时间: 2021-07-30 09:50:05 人气: 6 评论: 0
当你新晋成为一个管理者的时候，你要思考的问题跟以前是不一样的，这时，我想你需要看一下这篇文章的建议。
当我准备加入 Kickstarter 担任工程副总裁时，Chad Dickerson（我在 Etsy 工作时的首席执行官）给了我一些建议。在担任首席执行官（CEO）之前，Chad 多次担任首席技术官（CTO）；他知道对我来说，这个级别的角色是全新的，因此当我走进这个全新的领域时，他给了我一些引导和帮助。
我不知道 Chad **在电子邮件中说些什么，他最终以 CHOCK FULL 的形式表现出来（我在下面做了一个目录），并且这在我进入新的角色时非常有用。从那以后，我经常提到 Chad 的建议。在 Kickstarter 期间，他的话确实对我十分有益，即便是在指导那些在考虑成为或即将成为一名管理人员的人时，我也**引用他的话。
对于是否可以公开发表他的建议，我征求了 Chad 的意见，因为我很想与世界上更多的新兴管理人员分享这些内容。Chad 和我对这些内容进行了一定程度地调整，使内容更容易被翻译（删除一些名称，概括一些例子）。
以下是大部分内容：
—————————— 分割线 ——————————
就像承诺的那样，以下是一些拙见。请注意，建议中 CTO 和 VPE 的概念是差不多的，因为我感觉你在 Kickstarter 的工作内容是这两者的组合。并且基于你的工作内容，我做了一些假设，我也在整理总结从 Etsy 和其他地方学到的经验教训和教训。
获得组织的支持是一件非常棒的事，因为人们**私下谈论你不**发现他们发推文或写博客的事情——这些往往是有趣的事情！
两种方式：
（1）正式
有一个你经常联系的正式组织（如 CTO 群组）。几年前我加入了一个 CEO 小组，这对我很有帮助。这是很正式的，我们每个季度**有半天的时间见面聊一聊，每个人都应该准备特定的主题与小组讨论。我讨论了从组织结构、关键雇佣、筹款以及与组织相关的更广泛的战略问题。我发现了一种模式，解决了团队面临的问题，并且取得了更大的成功。我无法想象没有这样的组织将**怎样。
（2）非正式
你现在是一家人们喜爱的公司的工程副总裁，这意味着任何其他公司的顶级工程领导者都**很高兴与你交流。如果你愿意，你可以轻松地创建自己的群组（如果你还没有的话）。
如果你和产品副总裁在任何时候都在同一战线上，那么你的生活将变得更加轻松。在多家公司中，VPE 和产品经理之间紧张的关系，这是一条通向痛苦的道路，通常项目受到的影响最大。
在我看来，原因非常简单：与编程相比，制定高级产品战略目标和创建高级产品路线图来得更容易。通过沟通，制定一套流程（例如：冲刺阶段、路线图评审等时间点）和方法（例如：共享路线图），并坚持不懈地执行和更新。
我知道人们有时**嘲笑方法论以及他们的宗教信仰（敏捷！），因此我并不是想说你要采用一些过于宗教的框架，但你必须有一些一致的过程支持你的工作。如果不这样，产品奖励可能**强加给你。我讨厌使用体育类比，但确实是这样的——总是在不断的进行攻防转换。
简单的原则：当你听到“这些工程师都在做什么？”时，那么你就有事要做了。你永远不**有足够的工程师，产品/项目不胜其多，而不是可用的资源，所以有些人认为工程能力得到合理利用永远是一个话题。
每天早上起床时，你都该问问自己，你是否做了正确的事情来履行你对团队的承诺。工程中所有其他有趣的东西——**议讲座、开源贡献等——为客户（内部或外部）提供的产品。
我于 2008 年 9 月加入 Etsy，担任首席技术官，并且近 18 个月没有做任何公开演讲或写作。那是因为我不得不投入 110% 的精力来工作，让团队处在正确的位置，让我们能够可靠地交付产品。即使我们做了一些与产品似乎没有直接关系的事情，那也是非常有意义的。
例如：Code as Craft 博客于 2010 年 2 月上线，旨在建立一个行业中的技术品牌，这样我们就可以雇用优秀的人才并提供可靠的产品和基础设施（并且它十分有效——在随后的面试中，很多后期加入团队的人已经了解我们的核心文化以及我们如何工作。）
此外，这可能听起来很奇怪，但是大多数（可能全部）的高管同行都不**真正关心工程的复杂性，因为他们担心的是其职能领域的其他事情。这不是一件坏事，但重要的是要理解。
这有点像大多数人不关心公司如何管理财务或者工资单如何运作的复杂性——他们只是想要可靠地和准时地获得报酬，工程项目也是一样的。与开发团队一起尽可能深入接触，但要注意不要给他们造成不必要的认知负担。因为你了解开发，所以你应各司其职！
