时间: 2021-07-30 09:34:08 人气: 6 评论: 0
编辑导语：跨部门合作是几乎每个人都无法绕过的话题，也是每个人都需要面临的挑战。在本文中，作者为大家分享了5个打造跨部门共识的关键策略和6种建立合作关系的方法，希望可以帮助到大家！
“建立共识”一直都不是一项简单的事，但对于产品经理们来说却是非常重要的课题。
随着资历加深或负责的产品领域变得更深更广，接触到的部门越多，跨部门共识就必须更加坚固，才有办法兼顾品质与效率的产出。尤其在快速成长的新创与大型组织之中，跨部门共识绝对是利益相关者管理当中最关键的事情之一。
光是和工程师、设计师以及其他团队成员建立内部共识都需要一定的默契和磨合，除了一般的沟通磨合以外，跨部门合作有几个十分困难的特性：
基于不同部门之间这么多的不同，其实需要花上数倍的时间来培养默契。
我在半年前加入了一家位于伦敦的创业公司，公司在一年内人数翻倍，从两百人变成四百人，设立了许多以前没有的部门和团队，也开始将业务触角往外延伸，开始探索公司在过去十年中都没有尝试过的领域。在这样变动的环境下，我的团队刚好负责一个依赖各营销/品牌/内容部门合作的全新领域，在过去产品与营销非常独立运作的状况之下，我加入之后立马决心把建立各部门合作基础摆在我的第一顺位来处理！
过去半年间我尝试了很多方法，也有蛮多的挫折，现在的成果不敢说最理想，但我觉得是个很棒的开端。所以这篇**从产品经理的角度，分享我本人尝试过然后觉得有用的方法，也记录一下在这半年间努力打拼建立共识的自己。
这部分我**先分享建立共识的心态与重点，接着下一个部分我**分享有哪些方法和工具可以做到这些事情。
建立跨部门共识的第一点就是了解谁可以协助你推动共识！在我过去几次加入新公司的上工流程中，主管都**给我一份“要认识的人”的清单，通常你要掌握的人就**落在这份名单中。
什么样的人才叫做关键利益相关者呢？一是能够帮助你达成目标的人，二是可能**阻碍你达成目标的人，三是握有决策权的人。
只要和你产品的成败有高度相关的人，都可能**是你的关键利益相关者。而决策权则是关键利益相关者 和其他人最大的不同之处，他不只是和你联络协调，更是可能掌握你生杀大权的人。
以我目前在一个 400 人创业公司担任产品经理、并与营销部门密切合作的人来说，我的关键利益相关者是客户关系管理总监/ 市场增长总监/ 品牌总监，甚至有时候我**往上碰到 CMO 和各市场的大头。
尤其在一开始打造产品愿景、策略与中长期 Roadmap 的“打基础”阶段时，我必须积极与这些人接触，用大家的经验与知识来打造“共同的愿景”。
找到你要掌握的人之后，我们必须要了解彼此的状况和价值观，才可以站在对方的角度来思考。通常**建议安排 1–1 **议来直接询问，可以最有效的获得你需要的信息。这边提供一个小 checklist 给大家：
目标：对方部门存在的意义是什么？公司赋予他们的任务与目标是什么？这个季度或年度之中他们最大的目标是什么？这是最最最最重要的部分，一但目标一致了，其实剩下的事情都可以慢慢磨合了。
重视的事情：产品部门重视的是用户遇到了什么问题，营销部门可能重视营销预算的分配与通路策略，那品牌部门呢？业务部门呢？财务部门呢？他是根据什么信息来定义出他这一季要做什么事做多少事的呢？有什么事情是对方**常常提到的？有什么事情可能**限制他的决策呢？
做事方法与使用的“语言”：有些人喜欢用 Email 来沟通，有些人喜欢用 Slack，有些人喜欢写文件，有些人喜欢直接开**沟通。
营销社群部门说的用户参与是有多少分享互动，产品说的用户参与可能是用户花多少时间、有多常回访，虽然说着同一个词，若没把对方的意思搞懂，可能讨论了半天还是鸡同鸭讲。如果能抓到对方习惯的方式并了解对方的用语，相信沟通效率可以大大提升。
时间轴：有的时候营销部门就**想说，为什么不开发一个 XXX 功能，只是一个按钮啊，这样我就可以用来做 XXX 营销活动。但产品开发部门可能需要时间来研究问题、思考解法、开发与上线，所以若是功能复杂，可能必须要数个月的时间来实现。在时间轴上双方必须要能够配合，然后设定对的期待，才不**造成觉得对方“太急”或“**慢”的期待落差。
但说实在的，思维模式其实也不是这样四项 checklist 就可以一言以蔽之的东西，双方稍微磨合之后，还是要靠长期的合作才有办法熟悉彼此。
了解了彼此的定位和思维模式之后，接着就可以思考与讨论在这段关系中，自己如何帮上对方，对方如何帮上自己。我自己也是**直接询问对方：你觉得我们双方团队在工作上有哪些重叠的部分呢？你觉得我们双方短期 / 长期来说可以如何合作与互相帮助呢？
