时间: 2021-07-30 09:39:43 人气: 6 评论: 0
职场里影响我们的因素有很多——能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、行业趋势……但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的，也可以在离职时随身带走的东西。
好的职场习惯，究竟能给我们带来什么？
朋友跟我说过一个小故事，他们公司每个季度有优秀员工的大奖，他和另一个同级别的员工都想争取这个奖项。他做的项目不算核心，刚起步，没什么人用。尽管他很努力，但出不了大家公认的成绩。
而同组的另一个人，跳槽过来接手的项目原本也是非核心项目，但因为高层的一句话，这个项目的战略地位瞬间提高了很多。于是带他们俩的老板，跟那个人一起做出了成绩，最后拿到了那个季度的奖项。
喝酒的时候他跟我说起了这件小事，听起来是有点苦闷。我问他，那你打算怎么办？他看着我，笑了笑，“还能怎么办，继续做好手头的事情吧。”顿了顿又说，“至少这样心里踏实一点。”
职场里影响我们的因素有很多，能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、颜值、行业趋势…但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的，也可以在离职时随身带走的东西。
我所在的公司，无论大厂小厂，总有一套高效的内部办公软件。而**议，是内部办公事项中尤其重要的一部分。
很多写**议的文章，强调通过规范流程以提升效率。比如日历的使用，**议材料的准备，**议时间的把控，讨论方向的引导。
但诸多实践下来**发现，**议纪要是其中非常重要的一部分。写**议纪要的目的，在于：明确共识，制定计划。
明确共识，是说**议上讨论并确定的内容，是**议讨论各方共同确定的结论，参**各方都需要有义务保证共识的有效性。将这样的共识写下来，同步出来，是共识由口头讨论到真正生效的关键一步。
尤其是你的级别越低，讨论的事项越相关，这种共识生效的重要性就越突出。
因为对你而言，当你级别低的时候，你和协作部门之间的口头契约是很脆弱的。听起来很残酷，但在公司里这就是现实。这样当你按照口头约定的结论去推进事项时，很容易做无用功，你落得一身气，但你没有办法。
但如果你讲口头约定的结论转成了书面的**议纪要，且在**议结束后同步给干系人，且协作方并没有反对这份纪要。这样出现争执时，就无需再依靠脆弱的口头契约。
制定计划的作用很明显，提醒协作各方**议后需要完成的事项，在这里就不做展开。
这是讨论中的习惯。
前面说到**议，**议中很重要的一步是各方表达不同的观点，最后达成共识。但你知道，人是一种感情的动物，我们总是在不自觉中捍卫自己的立场，抨击别人的立场。
因为我们习惯站在人的角度去看一件事。站在人的角度，我们的首要目的不是将事情讨论清楚，而是先树立自己的“不可侵犯性”。因为我们害怕，一旦让别人觉得自己是可侵犯的，那我们所有的观点便都是无力的。
所以我们的**议中有很多撕逼，有很多互怼，有很多“我不要你觉得，我要我觉得”。但可怕的是撕过，怼过之后，你发现要讨论的事情毫无进展。
真正好的习惯是站在事情的角度去看一件事。事情的背景是什么，目标是啥，卡点在哪里，哪些内容没有确定。
对于事情的拆解，相信大家都**。这个过程中难就难在，接受自己观点的不完美。
比如说我们做需求评审，需求单中的逻辑不总是完美的，研发总**提出这样或那样的质疑。如果对方言辞激烈，你**觉得这是diss，你**担心如果承认对方说的对，自己产品经理的威望就不在了。
但事实上，不管对方语气如何，如果质疑是真的（这个需要你冷静下来仔细判断），那就得承认。逻辑不完美，下来完善就好。但事情，得推进。
所以我一般**说：“咱们刚刚讨论了ABC三个点，其实你刚才质疑的是A的合理性，那BC的话我们先确定下来，A我下去再想想。”
这一条还是在说讨论。
我曾经旁听过大老板跟某快消品牌高层的讨论**，因为业务的关系，我们和该品牌有各自不同的利益诉求，也自然地**站在不同的角度看问题。
