时间: 2021-07-30 09:47:25 人气: 7 评论: 0
试着思考下这几个问题：管理也可以是后退一步的艺术？如何不为别人的困扰负责？怎么走出越想做好越糟糕的怪圈？
吴晓波在崔璀新书序言中说：一个企业家前辈告诉我，如果你要用一个人，就把他推到拳击台上，**不**被打得鼻青眼肿，甚或被击下台来，是他的事情。
很多人认为管理是进击式的、强势的，这种感觉**让很多人退缩。但其实，管理也可以是后退一步的艺术。
就像管理大师德鲁克所说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对人的洞察，和对事物的理解能力。
在很多个失控、冲突无法面对的时刻，我们可以停下来，后退一步，尝试用“管理思维”看到真相。
我们在工作中，常常**遇到这样的情况：
做了一个策划案，你明明准备充足，但在你和客户谈到有分歧的地方时，客户质疑了你。等事后平静下来，你又**很懊恼：“我当时明明有应对方案，都怪我不够自信，不够机灵，导致没发挥好！”
我们常常**像这样陷入被动局面，无法自拔，甚至因此影响了自己的行动力。因为我们感受到了别人的不满，内心产生了负疚感：“一切都是因为我”。
一旦有了这种想法，我们就**把最宝贵的精力全部用在否定自我上，失去精准努力的方向和动力。
这个时候就要用到“分工”，客户是不是生气，那是客户的困扰，我不应该为此负责。把客户的困扰加在自己身上，就是搞错了分工。
不为别人的困扰负责，可以让我们甩掉本不该我们承担的包袱，轻松做自己。
有一位大学老师，有段时间他特别纠结，觉得自己“口孽深重”。
“临近毕业季，好多学生找我聊职业规划，万一一个学生本身不适合创业，听了我的一些建议，真跑去创业了，这可怎么办？我最近都有些不知道怎么表达观点了，压力太大。”
“那如果这个学生创业成功了，他**怎么想？**觉得学生应该把功劳分给他一半吗？”“不**啊，如果他成功了，说明这个学生本身能力就很强。”
别人的成功是他自己的功劳，我们很容易承认这点，那为什么当他困扰的时候，我们就要把他的困扰归咎于自己呢？
要知道，无论别人是成是败，只要你把自己当成了第一责任人，你就是在暗示对方：“你没有用，全靠我。”长此以往，你就**把自己变成无处借力、单打独斗的孤胆英雄。
所以，既然胜不可以居功，那么败亦不必担责。
所以可以这样转化思维：把“我给了他建议，导致他失败了”转化为“他认同了我的建议，他失败了”。
谁困扰，谁负责。这涉及的是个体心理学中的课题分离。
个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的能力，但要获得幸福，首先要不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课题。
所以，除了分工的A面“不要把别人的困扰揽到自己身上”，分工的B面对我们也很有帮助，那就是“不要把自己的困扰推给别人”。
公司有个项目进展不太顺利，复**的时候，有个员工说：“我为什么没做到？是因为乙方不靠谱啊。”他的潜台词是：“也许我也有问题，但最终的责任是乙方的。”
领导找了那位员工谈话：“在这件事情上，你**受到影响吗？”他说：“我也很不开心啊，我的绩效泡汤了，我在团队当中的信用也受到了影响。”
“他困扰”，那这就是他要负责的事。引导他使用“分工”的方法，激发出自己的主动性。
领导让他试着转化主语，把“因为乙方不靠谱”变成“因为我拿乙方没办法”。这简单的一个思维转化，至少让员工意识到自己要为此负责，认识到“我需要找到更好的方法跟乙方合作”。
很多时候，人和人最根本的差别，是认知的差别。这也是要在管理中非常重视的一个方法——不刻意纠正一个人的行为，而是专注影响他的认知。
当一个人能够准确分工，意识到自己应负的责任，那他就**主动行动起来。那个时候，再和他讲工作方法，就**事半功倍了。