有的时候，可能只是微调近期要做的用户研究纲要，或者在团队的头脑风暴工作坊中附加一个发想题目，就有可能有机**产出好的信息来帮助对方。从这种小地方来了解如何互惠，是成本小又可以释出善意的方法。
前面我们有提到，了解彼此的目标很重要。如果目标不同，那么请先让双方的目标接近；如果目标很接近但不完全相同，那么要尽量订出一个可以被衡量的短期目标才行。
在这个部分我认为“可以衡量”是很重要的，这可以是一个共同的数据指标，也可以是一个共同交付方案的死线，不管如何衡量，目标必须要有明确的成败，才有办法确保两个部门都是完全同步。
建立合作关系不是一次性的**议，也不是几次的工作坊，是长期累积的合作默契。所以定期的 Check-in、互相分享合作心得与回馈、一起调整工作步调让彼此同步是很重要的。
我自己觉得某种程度上，心态上可以把这些各部门的朋友们当成自己的团队，当你认定对方是伙伴而非敌人时，其实合作可以更加紧密。毕竟目标相同了之后，成败都是一起承担的。
上面分享了跨部门合作的重点，这边来推荐几种我尝试过的方法以及其适用的团队阶段与场合：
头脑风暴工作坊很适合还完全没有共识的团队，这样的合作关系因为是从零开始，所以需要大量的信息来帮助彼此了解状况做整合。工作坊本身并不难，事前准备也很轻松，主持人可以准备几个关键问题让与**者发表意见，再做统整就可以了。
比起工作坊本身，更重要的其实是工作坊之后的下一步：有了这些信息之后，团队们**怎么使用？统整过后的目标和想法，该如何和双方团队的日常工作结合？
这些都是在头脑风暴之前主持人就必须思考清楚、也必须要和参与者说明清楚的，这样大家才能更清楚地想像他们今天花的时间、抛出来的想法**如何被具象化的在工作中体现。
另外也鼓励大家不要害怕找公司上级主管参与工作坊，虽然工作坊的时间少则 30 分钟，多则 2、3小时，但是工作坊的意义就是要让每个人表达自己的价值观和想法能够并被纳入之后的工作考量，如果只局限团队成员参加，到时候工作坊的共识被老板驳回，那么则可能**造成反效果。所以我**建议利用工作坊的时间，把关键利益相关者一网打尽，反而才更有效率。
我在过去六个月中有在几个时刻使用工作坊形式来建立共识：
共识的建立其实需要的是一份同理心，营销团队不一定知道一个功能的上线需要经历的各种步骤，产品团队也不一定知道营销团队的压力，就算是有经验的人，其实每个部门在不同公司中也可能有不同的运营模式。
因此当两边都不甚了解彼此的专业知识和做事模式的时候，工作上很容易产生期待落差。双方也可能因为基础认知不同，**一直询问重复或类似的问题，解释起来其实很耗时！
如果你和其他部门的同事也有这个现象，一个小学堂之类的活动作为教育训练之用其实**有蛮好的团队建设效果。
我和营销部门的同事一起举办了“Latte & Learn”的活动，意思是说在下午茶时间大家可以来听个 20 分钟的小分享加上个 10 分钟互动 Q&A。主要内容如下，让大家参考：
产品开发部门介绍：组织架构 / 团队组成 / 每个团队负责哪些产品领域
产品经理如何决定产品 Roadmap：产品研究介绍 / 优先级排序方法等
并且利用此机**说明如果要给产品 feedback 需说明用户问题而非解法。
开发流程介绍：Tech spike、开发、测试、上线流程与工程师常用语，并且利用此机**说明何时何地可能**有预料之外的技术问题。这个分享的重点就是要深入浅出，然后让其他团队了解产品开发的困难之处，让大家能够同理并且知道如何和我们合作。
实测的结果是，这件事情对于建立团队同理心与默契有用，但是对于实际上的操作来说，光是一次性的课程是没有用的，还是要搭配明确定义的工作流程才可以增加效率和共识。
周**应该是蛮常见的一种跨部门合作形式，这边就不赘述。但是如何让周**变得有意义有效率呢？我认为周**必须是建立在已经有共同目标或方案的基础上，用来定期 check-in 推动进度。
清晰的**议大纲是让**议有效率的最佳手段，我自己习惯把每次**议的讨论大纲都先视觉化出来，把每个主题清楚的标上状态，如：“要讨论的事情”“要追踪的行动项”等等，接着标上人名，让所有相关问题一目了然。可以简单地用 Trello board 或者 Google doc 做这件事情。
我通常**在**议的前一天或当天早上寄一封 Email 来提醒大家要更新**议大纲、把要讨论的事项加入文件中。如果没有太多要讨论的问题，我则**问大家是否要直接取消本次**议（不要浪费时间开没意义的**议！）
