时间: 2021-07-30 09:33:53 人气: 0 评论: 0
编辑导语：“敏捷”一词看起来简单，实际操作起来却不容易。作者将敏捷与团队工作结合在一起，分享了一些自己做产品团队合作的经验。
从初次接触“敏捷”到现在已经差不多1年了，在初期还做了一个PPT在团队内部分享，不过当时的理解比较粗浅。
经过1年的工作实践与认知升级，对于它的理解也从当初的概念性理解，到了现在可以将其与团队工作结合在一起。
敏捷的定义是：敏捷是一种创造产品或服务的能力，可定期获取价值，并在不确定中动荡的环境中迎接变化。
注意其中一些关键词，如能力、定期、价值、不确定等，现在来进行逐一解读。
首先，敏捷是一种能力，它不是一种方法论或者工作方式，是一种可掌握的能力。
除项目之外，敏捷**渗透到产品或服务的中，它是伴随生命周期而存在的，并不是在某一段时间存在。
敏捷是定期的，不是一次性的，我们都**经历产品或服务的迭代优化，因为市场在变化、用户需求在变化。
所以对于团队来说，与其努力创造完美的产品或服务，不如通过版本的迭代来不断改进。
关于价值，敏捷专注于客户（也就是最终的利益相关者）的满意度，这一点也与敏捷的价值观之一（客户合作高于合同谈判）相对应。
最后一点，关于不确定、动荡与变化，敏捷提倡在灵活应变中稳定计划，但同时对于外来插入的紧急任务，也可以适应变化。
虽然后者具体任务内容不可预知，但是对团队敏捷来说，需要提前为此类情况预留可应对的空间。
第一部分有初步提到敏捷的价值观，第二部分来详细介绍下敏捷的4个价值观，也可以理解为指导团队敏捷的4个标准。
强调的是再好的协同办公工具都不如团队成员之间的即时沟通，无论现在是在用飞书、企业微信、钉钉这类面向协同办公场景的产品，还是直接使用微信、**这类集合日常生活交流的产品，亦或者使用OA这类流程产品。
工具和流程可以在一定程度上提高工作效率，但这些流程和工具是一个“保底”的效用，在遇到一些重大事情或者比较紧急的事情，亦或者面对面沟通成本低于使用工具进行沟通时，多进行个体互动且形成这种习惯，是更佳的选择。
在日常工作中，大家都**看到产品经理的需求文档、设计同事的设计文档、开发同事的技术方案文档……
这些文档的一种重要作用就是进行信息的传达，尽可能减少低效的沟通成本。
那产出这些文档，大家都有着对应的工作软件，如产品经理常用的Axure。
对于文档来说，使用何种工作软件的意义更大于详尽的文档。
早期需求文档其实都是word文档形式的，但是现在随着行业的发展，一些工作软件逐步进入了人们的视野。
这些工具类似于工业时代的蒸汽技术，本质上解决的是同一类问题，但是可以大幅提高工作效率。
从成本、效益角度来说，最终得出的投入产出比更高，因而更得用户认可和信赖。
赚钱，或者说取得经济效益回报，是每个企业都要追求的目标，甚至可以说是大部分企业的首要目标。
但是从企业的可持续发展来看，想要持续性的取得经济效益回报，就不能只关注合同的谈判，即不能只关注于某次合作带来的经济回报，而要将重点放在与企业合作的客户身上，要关注如何才能与客户取得长期合作。
例如SaaS产品，其重点是客户的续费，而不是首次购买。
如果只关注单次合作，而不注重长期合作，不提供优质的产品服务、售后服务。
不仅不能获得客户的持续合作，而且企业口碑也**因此受损，在整个行业中都**受到不可估量的负面影响。
最后一点，其实大家**感受比较深刻。
每次在迭代开始前，产品经理都**跟技术、测试负责人制定产品迭代计划。
但是在项目迭代过程中往往**有一些“突发情况”，例如老板又插需求了、市场商务同时又提紧急的“可以赚钱”的需求了。
这种现象的发生仿佛成为了一个客观事实。
但是既然发生了，那产品经理就要想办法解决。如何解决？
其实在敏捷开发的思维里，每个迭代都**留一个“buffer期”，即创建了sprint之后，并不是按照时间要求，将所有的人力都进行排满，一般**预留20%的人力去响应一些变化的需求。
最后还要提醒的一点是，响应变化高于遵循计划，并不是说不做初始的产品计划。初始的产品计划还是非常重要的，而且需要遵循执行。这样能保证项目的有序进行。
前面介绍了敏捷定义的解读，以及敏捷的价值观。
但想要在团队中将敏捷真正推行起来，或者要将团队“转型”到敏捷的方式，可并不简单。
对于敏捷，也不是仅仅了解了上述介绍，就可以获取敏捷的“能力”。
造成“假敏捷”的原因有很多，在不同的团队中原因也不一样，这里简单罗列几种可能的情况。
敏捷是针对整个团队的，而不是其中一个或某几个角色的，因此团队中每个成员都要变得敏捷，这样才能确保团队对于敏捷的认知，处于同一认知水平。
如有的同事作为产品支持角色，觉得敏捷只对产品经理、开发，跟自己毫无关系，因此工作中只管维护好自己的用户指南，而不注重敏捷的参与，最终**导致团队敏捷能力的缺失。
对于团队敏捷来说，sprint每日站**是很重要的一个环节，团队成员即使同步项目进展与遇到的困难。对于已经有旧的工作习惯的团队来说，也许并不容易很快接受这种方式。
工资绩效都是职场人非常关注的点，但有的管理者习惯靠施加压迫和恐惧的方式来管理团队绩效。
这种方式**降低团队的信任感，而互相信任是敏捷来说是非常重要的。此类管理者**害怕敏捷带来的挑战，挑战他的权威。
任何的**只有投入实践，且带来效益才是有实践价值的。对于一些已经有成熟工作模式的团队而言，如果只是在原先的工作流程中“插入”敏捷，让团队工作看起来具有了敏捷的流程，而不是让敏捷发挥其应有的价值，则对于团队价值来说，收效甚微。
做产品或服务的不断迭代很重要的一点就是不停接收用户的反馈，当然不是全**的无脑接收。而是基于自己的判断和用户的反馈做分析取舍，这样才能不断通过用户的反馈来优化产品或服务。
过于傲慢的团队往往容易闭门造车，最终产品做出来了，可是却没有用户买单。
以上介绍的是几种**导致团队“假敏捷”的可能，还有其他的原因也**导致“假敏捷”，这个就要针对具体团队情况具体分析了。
本文由 @Bruce·K 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
