做为一个业务负责人，新接手一个项目时候该怎么办？

当你接手一个新的项目的时候，需要做哪些事情呢？本文作者给大家提供了五大步骤，讲解了在接受新项目的时候，需要注意的事情，一起来看看~

一、明确项目定位

项目定位目的是为了让大家知道项目目前的位置在哪里，项目未来该如何发展。例如：无印良品常有商品打折促销，力度非常的大、宜家餐厅常年提供物美价廉的小食，口碑在外，那我们要考虑两者同样都很便宜，但是他们的定位给相同嘛？

一个项目的价值体现通常在品牌、流量、收入、效率四个大方向，如果项目定位不准确的话后续一切都是高风险。

一般找准项目定位需要3步：列出与你平行的公司级项目➡️按照流量-收入矩阵排列当前项目➡️写出项目的当前定位和走向。

需要值得注意的是，我们所说的负责产品的定位不是市场行业中的定位，而是所负责的项目在公司业务线的位置。因为负责的项目很多都是公司级的项目，除了要考虑用户之外，还要从公司的业务角度，思考自己项目的价值是什么，解决的问题到底是什么。

下面我们来从头开始梳理：

1. 列出与你平行的公司级项目

• 直接列出：大公司看兄弟部门，小公司全部列（**过3个月的项目）；
• 梳理与你相关的业务，找出相关项目（如下图AARRR模型）。

比如：某在线教育产品的业务线。

2. 按照流量-收入矩阵排列当前项目

• 边缘项目：所有的明星项目都是从边缘项目做起的；
• 收入项目：能够显著贡献到公司收入的项目，但自身缺乏流量来源；
•  明星项目：能够在收入与流量都有突出贡献的项目，自身业务闭环；
• 流量项目：能够带来用户流量的项目，但自身有些缺乏变现方式。

3. 写出项目的当前定位和走向

根据整理出来的公司现有项目进行收入程度&流量程度进行排名，比如：知乎。

因此，在明确项目定位中我们要问自己3个问题：

1. 在公司中，我们的项目定位是 流量/收入/效率 类项目；
2. 项目在处于流量&收入矩阵的 边缘项目/流量项目/收入项目/明星项目 的位置；
3. 未来，项目将向 流量/收入 的方向前进。

二、设定项目目标

有了具体定位之后，我们需要着手设定项目目标与指标，以此来拉平对目标的预期。

1. 目标与指标的关系

目标的明确对项目成功至关重要（指标可以随时调整）。

2. 根据项目定位，初步设定目标

确立目标原则：

• 大部分是是定性，部分是定量；
• 定量的部分是可以向下分解的，而非用于执行；
• 项目目标尽量聚焦，不**过3个；
• 如果目标很懂，建议项目拆分阶段去完成。