简单来说这就是跨团队 / 跨部门的复****议，如果开始觉得合作没有效率、流程不清楚，都可以透过这样的方式获得改善。
1–1 是在欧美工作文化中非常普遍使用的方式，我除了固定**和主管 1–1 以外，也**每周/每个月和团队成员 1–1，每次都是大约 20–30 分钟。这一点是对应到“擒贼先擒王”的概念，和周**不同的是，这是和最关键的利益相关者定期见面的**议，不需要**议大纲，但包含一定成分的闲聊。
1–1 好用的地方在于：
基于上面几点，加上一点点的私交，我自己觉得用 1–1 培养出来的共识与默契真的是最坚不可摧的，是以上其他方法都无法比拟的。
不过因为 1–1 非常花时间，所以我**建议专注真的极度需要培养关系的关键伙伴身上就好。举例来说，我目前除了自己的团队以外，我固定**和市场增长总监、设计总监进行每周或双周的 1–1（虽然我已经尽量减低频率，但每周平均还是要花 3–4 小时做 1–1，占掉我几乎十分之一的时间啊，一算好惊人）。
等到默契一建立，其实也可以慢慢取消 1–1，或者把频率拉长（每个月一次之类的），可以减少花在这件事情上的时间，但关系也不**断掉。
**议不能只是**议，必须搭配简单易读的文件来协助纪录**议中的产出 & 下一步。
通常我**在**议之后用 Email 统整一下每个人要做的事情，确保大家都知道谁要做什么、什么时候要完成；如果是小学堂，也可以把录像发给大家，并且和人资讨论是否把学习资源集中存放让未来的新进员工也可以学习；如果是需要被总结的工作坊，我也**写完 Summary 之后再和与**者同步一次结果。
文件总**因人事时地物而异，但重点是让讨论出来的共识发挥最大价值啊！
除了**议之外，日常工作上也可以利用手边的工具让大家同步：例如共同的 Trello board、共同的 Slack channel（如果只是短期方案也可以开个 temp-xxxx channel，用完就可以关掉）等等。毕竟我们时间有限，虽然面对面讲话很有用，但也不可能整天开**对不对。
由小到大：先别急着设立周**或做一堆工作坊，总之先试一次看看，问问大家参与过后的回馈，如果对大家有帮助了再扩大也不迟！
只开有必要的**而且清楚定义**议目标与大纲：时间就是金钱，可以小闲聊增进感情但不要鬼打墙或者废话连篇，决定好的行动项也要认真追踪，让大家觉得他们开的**花的时间都是值得的。
把共同目标和要解决的问题放在第一优先：通常大家**有争议的地方都是关于“如何达成目标”，例如要做什么功能、要用什么流程等等，当我们在这些“方法与手段”上无法彼此同意的时候，不妨后退一步，用共同目标 / 用户体验 / 目前彼此面临的问题为中心来进行讨论看看吧！
找出大家“共同的利益”并且加以放大：同事不是敌人，各部门或许**有不同的想法或利益冲突点，但是我们都希望公司好、我们都希望工作更有效率、我们都希望创造更好的产品与体验，只要找到共同点，剩下的事情也就**简单许多了。
呈现出成果：在过程中，可以时不时分享这些活动中建立出来的成果：可以是一份共同 Roadmap、可以是一条清楚的合作流程、也可以是团队在运行新方法前后对照的交付速度（e.g. 不再被某部门的 Last minute request 打扰后，可以更专心做产品做得更快），大家才能慢慢理解这件事的重要性。
跨部门合作与默契的建立是一件比想像中还花时间的事情，人和人的磨合不容易，团队和团队的磨合也是，共识的建立本来就不是几周就能看到效果的事情，给自己也给别人一点时间吧！
以上的方法其实也是带有理想化的色彩，毕竟在现实生活中，有的时候除了共识不足、思维不同，还**牵扯到团队有重叠职责、甚至互相争夺资源或主导权等组织政治化的问题，在这些情况下的合作其实是更加困难。
但希望在新创团队、在快速变化的组织里面的朋友们，能借由这篇找到一些方向，开始尝试，如果有哪些适用 / 不适用于你的情况的其它方法，也欢迎跟我分享
本文翻译已获得作者的正式授权，授权截图如下：
译者：产品侠
原文链接：https://medium.com/3pm-lab/5-strategies-for-cross-functional-alignment-ba22661a40e7原文作者：Nana Chiang
译者：产品侠，服务设计硕士在读，产品经理实习生，英语爱好者；微信公众号：产品侠
本文由 @产品侠 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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