高效能人士，都有一个共同的特点，他们都**合理地分配自己的精力，不把精力浪费在无谓的事情上，而“分工”，就是合理分配精力的诀窍。
社**心理学家丹尼尔.韦格纳( Daniel Wegner)曾经做过一个白熊实验。
在这个著名的实验中，参与只有一个要求：一定不要想一只毛茸茸、胖嘟嘟的大白熊。
参与白熊实验的人中，几乎每个人每一分钟都**想到白熊。越是不允许自己想，越是想得“起劲”，好像陷入了一个难以摆脱的循环。
就像我们的焦虑，我们越是为解决一个问题焦虑，这个问题往往就**越来越糟。这到底是为什么？
韦格纳的研究表明：在白熊实验当中，我们的大脑分成了各自执行任务的两个部分。一个部分在抑制我们想“白熊”，而另一个部分却在时不时地检查我们有没有想到“白熊”。
讽刺的是，这种检查，反而不断提醒我们想到“白熊”。这就是心理学家所说的“关注即强化”。
有一位运营经理，各方面都很优秀，就是对数据不太敏感。他的搭档认为运营经理必须要对数据敏感，于是铆足了劲一定要补齐她这方面的短板。
这个搭档跟她谈了很多次，给她报运营课程，不断强调数据的重要性，但好像收效甚微，运营经理的工作状态也越来越差。
原来运营经理知道搭档很重视数据敏感性，自已也很想有所提高。因为太紧张了，即使她每次看运营报表都看好几遍，也还是觉得自己肯定**算错。
这才意识到，焦虑占据了她几乎全部的注意力，把她的视野压缩到一个很小的点上。
我们太“专注”在焦虑上，无论是肯定焦虑还是否定焦虑，都**强化焦虑本身。可以总结出三个瓦解这份“专注”的方法。
心理学有一个重定向**：
无论在一个方向上增加还是减少关注，最终的结果都**是加强关注。因此，更好的方式是引入新的刺激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰动效果越好。
说得通俗一点，就是转移注意力，把关注点从令人焦虑的问题，转移到更有意义的事上。
仔细想想，我们之所以焦虑，是因为我们想要让自己拥有更好的工作和生活，但为什么最后却要被焦虑绑架，享受不到更好的生活呢？
“最坏结果清单”的原理来自心理学里的暴露疗法，既然没办法转移注意力，那就正面迎战，拿起笔，把最坏的结果列出来。
前面提及的运营经理，她对数据不够敏感，最坏的结果是，有可能造成疏漏。
应对方法是，给她配一个对数字非常敏感的助理。这个助理可以帮她分担一些细节上的工作，这样运营经理就有更多精力去发挥她的大局观、资源协调能力、执行力。
当你准备好了应对最坏的结果时，意味着你有了承受的勇气和准备，你**发现，焦虑开始弱化，甚至消失，你想着“来吧，面对吧”。而事实是，你的“最坏清单”，都不一定有机**用到。
更高级的“焦虑管理”，不只是“消除”焦虑，还能变废为宝，让焦虑成为你的助力。
在心理学中有一种很特殊的疗法，叫做“悖论干预”，用在这里，即可以帮你把焦虑的问题，反过来变成你的优势和资源。
一个问题，当你一直想要去克服它时，它就是你的噩梦，仿佛永远都解决不了。但是当你把它看成优势时，它反而没那么容易保持了。这就是我们所说的悖论。你留住它，或者留不住它，都是一件好事。
管理大师彼得·德鲁克有一句话：高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机**。
我们常常觉得人际关系像一张复杂的网，补了这边，那里又破一个洞，真让人为难。其实你**陷入僵局，是因为你把事情给弄复杂了。
我们一对一解决问题时**很简单，但是从二人关系到三人关系，它**使关系的复杂程度提高几个数量级。
就像物理学上的三体问题，如果一个行星系中有两颗恒星形成双星系统，它们**绕着对方旋转，运动轨迹稳定而简单。
但如果一个行星系中，有三颗恒星，它们的运动轨迹就变成了物理学上著名的难题——三体运动难题，其轨迹规律连**级计算机都无法计算。
回到人际关系也是如此。在心理学上，这样复杂的情况就叫做三角化。
