时间: 2021-07-30 09:52:59 人气: 7 评论: 0
编者按：大多数人在规划自己的职业生涯时，最后都**以领导职位作为最终目标，想要“一览众山小”，成为权力的主宰者。Emma Brudne 在本文中道出了成为领导者之后的十个“残酷”的真相，带你了解管理岗位工作中被谈及较少的、不那么吸引人的部分，旨在帮助那些正在考虑往管理层发展的人了解更全面的信息，做出明智的选择。也让那些现在处于管理岗位的人知道，他们所经历的这些事情，别人也经历过，他们并不孤独。
我记得几年前和一位刚刚从大学毕业的朋友聊起她对于未来职业规划的这一话题。以下是她对于个人职业规划的几个阶段：
我发现这往往是个人贡献者（在我成为管理人员之前也包括我在内）对于管理层最常见的一种看法。“一览众山小”听上去很棒，对吧？那感觉就是：我有信心，一旦我掌握了这个终极权力，我**展现出一个全新版本的开明的领导者形象。团队的愿景**时时印刻在我的脑海，我清楚地知道如何来实现这一愿景，我**指导我的团队走向成功，我个人则**淹没在取得的一个个进步的荣耀当中，淹没在众人的夸**之中。
现在，在我写下这些句子的时候，我不禁控制不住地大笑起来。事实证明，我之前对于管理层的看法与真正的现实其实截然不同。剧透：当我的职位改变时，我并没有升华到更开明的层次。我仍然是那个我，带着我所有的缺点，来面对一系列全新的挑战。不要误解我的意思，虽然存在各种失误和意想不到的困难，成为一名管理人员仍然是我所做过的最好的选择。在我看来，经常用来形容为人父母所承担的“最好同时也是最难的工作”的这一描述，同样适用于管理工作。带着整个团队一起，看着他们学习、成长然后取得了不起的成就赋予我的这种满足感真的是其他任何东西都比不了的。
这篇文章并不是为劝阻读者不去从事管理层工作，而是为了让你能够了解到“一览众山小”的管理岗位工作中被谈及较少的、不那么吸引人的部分。我希望这些信息可以帮助那些正在考虑往管理层发展的人了解更全面的信息，做出明智的选择，也让那些现在处于管理岗位的人知道，他们所经历的这些事情，我们也经历过。
所以，接下来就是没有人曾告诉过你的关于管理的 10 个真相：
当你在团队中扮演的是普通员工角色时，**有一种本身就存在的支持系统优势，因为你周围的其他成员可能做着与你相同的工作，或者至少他们对你的工作有着深刻的了解。当你需要征询别人意见，需要一位头脑风暴的合作伙伴或者是一个倾诉的对象时，这个支持网络系统就能够派上用场。
但是如果你是这一团队的经理，那你的角色在这个团队中是唯一的。当你陷入困境，感到困惑或者沮丧时，没有其他相同感受得人可以让你寻求帮助，在这样的情况下你很有可能**产生一种孤独感。
当然，这并不是说作为经理就无法找到可以支持自己的力量。关键词在于“找”，你必须主动出击，找到同处经理层的人物，积极建立起一个支持网络（我保证你一定需要这样一个网络）。
你晋升到经理职位可能是因为你非常擅长于之前作为普通队员时所承担的工作，但到了新职位之后，你实际上就不**再做以前的工作了。经理的角色是要帮助团队成员更好地发挥他们的个人技能。而且，由于你扮演得是一个支持者的角色，而不是由你去实际操作，所以你之前的技能可能还**变得有些生疏。
例如，内容本来是我的专长，但我已经有几年的时间没去做这方面的工作了。我看了一下现在各个用人单位对于入门级内容创建工作岗位的要求，除了写作之外还要求有视频编辑和设计技能，而这两样我都没有。我可能可以拿到一个内容团队经理的工作，但要说是内容创建工作，我应该**被 pass 掉。
这也是为什么我认为将管理看作晋升是一种危险的观念，因为管理实际上是一个完全不同的工作。当你迈向管理岗位时，就相当于是离开了自己的专业领域。这对于我来说，是一个乐于去接受的权衡结果，但毕竟这是一个涉及到此消彼长的选择。
