时间: 2021-07-30 09:39:32 人气: 4 评论: 0
遇到问题总是**纠结，无法下决定？本文作者与大家介绍了掌握决策底层逻辑的六个要点，学**并掌握这六个要点，定**助你提升决策能力，在日后的工作中更快成长。
开始之前，我们先来看四个问题：
有没有发现，上面这几个问题你的思考时间一个比一个长：第一个问题只要1秒，第二个问题10秒内可以给出答案，后面两个问题如果是你当下正在面临的选择，你一时半**给不出确信的答案。为什么同样是选择题，有的选起来那么容易呢？这篇文章**解答你的疑问，也**聊到以下几个问题：
掌握了这些，你的决策效率**提升十倍不止。
我回忆了一下，遇到哪些问题自己**纠结：早上出门穿什么？跟朋友聚餐吃火锅还是湘菜？买白色的还是黑色的？头发留长还是剪短？等人的空档是看文章还是**微博？要不要跳槽？我又捋了下，哪些问题是我不纠结的：在小明和小花中选出更高的人；在两个骰子中选出点数更大的；早上喝牛奶还是喝酸奶；出门坐地铁还是坐公交。
把这些问题列出来之后，我开始思考它们有哪些不一样？我找到了答案：前者没有具体的评判标准。
我可以说出吃火锅的好，也可以说出吃湘菜的好；我觉得白色的干净，黑色的显瘦；我想把早上没看完的文章看了，但我又想看点轻松的娱乐八卦……这里每一个选项都有好也有不好，我都是拿一个维度去对比，用局部对局部，最后取综合值。但是，难就难在，哪个局部的权重更高呢？
比骰子大小和比身高就不一样了：骰子6绝对比骰子3大，165绝对比170矮……这类选择有一个统一的标准，我们直接拿着标准就可以进行决策了。
但是有个例外，就是”绝对排除项“。举个例子，如果你早上给我酸奶和豆浆让我选，我可能**纠结，因为这两个我都可以吃；如果你早上给我牛奶和酸奶，我**毫不犹豫的选择酸奶。
为什么同样是”没有选择标准“的场景，后者我**毫不犹豫呢？答案是后者含有我选择条件里的”绝对排除项“：我早晚不能喝牛奶，肠胃不耐受，**拉肚子；我坐公交晕车厉害，坐地铁相对好很多。
要掌握决策的基本逻辑，必须先找到自己在过去是如何做选择的，以及哪些问题的决策时间非常长。明白了这些，你**更清楚自己是不是「伪选择纠结症患者」。
先思考一个问题：你选房子的标准是什么？
我的标准是：
再思考一个问题：这些标准都是必须的吗？
我的答案是：都是必须的，舍弃哪一个我都很难受。即便我现在工作只是租房子住，但依然希望住的开心，把它当作自己临时的小家。
最后一个问题：你最后决策的标准是什么？
我的答案是：现实是，能满足1/3条件的房子都寥寥无几，而我又不愿意“放弃”其他条件。于是，我不得不在面临无房可住的现实情况下，选择了最近的。
不知道你的答案是什么，但从我的答案中可以看到：因为我的要求很多，没有房子可以满足我的所有需求，所以我一直迟迟没有下决策，因为每个“条件”都是我的“必选项”。但在最后，我却舍弃了多个选项，做出了选择。
在这里我暴露出来的问题是：尽管我能列出我的选择标准，但我无法为它们划分权重，以至于在没有完全匹配的选项时，我只能随便给出一个答案。这不是一个健康的决策路径。
经过前面的分析，我们发现了两件事：不知道怎么选就**纠结，纠结就拉长决策时长、使决策的效率变低，最终影响决策的质量。
纠结只是症状，因为没有统一的标准，看似在做选择，其实是在找标准。如果我们能把所有问题都变成“比大小”的问题，所有的纠结就一扫而光了。
前面我们提到一个场景：早餐吃什么？上班穿什么？出行选公交还是地铁？这些本质其实不算是「决策」，就是纯粹的「纠结」，跟你的决策能力没有太大关系。
真正的决策能力指的是：一个人在面对重大问题或方案选择时，是否具备作出最优选择的能力。
比如现在有两个方案，Plan A 风险低，能保证不亏损；Plan B 风险高，但收益率高。能够基于公司和业务的当前发展情况，选择最合适的方案进行推进，这才叫做决策能力。
这里还需要考虑到一点，如果你面对这种情况无法作出决策，可能跟你的决策能力无关，而是你的能力和实力欠佳，不足以支撑你做这种重大决策。
