时间: 2021-07-30 09:52:53 人气: 9 评论: 0
作为一个团队管理者，你的态度和行为将**很大程度地影响到你的团队成员。
作为一个团队管理者，你的态度和行为，很多时候，是在给下属树立榜样，所以，往往**发现，一个团队身上**有着管理者风格的影子，比如观主做事比较雷厉风行，团队也**被我天天赶着加速再加速！又比如，有些团队，从上到下，就是在推责任，这也是一种传承，那作为管理者，如何去把握团队的三观呢？
管理者有责任帮团队建立的第一个认知就是：我们这一群人，凑一起苦逼逼的，是为了做些什么？为什么要做？做了能怎样？
越是底层员工，往往接触到的信息量越有限，他们未必真正理解公司的愿景！不清楚公司的战略走向！更不明白他们每天努力改变了什么！
而leader不同，你的信息来源又快又多又全，你一定比他们理解公司的愿景！比他们清楚公司的战略！比他们明白每天的努力改变了什么！
观主一直喜欢把自己对公司业务的理解，形成一套整体的事业目标，并分享给团队所有人，甚至后来别的部门的人也爱来旁听。
观主始终认为：一群人，想要把心儿搁在一起，那必须有高于个体追求的群体目标，才能真正做到！而管理者之所以站在高位，是因为你有足够的眼界和判断，让你管团队，你就必须把你对群体目标，也就是事业的更高理解，解读出来，并分享给团队所有人，帮助大家从认知到认同，形成统一的事业观及使命感，从而更好的凝聚在一起，去完成这份事业！
而事业观，有微观和宏观之分：前者可能是上线一个新的商家**体系，对商家用户分级的同时，又起到了激励和引导的作用，从而通过优胜劣汰激励商家自我改变；而后者在前者的基础上更进一步，可能是这样的优胜劣汰下，势必改变了整个市场现有规则，优化了市场自我调控，促进了整个世界商业的进步！
从上述如此小的一个功能，其实背后就蕴含了莫大的事业使命感和商业逻辑性！
观主从工作第三年开始，渐渐接触和明白，企业的最终形态，就在于“反哺”，取之于民用于民，从社**获得，就要反馈社**，这是社**责任的体现！
如何把你团队面临的工作和问题，转化成共同的事业目标，通过高度一致的“事业观”，去一起进步，就看管理者自身对事业的解读和传递了！
注意：
观主见过很多leader，纯把团队人当生产工具，让人不要独立思考！不要触碰业务！不要关心战略！长此以往，团队的灵气和精神都**磨灭殆尽！
什么是工作观？
顾名思义，即如何正确的认知工作？如何正确的开展工作？如何正确的对待工作？
即一整套的工作理念和态度和方法，覆盖面极广，观主认为，第二个需要树立和明确的就是“工作观”，作为管理者，以上三点你一定远胜他人！
所以在工作中，你需要以身作则，帮助团队所有人去学**掌控工作，让他们明白如何做是对，如何做是错，如何做能达到更好效果！这就是“工作观”，一种工作方法论的传承！
这个范畴牵涉很广，很多人容易和“事业观”混淆，观主用案例来说明：
a.问：运营做的方案不好，产品需要提出问题还是少说话不惹事？
答：正确的工作方式是，委婉的从本身专业给出建议，不恃才傲物，也不畏首畏尾，以事业观为大前提，在提建议的同时，让运营理解你们的目标是一致的，核心在于让大家的付出得到更好的回报！
b.问：遇到紧急问题，是互相推诿还是只处理问题？
答：前者是错，后者对错参半，正确的工作方法是：先快速解决问题，同时在事后追责，要让团队理解，追责的目的不是惩罚，而是找出问题，避免下次再发生！
c.问：没有交互就让产品自己画画原型？
答：核心问题是，交互这个岗位可以没有，交互这件事儿得做！对工作责任的解读，对工作事宜的理解，也是工作观的一部分，交互这事儿的核心价值在于统一规范体验，而不是执行层面画原型那么简单！
d.问：邮件发给协作部门了，就等结果吗？
答：当然不是，工作合规性上看，发完邮件只是流程的开始，核心在于问题得到解决和处理，及时跟进是一种很重要的工作方法和态度！
e.问：工作时间学习技术，能写进工作日志吗？
答：no！除非是上级明确安排研究某类技术，否则， 千万别犯傻，公司花钱买的是带有完整技能的你，买的是你的产出，你的学习和成长过程，公司可不买单！
相信通过以上几个问题，大家对工作观涵盖的点有了一定理解，观主在带团队时，往往**通过一些具体工作的分解，以及一些经验的分享，去帮小朋友们树立正确的工作观，去告诉他们，如何更正确的开展和对待工作。比如下面小朋友跟进问题不及时，观主**帮他理理工作流程；又比如下面小朋友害怕担责任，观主**帮他正正工作态度！
注意：
如果leader自己工作观都不健全，那团队就一定上梁不正下梁歪了！
想要提升工作观，得从很多方面着手，诸如：理解产品团队分工和组织架构、理解内外部协作合规流程、理解工作问责机制等等等，相信传统大企业的内部培训，已经把如何正确开展工作说的很完整了！
如果说“事业观”和“工作观”，更多的与公司有关，那第三点“价值观”就更多的是在描述：如何帮助团队每个人建立一种认知——即我在这里，公司和事业变的越来越好，我获得了什么？
观主带团队时，经常碰到许多小朋友，缺乏自我追求和目标，这其实就是没有清晰“价值观”的体现！
想带好团队，除了给他们更远大的目标（事业观）和达到目标的工具（工作观），也需要“让马儿吃饱”，即给他们赋值，这里的值，就是帮助团队成员，基于前两观，判断自己的诉求是什么？并与团队目标相结合，把企业利益和团队利益和个人利益做捆绑，这样每个人才**有动力和追求，去一同完成群体目标！
作为管理者，要学**分析每位团队成员的情况，解读出他们的核心和次要诉求，并为他们找出清晰的路径，即如何在这个团队和事业目标内达到这些诉求的办法，让每个人在这个团队工作是有意义的，是主动的，是愉悦和满足的！
比如：对刚毕业的实习生来说，最普遍的诉求是——工作（留用）和成长（学习），那如何去帮他们明确这个目标，并用事实告诉他们在这个团队，努力工作，就能达到这个诉求？这就是在树立“价值观”，也就是高明的管理者需要去实现的！
只有将团队每个人的价值观具象化了，才能有机**去引导他们产生：我在这个团队工作是有价值的，我努力后获得的东西是有价值并是我需要的，这样才能进一步认同团队和群体事业目标！（大白话：给人家个为啥在你这苦逼的实在理由儿，事业那东西，太高大上，是精神层面需求，但是解决不了短期需求！！！）
总结：以上三观正的团队，怎么做都差不到哪去儿，这三观，一定程度上是相辅相成的，如果想管好团队，请一定先正三观！！！
最后给个完整忽悠流程：给人定个大目标，再告诉他能跟着大目标获得啥，最后告诉他如何去达成这个大目标！
观主做了七年多产品，呆过各种规模类型的公司，运气不错，第四年开始接触团队管理，第六年开始经历从无到有的团队自建。
其实每个公司对产品leader的定义和职责划分不同，但是观主在的公司，基本**把UI、UE归入产品体系内统一管理，一般人数在20到30人不等。
今天应各位要求，说几个小技巧：
PS：前提是你真的确定是一条真正的害虫，比如很多人懒散，可能是安逸的管理制度下造成的，这种对团队没直接伤害的，未必属于害虫。
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题图来自PEXELS，基于CC0协议