品牌方出席**议的有两个人，姑且称之为甲和乙吧。**议一开始，甲从品牌的角度，梳理了使用我们提供的工具中，所遇到的一些问题，以及希望开放的一些数据权限。很直接，很精炼，每一点的表述都非常清楚。
轮到我们发言的时候，相关的产品经理就功能问题和数据权限做了解释。功能问题，需要动代码进行优化，得排期。权限问题，公司有公司的规定，很难完全满足品牌方的要求。
就这样，双方陷入了僵持。
这时候乙说话了，乙首先称**了我们的工具，确实给品牌的数字化提供了较大的帮助。再分析了数据权限问题的背后，来自于品牌内部的部门独立性（这一点在快消品牌公司很常见，内部的部门一般是很独立的，为不同的目标负责）
抛开甲乙发言的内容不说，单单是从听感上来说，我自己都**觉得乙的发言让我们更有一种协作和平等的感觉。
那场**议的结论已经记不清了，但我记得大老板对乙的评价是，这个家伙是一个商务洽谈的高手。
回过头来，这一条习惯说的是，在讨论中，当我们代表各自的利益跟协作方沟通时，先肯定再阐述的沟通方式，能够有效减小目标冲突带来的隔阂。
假使你听到两句**扬，一句是“你好厉害啊！”，另一句是“你竟然可以在这么短的时间内完成这么多任务，好厉害！”
哪一句话让你觉得更舒服。
我一直认为，有理有据的表扬，是我们在职场中甚至是生活，同其他人拉近距离的一种非常重要的方式。
在刚进这家公司的时候，有一次我遇到了一个前端问题，找各路研发总不能定位到问题。后来我直接找了前端负责人骏哥（当时我其实是没有把握的，毕竟对方是移动组老大，而我是新来的一线产品），骏哥没说啥，留了一句，你等我过来找你沟通。
过了20分钟，骏哥真的过来了，当面快速沟通，找到了对应的研发解决问题。这件事对我触动很大，我很难想象我和骏哥的职级差这么多，但他依旧**过来找我当面沟通这个问题。
后来我在大群里就这件事表达了自己的**扬，没有讲很客套的话，只是摆了事情的原末，很跟骏哥沟通的截图。半年后，当我在产品小组里分享沟通时，我的老板仍然记得那一次我对骏哥的**扬。
在一个协作的组织内，成员间的互相**扬是保持关系和互相激发动力的良好方式。但复杂的社**让我们对**扬也开始产生了防卫。
所以有理有据的表扬，表明了我们的真诚，降低了听者的防卫。更最重要的是，激发了他们对自己的肯定。
“你好厉害啊”（嗯？他为啥突然这么夸我，是不是想有求于我）
“你竟然可以在这么短的时间内完成这么多任务，好厉害！”（是哦，我都没发现自己竟然这么牛逼）
很有趣的是，我们很讨厌别人在背地里说自己的坏话，但我们总在参与。
记得在我工作的第一年，闲下来的时候**被群里讨论的八卦吸引。久而久之也不自觉**发表自己的观点。
那时候作为一线的员工，难免**对领导产生不满，但平时的沟通中又不便流露出不满的情绪。于是喜欢跟同事在私下讨论，权当一种发泄。
有一次在微信群里，聊起了对运营老大的不满（一线员工不能站在老板的角度去考虑问题时，信息的偏差很容易造成不满），聊起来之后，便收不住脚，滔滔不绝，键**噼里啪啦。
结果CEO知道了这件事，他没有暴怒，也没有责罚。只是给我敲了一句话：在职场中，不要随意评价别人，如果一定要说，尽可能说正面评价。
这是2015年夏天发生的故事，但这句话我一直记得。后来工作时间长了，经历得慢慢多了。也看到很多人背后讨论别人，也看到很多人背后被人讨论。
尤其是你发现发在群里的文字，发出去的时候你就没有办法控制有多少人**看到它；尤其是你发现很多你看到的事情，并不是它本来的样子。
我才愈发觉得，不要不随意评价别人，如果一定要说，尽可能说正面评价。想了想，我加上了一句，“或者客观评价”。
我很少写职场习惯，一方面我觉得比起习惯，工作能力和经验的提升似乎更为关键，另一方面我所听所看甚窄，真正引起我共鸣的好习惯不多。
但这个四月，我步入了工作的第四年，产品经理的第三年。所看所思所闻也逐渐撑起了好的职场习惯这一篇文章所需要的素材，但更重要的我发现：
在一个具体的任务中，能力决定了上限，习惯决定了下限；但在个人的长期发展中，能力决定了下限，而习惯决定了上限。
大力哥呀；微信公众号：大力哥求职，人人都是产品经理专栏作家。正年轻的产品经理，关注新零售、用户体系，擅长问题抽象及拆解。
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