三角化是著名家庭**学家默里·鲍恩（Murray Bowen）提出的。两个人的关系遇到问题，不能直接处理，通过第三个人进行平衡，这叫做三角化。
有一个人刚工作的时候，直面过一次三角化的经历。
她之前在一家语言机构实习，跟主管一直相处不错。有一次开**，主管对她的方案提出了一些疑虑，她也没多想，说这是老板的意见，一向温和的主管忽然发怒，当众骂了她。
她不服气，一直跟他争论，但是越说，他越火。两个人车轱辘话来回说，她忍不住大哭，引得隔壁项目组跑过来看热闹。
那次之后很长一段时间，她都很回避跟主管沟通。项目没结束，就灰溜溜回了学校。
后来有一次饭局她碰到当时项目里的一位前辈，聊起当时的那次争吵，前辈笑着说，你没看出来吗？当时你就是炮灰。
主管想调到别的分校到校长，老板不放人，那时候刚好项目需要人手，元老怎么能在这个时刻说走就走，主管觉得自己的前途被耽误了，两人僵持很久了。
她当时一句“这个意见是老板提的”，彻底戳到了主管的痛处，他冲着她发的那些火，不过都是他对老板的火。
这是她第一次意识到人际关系的复杂。而她因为看不透，当时的反应根本就是火上添油，对解决问题一点帮助也没有，还把自己搭进去了。
但那次的经验给了她很大的启示，她开始有意识地去观察和分辨这种人际模式。
她认为，脱离三角化的困境最重要的一个前提，就是敏锐地觉察三角化，找到自己在三角化中的角色。在陷入的僵局中，如果你的角色是被三角化的人，首先要做的就是退出三角化。
退出三角化就是向对方澄清：什么是你跟另外一个人之间的事，你们自己解决；什么是我们之间的事，我**跟你解决。
退出三角化也不是什么都不做，在明确自己的立场之后，你仍然可以表示对对方的情感支持。
这里可以说两句话，一句话是在情感层面上表达说：
听到你那样讲的时候，我忍不住就想插手了，就想帮你。
这个时候是在情感上表达一种对对方的支持，但是我没有真的插手。
然后接下来的第二句话就是：
但我相信你可以处理好的，我很好奇，如果我不插手，你自己打算怎么做呢？
这个时候就是你尊重这个人的边界、发现这个人的能力和资源的时刻。
除了被三角化，我们有时候又变成了制造三角化的那个人。制造三角化，是我们在生活中下意识去回避问题的一种手段。
当我们无法应对人际关系尤其是家庭亲密关系的时候，就很可能用三角化的方式，用别的物质或行为来缓解孤独，比如疯狂买买买，让自己沉浸在游戏里不出来。
在这种形式的三角化里，最有害的行为其实是成瘾。成瘾不光跟药理学的机制有关，也跟一个人的人际关系有关。
在面对这些三角化所造成的复杂局面时，我们需要拥有更高的视角，找到僵局的问题本质所在，牢牢记住一个核心思路：化繁为简，变三为二。
这个核心思路用公式来表示就是：
将三角化转变为两两之间的关系，两个人的问题在两个人之间解决。
具体可以用“消失的第三个人”进行想象练习。问自己一个问题：假如没有第三个人，我怎么办呢？我是不是能接受现在这段关系的样子？用这个问题的答案，来为自己判断该怎么样做。
但有些时候，第三方**时不时在你身边出现，一不小心就又制造了三角化。
这种情况下，就要多一只眼睛。一旦在关系中你发现要牵扯进第三个人来，就要立即睁开看三角化的那只眼睛，始终以一个更高的视角来看待人际关系。温和而坚定地守好自己的边界。要么与光同沉，要么破局而立。
这个“她”名为崔璀。
崔璀就是这样一个懂得管理的CEO，她曾在国内一线财经出版公司蓝狮子工作近十年，从实习生做起，一直做到主编、COO，管理着上百人的团队，做过投资公司合伙人，目前正在自己创业。
内容来源：为了帮助更多人摆脱管理困境，本文将结合崔璀十多年践行人生管理术的经验和心得，助你理解管理的本质。崔璀：Momself创始人，头头是道基金前投资合伙人，蓝狮子文化前COO。
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