时间: 2021-07-30 09:52:05 人气: 6 评论: 0
因为信任“只能给，不能要”，所以从初期的刚认识到后期的信任，双方都需要经过一个过程。
在各种研究都发现，在职场上影响我们最多的人就是我们的直属上司。
除了我们的绩效是由TA来决定之外，TA也决定了我们的自主权、工作职责、甚至直接影响我们的情绪。
这一切的总和就是我们的工作表现。
70%的人在企业的去留都与直属上司有着密切的关系。
研究显示与上司彼此之间的信任**直接影响工作上的表现。
在几十年前的社**，虽然不是相信每个人，但是我们还是**普遍选择相信他人。
但是，信任在现今社**已经变得不再是一件容易获得的东西。
当我们初加入一家企业，刚开始与我们的上司一起合作时，我们怎么能够与直属上司建立一个有信任基础的工作关系呢？
因为信任“只能给，不能要”，所以从初期的刚认识到后期的信任，双方都需要经过一个过程。
在刚认识的阶段，彼此都不认识对方，更别说熟悉彼此的工作习惯与风格。
这个阶段大部分人**采取较开放的思维去观察对方。
这个阶段最重要的目标是去除任何陌生感，让彼此能够有一个初步及准确的认识。
要能达到这个阶段的目的，建议我们可以多做：
（1）交换想法。多找机**交流彼此对不同事情的想法。
如果可以，除了讨论工作相关的事情，不妨聊聊工作以外的兴趣等。
例如“你对员工做PPT有什么要求？”
（2）讲解背后的原因。除了把决定告诉对方，更重要的是把决定背后的原因讲给对方明白。
通过了解思路，双方可以更快速认识彼此的工作习惯及风格。
例如“我之所以**同意陈经理的建议，是因为现在我们最重要的事就是提高客户满意度。”
（3）收集对方的信息。交换一些基本的个人信息可以打破彼此的陌生感，拉近彼此的距离（至于该走多近就完全取决于两个之间的决定）。
例如“我周末喜欢带女儿去公园散步，接触大自然。”
这个阶段最该避免的是认识一个自己“塑造”出来的对方，所以这个阶段我们应该少做：
（1）尽量避免做假设，多询问。
当看到对方做某个动作或某个决定时，尽量避免把自己的假设当作是对方的意图或想法。
简单来说，彼此都还不认识，怎么可能知道对方是怎么想的。
例如“我觉得他**这样做是因为没把事情想透。”
（2）尽量避免在缺乏准确信息的情况下做判断。
对那些人喜欢快速做决定、或过于相信自己判断的人，一旦用惯性的方式看待对方，他们很容易认识到一个自己“塑造”出来的对方。
例如“这次这么重要的**议他都能迟到，他一定是一个没有时间观念的人。”
（3）尽量避免通过他人做沟通。
人与人之间的陌生感是靠不断的交流来消灭的。
如果可以自己做沟通，尽量不要因为不舒服或方便，选择通过他人来完成。
例如“你帮我跟**总说上次他提的方案我有其他想法，让他暂时先别做。”
有了相互认识之后，彼此之间的关系将**进入到“猜测与验证”的阶段。
虽然彼此有了初步的认识，但是离了解还差得远。
彼此必须经过这个阶段，才能称得上了解对方。
在这个阶段，彼此是有了解对方的欲望，但是其实又对彼此的习惯、思维、兴趣、个性都不清楚。
在这种情况下，普遍**采用的方法就是先猜测，后验证，然后通过迭代的过程慢慢形成对彼此更进一步的了解（也是这个阶段最重要的目标）。
要能达到这个阶段的目的，建议我们可以多做：
（1）大胆假设或猜测对方的想法，然后通过各种方式来求证。
人的个性其实有很多面，所以彼此需要不断的猜测―验证，甚至要试探彼此的底线。
例如“这次报表上的数据有一些错误，本来以为你没检查就交给我。原来你是希望我有时间先看其他的资料。”
（2）要包容彼此的“不知道”。
猜测―验证的过程很容易触碰到彼此敏感的地方或者底线。
不要轻易生气对方，尽量通过包容对方，鼓励对方继续试探。
例如“我对数据的准确性有很高的要求，以后要多留意这方面的事。”
（3）坦诚交流。对方可以猜测，但是验证就需要我们来配合。
尽量与对方交流自己的想法，让对方可以对之前的猜测获得更准确的验证结果。
例如“就像你说的，我的确对**议的有效性非常看重，不希望浪费时间。”
（4）找机**与对方确认验证结果。
我们可以通过各种方式请对方帮我们确认自己的验证结果。
例如“你好像对开**不专心很在意。你一向来都这样吗？”
同时，这个阶段我们应该少做：
（1）给出误导性的信息。当对方在验证自己的猜测时，如果不能得到真实的反馈，最后很容易得到一个偏离真实的认知。
（2）不能先判断，后证实的心态。
一般人如果已经做了决定，他们往往只**关注那些对自己决定有利的信息，甚至**忽视那些有可能**让自己决定看来不那么“正确”的信息。
如果是这样，他们有可能无法客观的收集及解读信息。
这种心态**严重影响我们认识对方。
（3）尽量少做绝对性的判断。
人有很多面，在不同情况也**有不同的考量和行为。
因此，开始时尽量做一些“可能性”的判断，后面再用交叉检查的方式把可能性缩小，从而越来越接近真实的对方。
当彼此的关系进入到这个阶段时，我们可以说彼此已经有足够的相互了解，并且也开始接受对方的性格、习惯、思维模式等。
在这个阶段彼此很少**给对方“惊喜”，甚至有些话不用说出来也能懂。
虽然可以不认同彼此，但是很少**质疑对方的决定与行为。
这个阶段最重要的目的是如何把这些了解和接受“升级”为信任。
信任是对方给予我们的，所以要能够获得信任，我们可以：
即使是经过相互认识和猜测与验证的阶段才到这个阶段，如果我们之前都是根据自己的假设和事先的判断才导致我们形成对方的认知，那我们以为认识的对方，其实是另一个人。
我们根本就不认识和了解真实的对方。
当我们发现这种情况时，可以回去相互认识或猜测与验证阶段，重新好好认识对方。
如果我们希望自己的信任是给予合适的人，那我们真的有必要认真好好认识及了解对方。
信任从来不**是零或一的选择，它是有程度的。
不同程度的信任**影响工作上配合。
当然信任可以给，也可以收回；上司可以给下属，下属也一样可以给上司。
因此即使已经成功达到这个阶段，彼此还是应该好好经营这份信任。
虽然我分享了一般信任建立的过程，因为不同人对待信任的方式**不同，与不同人的互动也**有差异，这四个阶段只是一个参考，让我们知道如何一步一步经营与上司或下属的关系。
人与人之间的关系非常微妙，很多时候是自然发生，无法操控。
以上的分享只能给大家一个参考，甚至带来一些启发。
我们可以按照现在与上司的关系来评估我们与现在的上司是属于哪个阶段？
如果我们想往前迈进，我们又可以做什么呢？
萧理查德，人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。
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