时间: 2021-07-30 09:48:01 人气: 1 评论: 0
在职场中，解决问题的能力是个人核心能力要求之一，本文将从问题是什么、问题的分类和问题的解决方法三个方面出发，介绍职场新人应如何培养解决问题的能力。
每一个人在职场，获得薪水的核心能力来源于解决问题的能力。那么接下来我们主要从以下几个方面说一下：问题是什么、问题的分类和问题的解决方法。
问题是现状与“应有状态”之间的差异，应有状态是目标、基准、或行业标准。
不知道什么是应有状态就无法发现问题，无法发现问题就没有办法解决问题，那么不能发现问题的人也就没有什么价值。
所以很多领导最怕的就是没有问题，这也是常说的没有问题就是最大的问题的原因。没有问题就意味着没有目标，不了解行业基准。所以设定应有状态是发现问题与解决问题的重要步骤。
那么当你设定应有状态后就**发现各种问题，在丰田思考法中对问题分为三类。
发生型问题是指企业过去几天或每天发生的事件与应有状态之间的差异。
举个栗子：
如电话销售人员每天呼出不够；或最近几天客户投诉率上涨；产品近期残次率或报废率增加等都是发生型问题。
设定型问题是指未来2-3年需要解决的问题，是企业满足了现阶段的应有状态但设定了更高的应有状态，那么此间的差异就是需要解决的设定型问题。
举个栗子：
一个新的产品经过几年的推广在市场的占有率是1%，未来三年设定的目标是把市场占有率提高到10%，1%到10%的差异就是企业应该解决的设定型问题。
未来指向型问题是指站在中长期的行业视角，根据行业趋势、国家趋势、世界趋势等设定应有状态，弥补现状与应有状态之间的差异就是未来指向型的问题。
未来指向型问题一定是企业要考虑清楚我们想做什么？而不是一句空洞的口号，是要把想做什么变成一个具体可量化的数字。
那么每个人由于进入职场的时间不同，职位不同，处理的问题的不同造成每个人处理问题所在的角度和设定的标准**略有差异。
很多人尤其在职场**想未来指向型问题与我无关，其实未来指向型与我们密切相关，每个人不是一出生就是去解决未来指向型的问题，每个人都是从解决设定型问题和设定型问题的过程中反复打磨自己的技能这也锻炼了一个人解决未来指向型的能力。
每一个人在自己的职业规划甚至是在人生规划上借用此分类模型进行思考。
我现在能够为企业或家庭能解决正在发生的那些问题，我的能力能否解决正在发生的问题，如果现有的问题与我想象中有差异我该如何弥补？是学习还是培训还是其他等等。
好多人在一定的年龄段后发现升职困难或及家庭生活质量并没有明显的提高很重要的一个原因就是没有设定应有状态。
如果自己完成了现阶段的解决问题的能力，在公司得到了领导的认可，那么这个时候也要去想未来三年我是如何规划，我要成为什么样的人？
接下来我们重点讲一下如何思考，如何去解决问题。
每一个人的能力及精力都是有限的，知识如浩瀚海洋学无止境，我们只能在这几十年聚焦去解决一个方向一个职业的问题。那么多次的练习以后**让你逐渐成为这个行业的中上游选手，如果有一定的天赋的话那么你很有可能就成为这个行业的顶尖高手。
所以在工作中也是一样，首先要明确自己工作的边界，自己是干什么的，能为公司解决什么样的问题，自己本职工作的发生型问题是什么？设定型问题是什么？现在的情况是什么？
我在原来的团队有一个很大的问题，就是看起来做了很多事，但是没有解决自己所在的职位的应用的问题。这也是我没有设定应有状态，不知道现状，所以没有发现问题，而帮助别人的时候，是别人已经发现了问题，进入到执行阶段发现人手不够或其他原因等。
而我这个时候只能是一个执行人员并不知道我在执行的此项工作的问题是什么？应有状态是什么？所以**导致做了很多事依然得不到老板的对你的重视。
在我们的工作中经常**有这样的情况，就是给出问题，寻找对策这其实本身就是一种错误。问题如果不对的话，决策做了以后也解决不。所以只有明确了问题，才可以真正的去解决问题。明确问题一般需要以下几个步骤：
1. 发现问题
我们常说要有发现问题的眼睛，那么就为大家提供几个发现问题的视角。
