的，不是产品服务本身。应该问用户3个问题：
记住，用户买你的东西，你先不要直接卖你的产品，更不要先说打折、推销，你应该先问他对这个产品的需求是什么，你为什么需要一辆车，为什么需要一个手机，而不是先说我的手机怎么好，说现在可以打折。只有站在用户需求角度，才**忘记自己，真正站在用户需求的高度去对产品服务实施差异化的创新。
客户生命周期也是客户细分的一个新的思考维度，同一个用户如果按照生命周期划分，可以分为将信将疑、潜在、新顾客、回头客、主流顾客、休眠、流失客等7种，应该围绕用户不同生命周期实施不同的个性化的产品服务。
无论是做客户关系、做产品、做定价还是做品牌，如果**脱离了用户生命周期都是没法用的。比如客户关系，对新客户来说，也许只是建一个档案；但对于老客户来说，你就应该数据建模、做数据清理，因为很可能他用了不同的邮件和不同的地址，但其实是同一个人。
再比如，围绕客户的生命周期要选择不同的促销方式。对新客户来说，跟他推荐一大堆产品没有用，他就想买一个产品试试看，这时候用合适的产品引流就可以了，可能要便宜一点；对于老客户来说，就给他推荐关联商品；对流失客户，不要推引流产品也不要推关联产品，因为他不再买了是因为你没有新产品了。
很多品牌不关心数据，而是凭经验和直觉来决策，无论是大数据还是企业用户的购物小数据，都可以帮助我们更好地洞察用户。
最后，真正严谨的科学的用户洞察方法是什么？首先要问问题，品牌的困惑是什么？然后要做行业背景研究，你可以先建立一个假设。比如，假设现在上新能够解决品牌转化率不高的问题。然后要做实验验证假设，构建流程，比如真的多少样本做问卷，等等。有正确的流程后，你再做数据分析，形成结论，如果验证下来结果跟假设是不对的，假设就应该放弃，意味着这个事情不能做，不能拍脑袋。
什么叫好的老师、专家？一定是当他告诉你某件事情好的时候，也提醒你限制性条件是什么？比如，这个结论仅仅在服装行业发现，不代表化妆品行业可以用，或者这个结论仅仅是样本数为300的时候得出的，不代表样本数是3000时也能得出一样的结论。这才是严谨科学负责任的专家。
最后总结一下，文章从8个维度讨论了用户洞察容易陷入的误区，并分析了应该如何做正确的客户洞察。
作者：关苏哲，微信公众号新关点，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。
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