定性的目标是方向，方向就是为了哪个核心的目标而服务，方向就是目标，比如提升转化率本身，而不是特生转化率1%、2%。

确立目标后，我们要拆解指标拉平对目标的预期，我们可以通过项目-目标-指标3个维度进行拆解。需要注意的是，指标一般为2-3个，做多不**过5个。

指标的五种类型：

例如：

3. 对上和对下沟通，明确目标的必要性和可行性

3.1 对上询问时，需要注意5个方向

（1）定性

定位：你觉得项目立项是解决什么问题的？

定性目标：你期待项目完成以后是什么样子的？

定位：项目跟弓虽未来战略的关系是什么

（2）定量

目标方向：目标由哪些关键因素构成的？

指标：他们的计算方式是什么？

3.2 向下管理时，需要明确的6个方向

（1）定性

• 定位：解决的问题是什么？
• 定型目标：如果完成后理想状态是什么样子？
• 资源压力：目前碰到的最大困难是什么？

（2）定量

• 目标方向：目标由哪些关键因素构成的？
• 指标计算：他们的计算方式是什么？
• 困难预估：（团队成员）要做的话，要做多久？

4. 明确项目目标，拉平上/下认知

判断上/下级对目标是否清楚：

• 解决的核心问题（目标）是否与你的目标匹配（上级想要的，下级要做的）
• 关键因素是否认可
• 计算的口径理解上是否一致

上/下级目标不清楚的解决办法：

三、分析上下游资源

公司内部的上下游资源=如果项目成功，我必修依赖谁，谁**真正受益。例如：在线教育产品业务线的上下游关系。

1. 梳理上下游流向，明确项目位置

2. 列出所有团队，理清团队资源

3. 明确项目所需资源（需要什么、谁在那儿）

需要什么：我们需要什么资源？

在谁那儿：

• 上游：我们需要谁的帮助？
• 下游：我们可以支持到谁？
• 竞争：谁在和我们抢资源？

例如：滴滴邮箱乘客端团队

• 上游：我们需要谁的帮助？ | 策略运营团队、流量
• 下游：我们可以支持到谁？ | 司机端、提供订单
• 竞争：谁在和我们抢资源？ | 快车团队、争抢流量

得出资源需求/供给清单：

对上游：体现职业（需求、时间、标准、责任人）

• 向资源方合理表达资源的诉求
• 提前沟通，提前预防风险

对下游：展现专业（可给到资源、时间、标准、责任人）

• 对于资源需求方，需要明确资源的需求
• 推进资源的到位

例如：给策略运营团队的资源需求清单。

所以，在此阶段，我们要明确。

如果过项目成功：

• 需要在 哪个（上游）团队 负责的 什么样资源 的支持；
• 能向 哪个（下游）团队 提供 什么资源 的辅助；
• 同时需要协调 哪个团队 负责的 什么项目 之间的关系。

四、建立业务驱动模型

业务驱动模型=业务运转的关键要素有哪些，当前阶段资源该向哪儿倾斜。例如：滴滴。

1. 确认当前是单边/双边/多边驱动

单边：向一类角色提供价值。如：摩拜单车（用户）；

双边：两类不同的角色在你的产品中完成交易或服务，如：滴滴打车（司机、乘客）；

多边：有三类及以上的角色在你的平台完成交易或服务，如：美团外卖（商家、骑手、用户）。

2. 按驱动模型分析影响因素

单边：

• 单边即代表只有一边是变量，只需要服务一类角色的驱动方式。
• 单边的核心是用户体验。

双边：双边有两类用户角色，不仅需要满足各自的用户体验，更需要关心双边之间的匹配关系。

多边：

• 找到相对重要的两边（通常是供应端），用双边方式去分析。
• 另一边（通常是消费端），可以用单边以体验为核心去思考

3. 找到当前阶段位置，集中倾斜资源

所以，当前业务是基于单边/双边/多边 关系驱动的。

当前最应关注的是（单边填核心体验，双边/多边填稀缺资源），为了驱动业务发展，当前资源应该请写在：

• 最重要因素： （填写关键因素） 配套资源： （填写对应资源）
• 次重要因素： （填写关键因素） 配套资源： （填写对应资源）
• 第三重要因素： （填写关键因素）配套资源： （填写对应资源）

五、制定中长期产品规划

随着业务发展环境优有何变化，如何因势利导让规划靠谱是制定中长期产品规划的重点。

一个靠谱的中长期要注意以下三点：

• 能表现业务发展与环境相匹配，并有逻辑关系；
• 能解决阶段性“问题”或“挑战”，而非功能或者板块；
• 基于公司战略，与公司、其他部门步调一致。

（1）做中长期规划的四种思考方向

数量变化：

• 用户量、订单量、数据量剧增带来新的问题；
• 数量的变化如洪水，处理不好**摧毁一切。

类型变化：

• 用户群、品类扩展对老用户、老模式带来冲击；
• 类型的变化**对用户体验带来冲击。

产品发展阶段：

• 产品的不同生命周期侧重点不同，需要重点解决的问题也不同；
• 关键如何聚焦问题。

产品走向：根据你对产品现在的定位，和未来的走向进行思考，做得到不偏差。

（2）做中长期规划的具体分析过程

思考模板：

注意：

数量变化：

• 用户量从小到大，有时候快速增长的用户并非好事；
• 订单量从少到多，订单的快速增长，一般**带来很多负面因素；
• 数据量从小变大，对后端、分析、策略等**带来巨大的影响。

类型变化：

• 拓展人群类型：比如，拉来了大量老年人用户；
• 拓展品类：原来组偶二手书，现在要进入新书；
• 数据类型：原来只有音频，现在视频也加进来了，图**也加进来了。

产品阶段：

• 不同阶段，侧重点不同；
• 产品、营销、运营的手法，对产品的需求不同；
• 公司战略经营走向，决定了产品的成都。

探索期：上线。

成长期：产品驱动（如何机械化、自动动画获得获客过程）、运营驱动（如何提升运营效率）、营销驱动。

中长期：关键在于在合适的时间提前完成规划任务。

定位走向：

• 你对业务、产品的定位，**带来经营策略的变化；
• 边缘→流量→收入→明星；
• 边缘→收入→流量→明星。

综合分析后，提出你认为的规划路径：

• 理性：基于资源与也饿无情况进行分析，千万不要特别宏伟。例如：当意识到资源不足，就不能靠运营，而考虑半自动化解决。
• 项目大小适中：每个阶段就是一系列的项目，以最长3个月为宜。例如：为了解决信息质量问题，可以拆成有明显先后侧重点。
• 拥抱变化：我们的规划一定是过于乐观了，但不代表不做。

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