时间: 2021-07-30 09:33:21 人气: 5 评论: 0
编辑导语：在工作中，我们经常需要团队作战，每个人在团队中的表现如何，为团队做出了什么样的成效，都需要通过复**来实现。针对于个人复**的文章已经非常详尽了，那么团队复**该怎么做呢？
大家好，我是老原，从事项目管理7年经验，职业原因，经常都是团队作战，所以呢团队复**做的比较多，再加上看了一圈回答，感觉大家对个人的复**已经分享的非常的详尽了，所以我就分享一些团队复**的方法，希望对大家有启发。
说到复**，就**想到联想CEO柳传志，一个酷爱复**的男人。
有人说，21世纪的企业将是学习型企业，按照这个发展趋势，未来企业的竞争优势将是你比你的对手学的更快。
未来没有什么模式可以照搬就用，互联网催生下，任何事物都迭代速度都远**我们的想象，一个组织的学习力，将决定这个组织的竞争力。
最大的养料来源就是自己的经验。
任正非经常说：一个企业最大的浪费就是经验的浪费。
很多企业都说要复**，一些管理者也认为应该复**，但每次都把复**开成了追责**，一复**就在找是谁的责任，根本无法解决问题。
复**有什么用呢？
一位CEO曾说他作为领导的诀窍就是“在尽可能短的时间里犯尽可能多的错误 ，从而不让这些错误成为绊脚石。”
阿里在2017年双十一之后各业务团队都开始集中复**双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”
在已经过去的2020年，很不一样。
我们也能看到很多企业活下来了，也有很多企业，消失了。
丘吉尔说：“不要浪费任何一场危机。”
这句话的意思大概是，福祸相依，在局势一**大好时，更要重视的是基本功，多想想接下来的挑战有哪些；但当我们在遇到危机时，也不要太过于悲观，积极寻找那些能够提高效率、实现质变的方法。
成功不是一个结果，而是一个过程。失败也是一个过程的失败，而非一个结果。
没有什么成功和失败是绝对的，复**就赋予了他们意义。我们能做的不是不犯错，而是不在一个坑摔2次。
对于成功和失败，应该是这样看待的：
复**的目的永远在未来。
**说：
赢的人要反思，我们侥幸在哪里，输的人要反思，我们输在哪里，哪些事情做好了，就**赢。
吴晓波的《大败局》，也是对“企业为何失败”这一主题进行复**的一次经典尝试。
这些失败都错了吗？被吴晓波这么一次复**和总结，可以帮助无数企业规避风险，总结经验，它没有错。
“我预判了你的预判”，我想也用在这里。
芒格也是一个很喜欢总结别人失败的人，“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”
借助复**思维，以有限的经验掌握无限世界的本质，是我们快速成长的最佳方法。
其余更多的好处我就不多说了，总结是2点：
第一，复**可以让我们的成功和失败都有意义；
第二，有些坑我们不必自己踩，提前知道大可以避开。
到这问题又来了，我们要怎么做一个好的复**，真的能够达到这两点的预期呢？
复**的根本是“人”，很多人在进行复**的时候就跑偏了，方法不对，努力白费。
想好做好一件事，就是掌握3个方面，技巧方法+注意事项+难点突破。做一次有效率、有效果的复**，同样也是如此。
先来讲讲技巧方法，方法论是老生常谈了，所有的方法论都是师傅领进门，修行看个人。
今天主要说说四步复**法，也叫GRAI复**法：
复**的开始必须是回顾。
回顾最初确定的目标和现在事态的发展，看看我们哪里做的好，哪里不够好，还有哪里要改正，有哪里要保持。
大家都看过不少方法论干货，看完基本一个样子，眼睛懂了，脑子不**，这还只是对于个人来说。
团队想要复**，能保证整个团队都**吗？要怎么办？抓重点问题：
第一，目标不清晰&目标缺乏共识。
如果目标不清晰或者大家没有打成共识，复**的时候你就**发现一群人天真的看着你，难道你当时说的不是这回事？你能发火吗？你不能！
只能看着大家七嘴八舌的吵起来，这次**议不用想，凉了。
要怎么解决？还是出镜率很高的SMART原则，确定出清晰具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控。
第二，藏着掖着。
我还在做项目助理的时候，出于对领导的恐惧和一丝社恐，复****从来都只是报喜不报忧，藏着掖着，生怕说出来被骂被嘲笑。
