时间: 2021-07-30 09:41:37 人气: 6 评论: 0
本文列举了年终总结中需要避免的6大点错误——脱离主线、没有突出&量化核心指标、缺乏结构化的逻辑、明年规划不够体系化、不客观的分析、没有核心思考。
被认为是“史上最艰难”的一年快要结束了，马上就要迎接“史上更艰难”的一年了。
临近年底，很多公司各条业务线也都开始密集的准备19年的年终总结和20年的工作计划，我称之为一场体力与脑力并存、情商与智商兼顾、博弈与对抗权衡的马拉松战役。
在这场参与程度仅次于年**的“公司双12活动”中，职级越大，年终汇报这件事所面临的难度和压力也将是指数级上升，因为大家都必须要交一份答卷出来，老板们**在现场直接争锋相对的挑战你，结果只有2个：你被KO了，或者老板被你KO了。
我们常常吐槽ppt，为什么要做没有意义的ppt？不就是给领导看的吗？形式主义？
那么ppt真的没用吗？
肯定不是，既然那么多大厂公司都需要做年终汇报ppt，那么必有其可取之处。不然大家做这干嘛？上市公司的管理层难道都傻吗？肯定不是。
但是，年终汇报做成怎样的形式、怎样的内容、怎样的程度，才能够让这件事发挥最大的作用，降低形式主义、虚无主义的比重，这是我们需要思考的。
我曾经也非常反感做年终总结，觉得洋洋洒洒写一篇800字的“流水线作文”给领导，然后领导给你打个60分，就像应付“应试教育”，食之无味，百般不情愿，却又无法弃之。
后来回过头来看，才发现当初自己之所以觉得年终总结没有意义，那真是因为自己不重视。
年终总结本质上它是一次对自己今年的所做事情的汇总、今年收获的思考、今年遇到的挫折的反思、今年成长的总结。是一次很好的复**。
每件事从年底回头去review的时候，必然需要回顾目标、回顾过程。
回顾目标：
去看当时定的目标、做的决策对不对，相隔1年的内外部环境下，看问题的角度可能**带来巨大的变化。是不是目标定错了？定低了？明年是不是要调整的更高些？当初做的决策、策略是不是有不妥的地方？最后落地效果一般？是不是要进行升级？
回顾过程：
在整个执行过程中，是否有做的不妥当的地方？是否没有及时作出有效的调整？是否方向都错了？是否执行效率过低？
回顾中可以看到自己的不足、对一些事物的理解也**不断加深、最后形成更高层次的价值观和方法论。
首先你一定要系统性的梳理一遍从年初到年终的重要事项，这些事项一定是围绕你年初定的目标的，我们讲KPI也好，OKR也好，这是一条自上而下，全事业部统一的计划主线，你所有的今年的成果输出，必须要基于这条主线，脱离主线，除非你为公司带来老板认可的成绩，否则都**被认为无效事项，做的越多，偏的越离谱。
举个例子：年初的目标是重构完成、上线一个saas产品。
结果你中途因为部分客户的需求，自作主张做了一个小程序，信心满满的认为其非常有价值，结果上线后数据不温不火，但是你还是不遗余力的投入资源去迭代维护，到年底了，这款小程序并没有为整条业务线带来符合预期的效益，那么这件事老板**怎么看呢？
很显然，第一它并不属于我们年初制定的目标范围内；第二它的“投入产出比”较高，但是效益很差，对整条业务线的伤害较大。
因此这件事情的成果是脱离主线且低效的，属于一件不**被老板认可、也不该去做的事。
数据是任何汇报、演示、培训、分享都必备的一个元素，采集原始数据，并将数据可视化，将汇报变成一种可量化、易理解、更客观的形式。
在整份年终汇报中，老板最关注的毫无疑问是今年该事业部核心业务的整体表现，或者是核心指标的数据及达成情况，比如：
这些是汇报的核心，也是你展现自己战绩的有力武器。
这些指标其实在季度或年度目标的时候已经有一个目标值（所谓的KR）了，在年底评估的时候，老板不是只看最终的数据结果，而是**和预定目标进行一个比对，是高于预期、低于预期、还是预期之内，来决定最终这份汇报的成绩。
当然很多时候结果往往并不如意，市场增长乏力、产品迭代缓慢、客户投诉不断。。。最后交出了一份尴尬的成绩单。
没有达成目标其实是非常常见的，很多小伙伴**觉得完蛋了，又要被老板一顿批，当然被批是免不了的，但是厉害的人做的汇报，老板听完后批的是你的结果，却表扬了你的过程，这就是最大的差别。
我们在汇报一件事情的时候，呈现的往往是一些数字结果，但是如果你能把你的过程，那种深思熟虑、百般努力、不断创新、反复尝试的过程呈现出来，甚至放一些失败案例的经验，只要这个过程足够能说服人，这个汇报还是能够被得到整体认可的。
在这个过程中忌讳定性的描述，什么“还不错”、“大部分”、“比较好”，这些描述其实说了等于白说，因为大家对这些定性描述压根就没有达成共识，只**带来更多质疑。
接上一条，当我们在汇报一项工作成果的时候，不是仅仅把结果告诉你的老板就可以了。
你更要把你的方法和过程呈现出来！
这就需要用充满严谨的逻辑性去表述你所做的这件事：
让老板理解这件事的底层逻辑，从根源上认可你的目标、策略、价值。
