时间: 2021-07-30 09:50:37 人气: 5 评论: 0
高层管理者入职后，与团队成员不合或者很快就离职了，怎么办呢？本文希望给大家一些思路。
W是国内一家公司共享办公的的CEO，公司经过几年发展，也成为一线的共享办公的公司，2年前完成了一次B轮的融资，完成融资后，公司要准备大规模扩张，这时候W意识到公司缺一个非常重要的人，就是COO，首席运营官。
因为之前公司的的运营主要都是W来负责，但现在随着公司规模的扩大，W的很多时间都放在战略业务扩张以及资本层面的一些工作上。于是这个COO人选就成了公司当时最重要的工作之一，发动了所有的资源去寻找这个COO，包括网上招聘、猎头等一系列渠道，几个大的猎头公司也推荐了很多优秀的人员，包括BAT里的很多级别很高的人选。
三个月后，终于有一次，一个猎头推荐了一个人选，这个人有着丰富的商业地产和物业管理经验，学历高，经历的公司都是大公司，年龄正是当打之年，希望在创业公司做一番事业。
W和对方聊了三个小时，感觉非常满意，当天就和猎头表达了希望录用该人。猎头和对方谈的也很顺利，一个月后，这个新来的COO就入职了。
进来后，就开始大刀阔斧地开展工作，W就开始在全国各地开始战略扩张了。但是2个月左右，W开始频繁接到来自不同部门负责人的电话，抱怨M的一些做事方式，而M也表达，很多事情无法推进下去。
后院着火，这让W无暇顾及前方了，赶忙回到公司处理这些事情，经过他了解发现，产生这些矛盾和冲突，都不是原则性的问题，W以及公司的部门leader都很敬业，没有人玩政治。但是，因为彼此的做事方式和风格有很大差异，导致出现分歧。原本运转的机器，现在放缓了。过了一个月，虽然W在做一些挽回，但情况并没有好转，M提出了辞职。
然后，W就一边救火，又一边开始招募新的COO，新的人选估计又要几个月才能找到。这一个事件，让公司损伤不小，公司等于半年处于没有这个全职角色的运转。
这样情况的出现，其实在许多有空降兵进入的企业里很常见。在这个例子中，W的离开，其实不是因为能力，或者其他不敬业的行为。他是一位想做出成绩的COO，但是他的能力在这个组织没有办法发挥出价值。另一方面，从公司的高层来说W也是希望他可以带来改变，但是却未达到预期。
如果这个岗位是一个中基层的职位，这样的离职对一个团队影响，是在可控范围。但如果是高层级的岗位和角色，他们的加入或离开，对于团队的打击将是致命的。如果我们把公司比作一个机器，这样重要角色就可以决定这个机器能否正常运作。
公司在引入这样重要角色的时候，应怎么做，才能避免或者降低这样的风险呢?
我们看上面这里案例，在这个招募和录用的过程中，有一个环节的缺失，导致了后面问题的出现。那就是，针对公司和团队的重要岗位，除了能力的判断之外，要深入把握和团队的契合度，这种契合度包括：
越是高层级的人，越要注重对这些方面的衡量。一个人对于一个团队的贡献，就相当于一个数学公式：
贡献=契合度能力
一个人对于一个团队未来产生的价值，能力是很重要的，但是这些能力是建立在契合度的基础上的。
如果契合度越高，能力发挥的价值就越大，契合度越低，能力再高也缺乏价值，甚至**产生负面价值。这是我们每个团队负责人在衡量重要团队伙伴时要考虑的公式。
为什么这样的契合度如此重要，我们看一下上面M的这个角色，这个角色是属于W和其他核心层中间的桥梁，他的价值的发挥，要依赖于对上面层级意图的理解，并且通过下面层级进行有效执行。这种情况下，要取得工作成绩，很重要的是驱动团队的能力，而不是个人能力。因此，如果和上下层没有很高的契合度，工作的推进是很困难的。
那既然知道了这样的契合度对于高层级人员的重要性后。问题在于，我们在招人的时候怎样知道这个人和团队的契合度怎么样呢？这就是对于这样人员的招募过程，要和普通职员不一样的地方。
普通职员，面试合适，就发offer（录用通知书），进来上班，开始工作。对于这样的高层级人选，要加一个环节。如果你觉得某个高层级的人比较合适，先不要急于给出offer，先通过不同的形式进行一些接触和磨合。这样的接触和磨合包括:
1、正式类型的
比如先不加入，但可以合作一个项目，让其和团队的成员进行互动。
2、非正式类型
和团队成员一起团建，吃吃饭，随意交流交流。
这样在加入之前的互动和磨合，看似比较浪费时间，但是却是非常必要的。你想想看，这样互动几周或一个月，哪怕不合适，分开了也不**对公司或团队造成大的影响。
因为这个人还没进入团队，还没有成为核心要素。但是如果进入后再分开，再找人，这样的浪费才是更大的浪费，短则半年，长则一年。
正如当年美团王兴邀请干嘉伟加盟，这个磨合就进行了三个月，包括开始给当时的美团提供建议、支持和顾问，以及私下的类似朋友间的交流。这样的过程，使得王兴对于干嘉伟就了如指掌了，为日后帮助美团攻城略地奠定了基础。
这就是高层们人员加入的原则，先磨合，接触，再加盟。
以结婚做比喻，普通员工，看对眼了，就去领证，过日子。对于高层级的，要多谈一段时间恋爱，磨合一下，看看彼此性格是否合得来。
那么，请你思考一下，你在过去招募高层级的团队管理者时，有没有遇到类似的一些问题，都是用哪些方法去解决的？欢迎大家积极的留言哦！
倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、**等公司提供咨询服务。多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。
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