你可能**说，那就强制要求，对**议的内容做要求，但这就变成为了开**而开**，上有政策下有对策，他们汇报的内容一定不**是重点的问题。
想要解决只能对症下药，先要让大家明白，坐在一起复**是为了学习，这不是一个批斗**。
那要怎么让他们相信并参与呢？这时候领导就要发挥作用了。
我一般**先给自己做一番检讨，总结出几条经验教训，对做的好的地方也**拿出来分享，注意，不要自嗨，重点分享为什么做的好，分享接地气可实操的经验方法。
看到这里是不是能看出什么？
复**的意义在于「可复用的经验，才真的有价值」，千万别自嗨，你要是嗨了，别人更不敢说了。
第三，过分追求细节没有重点。
为什么很多人**讨厌开**，开**在我们的记忆里就是又臭又长的流水账大**，全部听下来没啥重点，或者是谁讲到了某个细节，大家就开始讨论起来了。
没有价值自然就没有吸引力，这是大多数**议的现状。
怎么应对呢？
首先，需要复**主持人根据复**的主题来设计整个流程。
其次，在复**过程中注意cue流程，提示重点。
做好这两点，大概率这场复****议的方向就不**跑偏。
确定了目标，也找到了优点和不足，接下来就是分析导致成功或失败的关键要素。
分析原因就是找到问题的本质，这个环节可以直接影响到我们能够从中学到什么？
在进行的过程中，又**遇到几个问题：
第一，总是没有办法深入本质，一团乱麻。
这个时候一般都是使用提问的方式，对问题进行追根溯源，但不是一般的“今天你吃了什么“这种提问，而是「连续提问」。
可以参考丰田的“五个为什么法”。是一个非常有名的例子：
又一次，生产线上的机器总是停转，怎么都修不好，于是有了丰田创始人丰田佐吉、大野耐一与工人接下来的对话。
抱着不断逼近问题根源的目的去追问，拒绝敷衍、差不多的太多，只有这样，才能在不断提问中逐渐缕清思路和逻辑。
第二，互相指责。
这个和第一步的藏着掖着差不多，都是人性的问题，大家对于复**还没有清晰的认知，很容易把这当作一次批斗**，带着防备心。
再次强调，复**的目的不是聚焦失败找责任人，而是为了学习，一定坚持“对事不对人”。
这里领导者和主持人都要站出来控制现场。
第三，面面俱到。
这是领导者常犯的问题，特喜欢揪着每个问题，进行深入的分析，力求做到面面俱到。
这时候我们的主持人又应该出来cue流程了，围绕着最开始的主题，解决重点问题。
什么都想要往往什么都得不到。
到了我最爱的一个环节，提炼经验。经过大家的讨论和反思，终于可以收割成果了。
这个环节最重要的是：如何把经验变成能力。
要转化成能力，我们需要注意：
轻易得出来的结论，不一定是真正的规律，就像小时候做规律题，得出一个答案，还需要再进行检验是一个道理。
不妨多问几个问题：
多问几遍就有答案了。
最后一步很常见，付诸实践，也算是验证的一种手段，很多潜在的问题只能在实践中发现和完善。
这个环节，制订好学习和应用计划中，做好监控埋点。
明确责任人、时限、具体任务，不要让复**出现烂尾情况，折腾半天没有很好的应用，浪费了大家的时间和精力。
在复**过程中，经常遇到的几个问题，其实都是「人」的问题。
参加复**的成员的状态（包括情绪、精神状态、动机、价值观与行为等），都**影响到复**的质量，而且可能**传染。
再总结一次：
开放心态，是有效复**的首要条件。
要让参与的成员之间保持学习的心态，互相接纳，保持专注、专一的状态。
抱着学习辩证的心态，尊重和欣赏他人的观点，深度交流和融合才能得到一个好的结果。
这是上一点的基础，大家之间有良好的信任，视彼此为伙伴，只有心里安全，才可能敞开心扉，聊的才够深。
这时候大家目标一致、利益一致，互相托付依赖，自然不**对不足藏着掖着。
当然这个很难，我们往往只有对最好的朋友伙伴才**这样，所以这个应该在平时就不断去积累培养。
每一个leader或者个人，都有一个共同的目标，让偶然性的成功变成必然。
而复**是最有效的办法。你让复**像吃饭一样日常，成功也**成为日常。
无论是个人还是企业，解决问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复**，时时刻刻进行，时时刻刻收获成长。
作者：老原；公众号：PM研究社
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