就好比，你做英文阅读理解题，选择最符合中心思想的答案，你根本就没看懂说的什么，那你应该提升的不是决策能力，而是补充自己的英文词汇。
面对复杂、需要长决策周期的问题，如何提升自己的决策能力和决策效率呢？我给自己列了一个决策步骤，用在了找房子中：
这个决策步骤，可以适用于大多数复杂的问题，有兴趣的朋友可以找一个自己生活中的问题试一下。
当然，这里要提一下，难的不是建立决策步骤，而是如何给每个选项划分权重，也就是：不知道A和B哪个选项更重要（这个后面**讲到）。
我们一生中重要的决策很少，其他大部分都相对没那么重要。对于后者，其实可以建立机制，将问题简化，以此减少自己的精力投入。
当我们在不重要的事情上投入的精力变少了，我们就**有更多的精力去做更重要的事情，也可以有效避免自己在不擅长决策的问题上反复决策（比如有些人不懂拒绝，有人来借钱不想借，每次有人来借钱就“难受”一番）。
不知道你有没有听过一句话：最重要的事只有一件。做决策和做事一样，一定**有个核心的目标和要解决的问题，找到最能影响这个结果的因素：我们先要搞清楚自己「想要」的是什么，甚至是「最想要」什么。
比如你现在拿到了2个offer，一个是大厂螺丝钉，一个是创业公司有机**独立负责某业务，前者工资比后者好，你怎么选？
也许待遇、公司背景、团队、成长、机**等都是你关心的要素，但影响你最后决策的只有一个关键要素。如果你最关心收入，那就选收入高的；如果你最关心机**，那就选机**大的。
当你找到了「关键决定因素」，你的问题就变成了比大小，决策成本立马就降下来了。至于如何找到关键决定因素，可以用一个训练方法：排除训练法，也就是每次排除一个选项，最后剩下一个选项。
比如你有5个影响因素，你先排除掉1个；如果只能有3个，你需要再排除1个；最多只能选2个，你还得再排除一个；最后的最后，你现在只能做一个决定，A或B，答案就出来了。
无论我们做过什么决策，是成功了还是失败了，尤其是失败了，一定不能只给出一个“我不适合”的结论，而是要找到到底是哪一项具体的原因构成了失败。
有时候，复**失败比复**成功更为重要。可以让我们更清楚的认识到，是准备不足，还是遗漏了某些关键信息？如果各方原因都有，就去挖源头，了解到究竟是哪一步出了问题。
就像是打仗，士兵士气有影响，战术也有影响，现场应对突发情况的策略也有影响。在战后反复思考，哪里做得不够好，下次怎么做**更好，才能避免下次类似的情况作出一样失败的决策。
这里再分享一个技巧，在复**的时候可以尝试站在他人视角来看一下，可能**看到第一视角看不到的问题。
我每次出去旅游，在山山水水中，看着大自然的鬼斧神工，觉得自己尤为的渺小，也**感叹平日在城市里的各种情绪都显得“小家子气”了。
回到今天的话题，有时候我们在做重大决策的时候，**有情绪干扰，这个情绪可能是你们上级搞政治斗争你看不下去，你在公司抑郁不得志等等。
这个时候你可以用“时空穿越法”来看待你即将做的决策：1个月后，你如何看待现在的决策？1年后，你如何看待现在的决策？5年后，你如何看待现在的决策。
可能你**觉得很夸大，但起码这样**让你站在“上帝视角”去看，10年后你还**在乎当下的情绪吗？站在更长远的角度看问题，就助于我们作出更客观、科学的判断。
最后，分享一个我还没有学**的方法：AHP层次分析法（Analytic Hierarchy Process）。
它的特点是把复杂问题中的各种因素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化，利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。
这个方法理解和实践起来都略有难度，一般适用于复杂和重大的决策，感兴趣的朋友可自行研究下。
烧包鹿，微信公众号：烧包鹿（shipmya），人人都是产品经理专栏作家。所有的文字都为了传递如何思考。
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