在 HubSpot，我们很喜欢使用 GSD 这一缩略词，也就是“完成任务”（get sh*t done）的缩略语。我们很喜欢那些喜欢将待办事项从列表里一项项勾选删除的人。
但要知道，管理者是让这些人去完成任务的人，而不是自己去执行这些任务的人。所以，GSD 对于他们来说并不适合。我认为用 GTD 来形容管理者的工作更为恰当，其中“T”有两方面的含义：思考（thinking）和谈话（talking）。
因此，GTD 的第一个含义是指战略规划，这需要进行相当多的思考和反思工作。第二个含义是指通过提供辅导、反馈和培训提高团队成员的能力。以上这两个 GTD 模式都不需要他们自己去完成团队具体的待办事项。
我经常听到新的管理人员向我倾诉他们已经习惯了快速地去执行任务，他们感觉自己在新角色当中“并没有去做什么实际有益的事情”，这让他们自己感到恼怒。事实并非如此，他们的工作同样重要，只是他们的工作是以一种更为持续的节奏来推进，无法在一天或者一个周的时间内去衡量是否完成。
作为团队中的个人贡献者，好的情况下你**及时地获得反馈性意见。做了很棒的事情之后，你**立马得到肯定；某个项目表现的不好，你**很快得到建设性的批评建议。
但是，当你成为经理之后，由于 GTD 的本质原因，这个反馈循环的运转**变得慢下来。经理对于团队成员工作的“思考”和“谈话”工作的了解可能并不像任务导向型工作那样明显可见，这就意味着你可能**在特定的里程碑时刻才**得到定期的反馈，而非在推进任务这一不间断的过程中。
从另一方面来看，作为员工要向你的经理提供直接反馈可能**让人感觉怪怪的，因此可以考虑采用匿名反馈机制。
给出建设性的批评、进行绩效评估，或者是做一些有些时候不那么受欢迎的决定，这些都是管理者不得不去做的艰难的事情。记得我在前文说过当我自己真正成为领导角色之后，我并没有神奇地蜕变成另一个版本的我吧？与此同时，我也惊讶地发现，我的感受其实与之前作为普通团队成员时的感受一样。
当你需要告诉其他人他们犯了一个错误，或者是他们的工作没有达到平均水平的时候，无论你是否处于管理者的职位上，感受都是相同的。就我个人来说，当我需要对某位成员提出建设性的批评意见时，我**产生挣扎和紧张的情绪。即便我知道这一反馈对于他的长期发展有益，但真正到那一刻，我的心里还是**紧张，我的手心甚至**出汗。但是，我**强迫自己把话说出来，因为我知道要想有效承担我的职位角色，那我必须要这样做。
成为一名管理人员就意味着承担这些艰难的感受，并且无论如何也要做一些艰难的事情。这也让我想到了接下来十分相关的这一个真相……
除了需要与自己的情绪抗衡之外，作为管理者，你也**经常接收到来自别人的情绪。工作是一个不乏情绪感受的场合，如果你与你的直接下属关系比较好，那他们可能**向你表达沮丧、压力、担心、愤怒和其他一大堆情绪。在倾诉的过程中，可能**伴随着眼泪，声音**不自觉的提高，眉毛紧皱，这些都是有可能发生的情景。在我成为管理人员之前，我没有体**到在这种情景之下，坐在桌子另一边接收这些负面情绪的一方**有多难。
你的直接下属的感受可能**在一定程度上感染到你，这也算是人之常情。一方面来说这是个好事，你让自己换位思考，站到他们的角度来看问题，可以帮助你赢得员工的信任。但同时，你也必须小心谨慎，不要用力过猛，进入危险区域，如果你开始感觉自己需要对他人的感受负责，那就是一个越界的危险信号。因为管理者必须保持客观，做出正确的决定，而不能让他人愤怒、挫败或内疚的感受影响到你的个人观点或看法。
如果你感觉自己进入了“情绪倦怠”的阶段，你可以采取一些应对机制。有时候，散个步放空一下可能**帮助你摆脱情感包袱。不必感到内疚，这并不能说明你没有处理好自己的工作。相反，如果你要做好你的工作，这就是你需要经历的一些过程。