ppt最忌讳用流水账的形式表现自己的成果，这些所谓的事项清单流水账，得不到共鸣，老板看了只**感觉：哦，数据还不错，效果还行，大概就这样把。。。然后就没有然后了。
整个汇报其实可以理解为一款“产品”，以怎样的形式打造这款产品，让你的受众能够迅速的理解你想表达的意思，这是汇报的基础。
其次，让你的策略（具体KR）主次分明、层次清晰，有先有后。先说第一维度最重要的三件事，做了这三件事对我整年的目标达成有什么帮助，带来什么价值，产出了什么样的结果，再按照重要程度降低的KR依次表述。
结构化带来的好处是显而易见的，他让整个汇报逻辑性更强，也很难被老板挑战。
我们常常**在一些问题的分析上不能面面俱到，带有主观的偏见。
当我们在汇报一个事项的时候，常常**说因为谁什么什么原因／问题，导致这个结果不达预期。
这是万金油话术，人总是倾向于为自己的不足找理由。而且这个理由大概率还**飞到别人身上。
但是，切记，做汇报的时候，给别人套帽子的行为是很容易被老板一棒子拍死的，大家要知道，企业内部最忌讳公开甩锅，一旦你这么做，给老板的第一印象就是你是一个没有担当，只**找理由的人，是不可靠的，这是撕都撕不掉的标签，在老板心里基本等于被拉入了黑名单，哪怕这个糟糕的结果真的是因为别人的问题导致的，你也不能这么说，这是职场禁忌。
一份科学合理的理由，一定包含如下因素：
举个案例：
比如今年整体业绩没有达标，一款需要通过销售人员进行1对1销售的产品，业绩没达标的直接原因必然在销售处，因此销售是直接原因，其他诸如产品、市场、售后等都为间接原因。
再比如一款主要做线上获客的产品，那么线上的“增长及市场运营”必然是直接为业绩（诸如新增用户、新增GMV等）负责，在这个业务模式下，运营是直接原因。
当然我们**看到有些公司，特别是To C的产品，其他职能部门也**背相应的业务指标，但是那都不是直接决定业务结果的因素，所以这里一定要分清楚直接原因和间接原因的区别，主次分明。
作为一个核心员工，一个业务负责人，一个事业部vp，向上级传达你对于业务的洞察非常重要，告诉你的leader你看到的市场机**和商业机**。老板不**关注细节、也没有你更懂业务，因此你需要把你对于行业的思考、以及你制定的远景传递给他，并博得他的认可。
这里包括：
这是一套体系化的战略分析，必须满足详细的前期市场、客户、竞品调研、内部小范围试跑、数据支撑、逻辑自洽等多重条件，才能够形成一套无法撼动的理由。
就像投资一样，你能把你的创业项目从头到尾说的清清楚楚、明明白白，投资人就大概率**投你。这和说服老板同意你明年的计划的道理本质是一样的。
抽象出核心的思考和经验，分享出来。
我们常常在讲述一个目标、一个结果、一个问题的时候，没有相应的思考，这其实是非常糟糕的。
核心思考的作用：
一是让自己看清自己做对了哪些，做错了哪些，为什么做对了，是运气？还是你发现了这件事背后的真正逻辑？为什么做错了，是方向没找对？还是错误的判断了市场？
二则是为将来的决策和行动提供更有力的**支撑。
很多时候我们其实并不是在重复的犯错误，而是在不断地犯重复的错误。没有核心思考，你是无法真正理解你所做的事背后的本质，自然不**放在心上，更不**加以重视，下次遇到换个马甲的问题，你依然**栽在上面。
三则是在行动和思考中发现隐藏的“商机”。
我们常常在努力做一件事的时候，做的越深，发现的机**越多。而机**往往非常隐蔽，没有观察力和思考力的人很难发现，如果我们能把这种发现通过调研论证后，展示出来，其实就是一个加分项，因为这就是商机，很多老板找的不就是这个吗？
做一份怎样的汇报就足够了呢？
我觉得唯一的判断标准就是对得起自己。
很多人觉得读书是给爸妈读的、工作是给老板做的、考试是为了应付。
抱有这些心态的人，往往连及格线都做不到。
在这个年终重要的时刻，真正停下来，抬头看一看这一年的努力，是不是对得起自己的时间。因为时间无价。
如果你在多个维度上都发现自己相比年初有了一些长足的进步，那么恭喜你，这种成长就是你年终汇报时给自己最好的成绩单。
职场多年，见过形形色色的人，大部分人更关注薪资、加班、福利、副业、吐槽老板不懂业务、乱搞业务、不懂管理，但是其实最后你**发现，最后那些不断成长最后成为“老板”的往往是那些在逆境中更关注自身成长的人，因为综合能力的大大提升所带来的价值溢价，是你日常“撸的羊毛”所无法相提并论的。
所以做一份对的起自己的总结就行，这也是对时间最好的交代。
作为一个业务线负责人／事业部vp，一次优秀的年终汇报的评判标准是什么？
我觉得在前面对得起自己的基础上，还要对得起团队的努力，对得起老板的信任。
作者：司马特小队，丁香园高级产品经理。微信公众号：司马特小分队
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