三现主义（现场、现物、现实）：去现场、看实物、查实情，以一个顾客的角度去用，自己看，去和客户聊天，听听他们的抱怨，在和自己的基层员工聊一聊现在的问题，你就可以发现很多问题。
整理：去找到“不干净”的地方，去整理。如工作的时候非常繁忙、经常加班、工作成果总出问题。
工作可视化：将工作可视化，最好的办法就是写日记，把自己的一天的工作记下来，记录就**发现问题。
2. 分析问题
分析问题时根据重要度、紧急度、扩大趋势三个方面去进行综合考虑去打分。
重要度：问题的影响的范围及大小。
紧急度：如果不立即处理，**造成什么样的影响。
扩大程度：就是如果置之不理，问题**扩大到什么程度。
那么在自己的众多工作中把工作按这三个进行打分，分值越高越优先处理。这也是一个管理人员最基本的能力。
3. 数据表示问题
那么在表示问题中有核心三个关键点数据必须明确：
只有量化以后才能说明问题的严重性
4. 明确问题内容
通过以上三个步骤最终决定我们的问题是什么。
那么在明确问题以后我们需要把大问题拆解成各种小问题，将问题具体化。那么来看下如何进行：
1. 拆解问题
把大问题拆解成小问题，使问题具体化。如：现在客户投诉比以往增多，需要降低客诉率。
那么客户投诉是由几种原因构成，是产品质量，还是员工服务，还是物流等等。
2. 问题现状
明确问题现状就是要把具体的问题数据化，如产品质量抽查合格率与往期对比的数据，员工被投诉的比例，物流服务的实效性等变为具体的数字，原来是多少，现在是多少，让大家意识到问题的严重性。
3. 找出问题点
找出问题点可以用以下几种方法：
三现主义（现场、现物、现实）：
去现场、看实物、查实情，以一个顾客的角度去用，自己看，去和客户聊天，听听他们的抱怨，在和自己的基层员工聊一聊现在的问题。
特性要因图也就是鱼骨图：
做不出好吃的米饭这个问题，那么需要根据不同的切入点进行分析，如：是不是工具不行？是不是原料不好？是不是人不**蒸米饭？
因果关系是否成立：
如果问题反过来依然成立那么证明问题具有普遍性，如果问题反过来不成立，那么问题只是个例或者只是原因之一。
在设定目标的时候一定要设置一个明确的可用数值表示的具体且比价容易达成的目标，切记目标过于宏大且不能完成，因为解决完了一个问题，又**有新设定的应用状态，就**有新的问题出现，所以设定一个容易完成的目标，员工才**更有积极性。
要达成设定目标我们应该怎么做？
在建立对策的时候要重点考虑以下几个问题：
效果，是否能够解决问题，达成效果。
实现的可能性，执行难度有多高，是否需要牵扯很多人或部门
成本，成本是否在老板的预算范围之内，需要多少时间和费用。
风险，是否有其他风险，有分险是否可规避，以及能否及时解决。
自我成长，通过这个对策，自己能力能否提升。
执行力、执行力、执行力；速度、速度、速度。
在执行的过程中，与执行完，分期检查解决问题的效果，不要等只有结束以后才去检查效果。但是过程中没有达成一小部分目标，比如XXXX提高到4%，现在没有提高或提高1%，也不可放弃，要一直坚持到结果出现。如果到期后没有达成，继续找没有达成的问题
当完成效果以后，要把全过程进行复**、整理、形成标准手册、全公司推广。
以上是丰田思考工作的方法，这也是我在中不断践行的一种思考方式。
在职场需要经常写PPT进行汇报说服老板去执行某一种对策，那么解决问题的思考过程，就是PPT要呈现给老板的东西。
如果你经常**遇到不知道该怎么写的时候，是不是先去现场看一看，去和客户聊一聊，和直接接触客户的员工聊一聊，找到问题以后，方案其实已经完成了80%。
我在使用过程中经常**遇到的问题就是不知道问题是什么，分不轻重缓急。
那么看完全文的你，也可以对照问题的分类看看自己现在处于工作和人生的什么阶段，找找自己的问题出在哪里。
对照问题的解决方法，看看是否完成了其中的几个关键要素？是否明确了以下几个问题：
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