在上文我刚用了几段的篇幅来探讨管理人员所需要面对的情绪问题，包括他们自己的情绪和他人的情绪感受。其实，我想表达的一点是，作为管理人员，相对团队中的普通成员来说，你需要更为谨慎地表达自己的感受或情绪。
为什么这样说？请先看以下两种情景：
这两种截然不同的场景本质上传达的是相同的信息，但是这同样的信息是通过两种完全不同的方式来传达。你认为情景 1 和情景 2 中的团队成员在**议结束后**有怎样的感受？可能都**不高兴，但我想我们可以想象得到，情景 1 中的员工比情景 2 中的员工对这件事积极处理的态度要差很多，而且他们今天一天可能都**表现出更为忧心忡忡的样子。
普通员工**从他们的上级领导那里接收到情绪提示线索。这并非是说管理者不能向直接下属表露自己的真实感受，只是他们必须慎重考虑如何表达自己的感受，以免造成消极或产生压力的连锁反应。对我来说，自我调节意味着不要让自己的情绪妨碍到信息的传达。这并不容易做到，但这一点至关重要。温馨提示：可以利用压力球或者健身房里的沙包来发泄自己的情绪。
正如我在上文所提到的那样，管理者是推动者，而不是执行者。如果你们团队所负责的某个项目取得了很大的成功，那这大部分的功劳都要放到执行者身上（也应该是这样）。作为管理者，你更有可能是站在旁边为他们鼓掌，而不是自己站在聚光灯下。对于刚刚从个人贡献者角色转变而成的管理者而言，起初应该是很难接受的一个转变。
这其实也是我个人最喜欢的管理角色形象，我更喜欢在旁边为他们欢呼，看到团队成员获得认可的那份开心比我自己直接获得认可更强烈。我并非是要指手画脚的评判管理角色，这只是个人的偏好问题，没有孰优孰劣。但借着这个问题，你可以问一下自己，当收获**美时，你自己是更愿意站在哪个位置？
如果你想站到“一览众山小”的位置，那你也要知道“高处不胜寒”。我在这里所说的保护伞主要是用于表达管理者的两个基本职能：
我们先从第一点开始说起。我喜欢在 HubSpot 工作的原因之一就是在公司各个角落都有很多创新的想法涌现。不足之处？有时候，这些创新想法可能**分散员工的注意力或者是引发混乱的状况。我的工作就是将各种外部信息放到整个的大环境中去考虑，对来自其他部门的请求进行分类和筛选，有时也称为“封锁和处理”，这样我的团队就可以将时间用在真正需要他们的工作上面。
至于第二点，虽然保护团队成员，让他们规避一些苦差事并不是什么好事，但这至少表明你愿意为他们去承担的意愿。
这并不是什么惊喜，有时甚至**对你产生负面影响。如果你们公司倾向于从内部人员中挑选合适的人才提拔到领导岗位，那很有可能你**成为你前任同事或者队友的上级领导，这种局面可能**让你们双方都感觉到尴尬。
因为你们之间的关系改变了，所以你们的相处模式也必须随之改变。原来的相互倾诉和吐槽活动消失不见，取而代之的是正式的一对一**谈或者是经理-员工反馈。即便你并不是直接管理之前的那些同事，但他们对领导者的界定和期待值与普通员工不同，这就意味着你必须接受在一定程度上被团队“疏远”的命运。
如果你目前处于这种情况，那你可能**有一种孤独的感觉。在同那些有过这些经历的管理人员探讨过之后，我发现要想缓解这种尴尬，最好的一个办法就是迎面而上，直面这一问题。明确界定对彼此的期望值，对双方关系空间进行重新调整，这有助于你们积极主动地进入到新的关系阶段，而不是花费时间徒劳地感慨旧日的时光。
原文链接：https://thinkgrowth.org/10-hard-truths-about-management-no-one-tells-you-667157ebdfec
译者：aiko，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程
译文地址：http://36kr.com/p/5112010.html
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