你将成为一名高管，向以那些从未做过你工作的人报告。基于这一点，在你们之间将存在一些偏差，这与在组织内与完成工作的人一起工作非常不同，你的工作实际上是成为业务技术方面与业务本身之间的桥梁。这意味着已经与其他工程师和领导合作写的东西，必须转化成 CEO 以及其他同事可理解的东西。作为桥梁，由你负责完成这项工作，如果它不起作用，那问题就出在你身上。
做 CEO 很难，特别是对于经营技术业务而非工程师的人。尽可能在你职责范围内尽可能多地解决问题，而不是过度依赖 CEO，他们肯定**在其他领域遇到足够的挑战。
要成为 CEO 和团队信赖的人，要学**妥协。对于一个项目或一个阶段性的实践或其他一些问题，这可能是荒谬的。作为高管，毋庸置疑，这是你的职责。但是，你可信性始终取决于产品/基础设施的交付（参见 2 和 3）以及组织的良好运转，这是公司内部社**资本的基础。
例如：如果你说人力不给力，但项目因开发问题而拖延，那么大家可能**悄悄地或大声地说，“你真的需要专注在确保产品/基础设施的交付。”
另一方面，如果你在团队中精益求精，那么人们**认真对待你所说的一切，并且你**获得他们的信任。任何人都可以成为评论家，但任何人都无法建立并领导一个高效的工程组织。
很多日常的工程工作都十分琐碎，但人们希望有更高的目标。你的工作就是要给他们目标，某种程度上讲在 Kickstarter 这是基本你基本的工作。这与优先事项或路线图无关，而与促进团队精神相关。
彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中对精神的重要性，做了很好的解释（并为他过时的性别偏见语言道歉——它写于1954年）：
目标管理告诉管理者应该做什么，正确组织他的工作使他能够完成目标，但组织的精神决定了他是否**这样做。正是这种精神激发了人们的奉献精神和努力，决定了他是否**尽力而为，或者做得足够顺利。
“艺术性编程”是我所说的一个例子，如果你想到 Etsy，“艺术性编程”可能只存在于 Etsy 并使自身变得强大——这句话现在看起来很正常，但它确实是 Etsy 转型的起因。这是一个口号，在那个容器中，你可以适应很多东西：“螺丝钉”、精神慷慨、无私奉献、文化等等。
从纯技术角度来看，你也应该有一个故事， Etsy 的故事有一段时间是围绕着持续部署。试想一下：Kickstarter 团队将从纯技术角度（除了想要构建的文化之外），获得独特的知名度还是其他的？
不要总是去 Medium 以及 Twitter 上阅读一些所谓的经典（如果你还没有阅读它们！），挑选一些书籍离线阅读也未尝不可。
例如：
这些书不一定要都看完（因为有些太直白，太过于男性化），只需关注每本书中对自己有益的地方即可。
作为高管，希望你保持开放和真实。也就是说，你的情绪和举止**对整个团队产生巨大的影响，所以你必须要注意这一点。当你是领导者时，它比工程组织的领导者要大一个数量级。当你纠结并需要帮助时请告诉他人，但要注意不要拖累所有人。
多年来，我看到过太多一个“胡思乱想的工程师”一样的人做领导后，那不堪入目的景象了。作为 IC 甚至是中层领导的的人成了领导，却始终将所有人排除在外。当你考虑围绕你建立一个团队时，这可能对你更有用。
在 Etsy 担任 CTO 的前两年零九个月期间，我们的 CEO 换了两次，并且完成了技术团队的重建，以及重新构建/重建所有内容。在那段时间，我定期更新电路板并很好地了解它们。以有机的方式发展这些关系，使我更容易在董事****议的关键时刻与董事**进行更多的非正式**谈。
董事**成员都是世界级的投资者和运营商，在早期我学到了很多东西，从提出问题并接受他们提出的与网络中可以提供帮助的人建立联系的建议。例如：我们在 Jim Breyer 与 Facebook 有一个共同的董事**成员，并且我在 2009 年与那里的工程负责人进行了良好的对话，这对我当时的想法提出了很好的挑战。
在少数情况下，我要求董事**成员在最后的关键阶段中快速行动，并说服这些人加入 Etsy（顺便说一下，这些电话的成功率是 100%）
这也很有趣，Kellan、John 和我要 Fred Wilson 在董事****议后的一天进行代码部署，Fred 在他的博客上发布了相关内容。当我在 2011 年升任 CEO 时，从一开始就与董事**建立了牢固的关系，这在很多方面都非常有用。
—————————— 分割线结束啦 ——————————
谢谢，Chad，让我参与这件事——与世界分享这些意见和建议。
