时间: 2021-07-30 09:49:16 人气: 3 评论: 0
对于管理者而言，如何使公司能够留住员工可能也是他们要注意的一个事项。但是留住员工不能只利用眼前的“高工资”，要从长远考虑，打造一个拥有平衡生态的公司。
在上一篇讨论90后员工的管理方式发布后，很多读者的反映是：管理90后员工的话，不把钱谈好，什么也别谈。
没错，从数据上来说，90后员工因为工资而跳槽的原因，远高于其他年龄层员工。然而，我们要注意的是，这些数据是有欺骗性的。（关于数据的欺骗性，请查看《你又一次被“真实数据”欺骗了》）
我们首先分析一下不同年龄层的特点：
这也解释了为何数据中，80前的跳槽欲望较低，跳槽原因的比率也更加平均。80后对于工资和个人职业发展的需求更高，而90后对于薪酬的需求**出了其他方面的需求。
“你这胡扯了一通，不还是证明了90后就是为了钱而做事嘛！”
伯努利提出过边际效用递减原理：一个人对于财富的占有多多益善。但随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降。
而很多90后对于财富的强烈需求，主要是由于他们正处于财富是满足自己的欲望的最佳方式。而我相信，随着未来的财富积累的增长，90后的需求**转移到其他的方面上。
那么，我们如何更好的留住90后员工呢？
我们需要从四个方面着手：
亚当斯密在《国富论》中有这么一句话：
我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话，我们不说我们自己需要，而说对他们有好处。
这里想要表达的是“人都是自私的，但是这种自私自利，促进了社**的发展与经济的进步”。
这也促成了“经济人假设”：人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。
这也是我们很多的高层对于低层员工的态度：每个员工都是“理性而自私的”，来到公司只是为了赚钱养家糊口。
那么我们最简单的办法，就是给员工发工资，更多的工资。员工自然而然**拼命干活。
然而，这种假设是错误的。
2002年的诺贝尔经济学奖，名为展望**，这个**辩驳了“经济人假设”。他的核心观点是：每个人基于初始状况（参照点位置）的不同，对风险**有不同的态度。
说人话，就是：对我们有益的事情，我们**喜欢用更安全的方式来获得利益（而不是冒风险得到更大的利益）；而对我们有害的事情，我们**尽力争取里面可能的益处（哪怕**遇到更大的风险）。
举两个例子：
二鸟在林，不如一鸟在手。
输掉的**徒不**适时收手，而是期望再**一把，赢回本钱。
那么，这和员工跳槽，又有什么关系呢？
因为，展望**可以引申出员工的一种思维模式，参照依赖：多数人对得失的判断往往由参照点决定。
而员工对于工资的高低，来自于与其他人的比较。举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大部分人**选择前者。
所以，员工工资数目的制定，最简单的办法就是略高于其他同类型公司平均收入水平即可。
“如果我们能发比别人高的工资，别人当然愿意来啊。问题是我们哪来的这么多钱呢？”
这里就要引出下一个参照点了：自我发展。
现代管理学之父，彼得·德鲁克曾经说过：
光有经济上的满足还不够。他还要机**，他需要成就感，需要实现自我抱负，需要实现价值。
而我相信，90后都是有着自己的梦想，也愿意为了梦想而努力的人。只是外界环境（房贷，车贷，结婚，生子）限制了他们的自我发展空间，让他们不得不将目光限制在工资上。
我们可以观察一下海底捞的运营模式。在海底捞工作的员工很多都是农村来的城市里打工的90后。这些人缺乏足够的教育与技术，而且海底捞的工资相对于其他同行来说，只是属于中等偏上的。
相对于普通90后白领来说，海底捞的员工肯定对于金钱的需求更大。然而很多海底捞的员工愿意为海底捞奋斗，为客户提供最好的服务。
为什么？
因为海底捞的价值观是“双手改变命运”。海底捞的每个店长，都是从前台一步一步提拔上去的。能够看到未来成功的自己，也就是他们努力的动力。
我相信读到这里，有不少90后**反对我：“胡说，我就是因为工资才跳槽到新公司的，你别代表我们所有的90后！”
我认为，这恰好证明了我的论点：“如果为了工资而跳槽，只能证明前一个公司没有任何自我发展前景，只能利用金钱作为参照点。”
正如一个有着良好发展势头的公司，如果员工能够明确看到未来的公司发展前景，哪怕工资较低，员工也愿意为之付出努力。
那么如何才能拥有一个良好发展的公司呢？我们需要合适的：公司愿景。
在思考90后员工对金钱的执着前，我们需要问自己一个问题：
这个公司对于我来说，到底是一个什么样的存在？
你对于公司的态度，决定了员工对于公司的态度。
如果高层说一套，做一套，还妄想着让员工喜欢上画大饼。这只**徒增员工，特别是90后，这些经历过网络时代的员工的反感。
有些管理者**说：“我是真心的希望自己的公司能够有着良好发展。我们每天都有晨**来强调公司愿景，每周都有**议来讨论公司的未来发展方向，为何员工还是走了？”
因为，对于管理者来说，在一个大**里，下面很多人听着自己的宣讲，是一件很有成就感的事情。而对于员工来说，这些口号无法给他们带来任何的成就感。因为他们在工作的时候，还只是一颗公司的螺丝钉。
那么如何让每个员工都能在自己的岗位上找到成就感呢？
很多90后（包括我自己）都很喜欢制定计划：
然而，当我们真正开始实施这些计划的时候，没过多长时间就放弃了。
为什么？
因为目标很美，但是达到目标的过程很痛苦。
正如同刚入职的新员工，往往都干劲十足。但是过不了半年，混成了老油条，员工就变得懈怠了。
这是因为员工尽管有着自己的远大理想，但是中间缺乏合适的激励机制。
解决方法就是，提高员工的责任感，让员工参与到过程的决策。
丰田公司的汽车生产线上，有一条特别的绳索，叫做安东绳。只要有任何一名员工发现了异常，都可以拉动这条绳索，停止整条生产线。
这种赋予了员工责任和权力的方式，让员工了解到自己的重要性。在这条生产线上，自己是不可替代的，而不是一个随意可以被替换的零件。而责任感越强，给员工带来的成就感就越足。这种成就感，就能对员工产生良好激励。
我认为这四点，对于每个员工来说，在不同时间段，是有不同的需求的。而作为一个公司，这四点都是同等重要的。
可能**有管理者这么说：“我不想知道未来如何阻止员工跳槽，我只想知道现在怎么能留住员工！”
罗马不是一日建成的。作为公司的管理者，我们必须依靠长远的眼光来看待员工的发展。如果现在只用金钱留住了优秀员工，不代表未来也能留住。而打造一个拥有平衡生态的公司，则**有更大的几率在未来招到更加优秀员工。
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