职场经验：怎么做好虚线团队管理

编辑导语：在职场上，管理一个团队是十分重要的，团队的作用远远大于个人，所以管理者的能力在这里也要有所体现；虚线团队很多时候都是处于扁平化的状态，注重于协同合作；本文作者分享了关于虚线团队管理的经验，我们一起来了解一下。

01 管理的本质

管理，是管人还是管事？国内很多人鼓吹的是管人，人用好了，事情自然顺，不反驳，挺有道理。

我自己对管理的理解，重心不在于管人而是在事，所以作为这个层面的管理者，权限的界限**有点弱，更多的情况下是在对事情的任务分解、资源协调、进度推进上，**背负太多的责任，最终拿到结果。

“管理的本质在于激发人的善意；管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。”——德鲁克

“致良知，事上练”——王阳明

02 虚线团队

为什么**有虚拟团队？主要原因还是在于资源整合，集中优势的资源去定向的解决事情。

尤其是在互联网行业，业务变化快，在产品设计、运营方案、技术实现、市场推广很多场景下，都是处于扁平化的状态，注重于协同合作。

从目标上来看，可以把虚拟团队划分为以下三种模式：

• 短期项目虚拟小组，以产品/项目周期为界限，集中不同类型的人去实现方案；
• 中长期虚拟管理团队，侧重于对当前经营管理中碰到的问题解决，涉及到多个团队的资源协调；
• 同职责的虚线团队协作成员，在事业部体现的比较明显，需要具备一定专业的人去解决问题，但是又给不到相应的资源，就挂一个虚线到专业的团队下面，经常**被定义成为接口人；

虚拟团队的几个特征：

• 扁平化是最重要的一点；
• 没有绝对的领导和下属，角色随时都有可能**转变；
• 稳定性比较弱，随时可能**发生成员变更；
• 具备非常强的多样性，信息交换的意愿不**特别强，更多的是专注在自己本职的事情上；
• 对管理者的要求非常高，需要有人控场、控进度，对很多未知的事情要做好提前预判，否则可能**导致方向错误出现偏差；所以这里面的一个观点，可能集权比放权更好；
• 结果导向性强，具体的目标、具体的路径、具体的实现方法、具体的交付成果；

03 虚线团队的几种构成

1）具体的目标

强目标，事情的背景和目标必须明确而清晰，需求拆解能够聚拢出一条主线，每个阶段应该干什么事情，落哪些成果，以结果交付为导向；重流程，事前做好预判，把to do list划分好顺序限定，给不同的角色落内容、方式、责任，便于后续跟进。

控进度，多数情况下，虚线合作的方式基本以项目为主，所以甘特图必不可少，deadline/lastday的基础上，预留一些时间，备灾。

弱制度，因为是虚线，人事相关的评估并不在自己手上，基本上是反馈为主，实在是不行可以建议更换成员。

2）明确的分工

内容明确，需求做完拆解之后，每个人要去对分解之后的事情做进一步的细化方案，到最小单元，可衡量，一定要具体；专人专事，因为虚线团队中成员的能力不一，方向不一，所以要因地制宜，合适的人做合适的事。

减少冗余，一件事最好独立在1个人或者1个小组上，接口单一化，减少沟通成本。

3）团队的氛围

事前，如果可能的话，一定要有个kick off的启动**；事中，定期到团队建设必不可少，尤其是碰到壁垒，气氛压抑的时候。

事后，一定要对团队做结果分享，项目复**，有收获感；如果是重点项目，可以拿点经费，做个庆功**。

4）激励的方式

拿结果，直接的产品、直接的产出、直接的影响；说成长，经过一个项目，在哪些方面得到了提升，技术、技能、知识、认知。

谈绩效，直接体现在绩效分上，走特殊贡献评估。

04 虚线团队的绩效考核

虚线团队的考核是一个很大的难点，涉及到跨团队的协同，在专项里面认为很重要的点，放在别人自己团队可能只是很小的一个部分；有一点认知必须要记牢，虚线里面的人和自己只是一段时间的合作关系！

我过往的经验一般是拉对应团队的LD下水，做业务绑定，涉及考核事项的时候，不考核到个人，考核给成员所在的团队；然后在公司层面或者大部门层面，成立一个虚拟项目管理小组，把相关的人都捞进去。

1）考核的方式

可以是交叉考核，作为协同部门参与团队成员的绩效面谈；可以是评分考核，以满意度评分的方式给到团队成员，具体影响由成员的实现领导去评估。

可以是项目专项考核，拿一部分奖金出来，在团队内做激励；

2）考核的主体

由实线汇报的上级考核，可以征求矩阵中虚线汇报上级的意见，但仅仅是征求意见；拆分绩效考核指标，根据管理职责分别由两方上级评价，但绩效结果最终由谁确定，占哪个部门绩效比例，这个事情得往上提；

05 虚线团队的日常**议

职场里面最扯淡的就是开**，最好的划水方式也是开**。什么节点需要开**？

• 项目启动的时候；
• 需求拆解的时候；
• 任务分工的时候；
• 项目立项的时候；
• 技术方案评审的时候；
• 产品原型产出的时候；
• UI/视觉方案的时候；
• 验收测试的时候；
• 交付评审的时候；
• 项目结项的时候；

06 常见的壁垒和问题

怎么拉业务部门的LD下水？

• 勾引，利益诱惑是最显著的，摆事实讲道理，能不能帮助升职加薪；
• 打感情牌，博同理心；美食/美色的诱惑，人性的贪婪，该吃吃该玩玩；
• 强制，先打理好最上层的关系，拿着尚方宝剑当圣旨，不得不从；
• 欺诈，拿着鸡毛当令箭，以小搏大；
• 周旋，从边缘关系进行游说，别人都去了就你不去，下不了台，也没面子；

作者：@西索 资深数据分析专家；公众号：一个数据人的自留地

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