30多年顾问生涯，服务众多公司后我发现，现在的年轻人缺乏解决问题的技巧

死记硬背的知识是毫无价值的

所谓的「IT头脑」，在我看来就是全世界通用的逻辑头脑。为了得到全世界通用的逻辑头脑，我们在教育上应该做些什么呢？我只想到两点：一点是确定逻辑思维的路线，另一点是掌握英语等语言以及IT技术。

所谓逻辑思维的路线，就是逻辑地思考事物的思维路线。面对新生问题或是没有前例的问题时，死记下答案是没有任何作用的。一定要以得到的信息为基础，通过自己的研究进行逻辑思考，并找到答案、解决问题。而逻辑思考则是实现这一点的基础，是今后世界上最重要的、进入社**前必须掌握的技术。

在学校学到的东西，进入社**后能用到什么？用过「对数」吗，用过「微积分」吗……恐怕大部分人都**回答「除了加减算都没用过」吧。学生进入社**后必须用到的东西却没有得到充分的训练。

例如，不仅梯形，所有多角形的面积，只要记住求长方形的面积方法（长×宽）就全都能算了。为什么这么说呢，那是因为所有形状都是由三角形组合而成的。把两个同样的三角形合并在一起就是平行四边形（长方形），用底×高（长×宽）得出两倍的面积，那么一个三角形的面积就是它的二分之一。同样，把梯形也看成是三角形的组合，按顺序计算的话，最终也**导出（上边+下边）×高÷2的公式。

但是，只有一种形状不能用这种方法计算面积，那就是圆形。圆，无论你把它细分成多少个三角形，它都**有被曲线包围的部分，所以绝对不**得出答案。因此，要先设置常量π，用π×r2（半径）这个公式。总之，在这里，教授π的概念是很重要的，而π是3还是3.14这个问题完全不重要。四边形的面积用长×宽，圆的面积用π，只要记住这两点，剩下的就是教学生如何用它们能够计算出所有形状的面积，这才是真正意义上的教育。

当然，这不仅仅限于求面积的方法。接受过这种教育后，无论什么事，只要教了基本方法，就能够触类旁通，也就是掌握了无论什么问题都能追回到本源、重新研究并找到答案的能力，而且这也是世界上最有用的能力，是逻辑思考和商业上必不可少的「问题解决法」的基础。

只要拥有了这种能力，多难的问题都能够解决。电磁学上有一个叫做「麦克斯韦电磁方程式」的基础方程式，真正有能力的人，只要学**了这个，以后所有求电磁的问题都能用这个公式来计算，所以没必要记住更多的方程式。只是这样的人考试分数**很差，可能是因为从基本展开再计算很麻烦，在有限的时间内来不及。但是这种类型的人进入社**反而**取胜，因为进入社**解决问题时，不**存在考试时的时间限制。

逻辑思考是成为领导必备的条件

我第一次了解教育的真正目的，是在留学美国后学习MIT（麻省理工学院）的博士课程时。MIT的同班同学中有一个叫汉斯·维德玛的瑞士人，他极其聪明，毕业后，他和我一起进入麦肯锡公司成为董事。他有个很好的习惯，就是万事喜欢从源头开始讨论。虽然他很优秀，但做事不得要领，计算时也**从麦克斯韦的电磁方程式那样的基本公式开始，不使用几张草稿纸就不能推导出复杂的公式，所以这家伙考试成绩很差。但是，无论什么难题他都能解开，对此我感到非常吃惊。爱因斯坦不就是这样的人吗？

罗伯特·弗雷德里克森这个美国人也是这样，他也是一切都从原理开始计算。他一定**自己走到黑板前，花费时间认真解题。紧张的期末考试期间他**去新奥尔良看狂欢节，或者我们在图书馆拼命学习时，他却忙着和女人约**，即使这样，他的成绩在班里却总是第一，而且在班级内讨论时，他总是能从本质论者的角度提出独创的想法。在班里，大家都很尊重他。像维德玛和弗雷德里克森这样的人，我在日本没有看到过。我深切感觉到，正是像他们这样的人创造了美国的科学和经济，领导了NASA（美国宇航局）。

包括当时的我在内的日本人，因为知道正确答案，最初被大家尊敬，可是半年后就原形毕露。领导没必要知道答案，知道得到结果的过程的人才能成为领导。日本人只因看了「攻略书」能回答出答案，可是却不能说明过程。换句话说，不能指明通道的人是不能胜任领导工作的，这是横亘在日本和欧美教育间的极大鸿沟。

我进入MIT大学的第一年，领教了维德玛、弗雷德里克森的厉害之处，彻底心服口服。所以从第二年起，无论被问到什么问题，我都尽可能从本质开始讨论，逐步改造自己，第三年时就能发挥出自己的领导能力了。之后，我从「日立制作所」的原子炉设计者，跳槽到麦肯锡成为一名经营顾问，在同公司6000人的组织中，被选入七人最高决策机关管理小组，并成为最年轻的一员。为什么身为日本人的我**成为其中一员呢？理由只有一个，那就是因为在MIT接受了逻辑思考的基础训练后，我就拥有了这样一种能力：无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考，回归原则，找到通路，找到答案。

逻辑思考的基础就是亚里士多德的**学说。亚里士多德的**中使用了A=B,B=C,那么A=C的逻辑（**）。另外还有一种**，如果把整体看成T，那么它就是由A和B组成的，没有遗漏或重复。也就是，不是A就是B，不是B就是A，这种「二律悖反」的**。这两个**是逻辑思考的精髓，和语言本身无关，而是整个世界不变的真理。

因此，无论走到世界哪个角落，逻辑思考都是通用的。逻辑是世界通用的语言，全世界所有人都能理解。正是因为我使用了这个工具，所以无论是作为经营顾问在世界各国研讨或演讲，还是出书，都能得到理解。

21世纪是无处寻找答案的时代。文明的争论爆发，即使是美国也找不到答案。在这个时代，只能用逻辑来说服人。所以，确立逻辑思考的路线，并且掌握语言和IT工具的人比起只是单纯大量积累知识的人来说，将是绝对的强者。培养这样的人，才是21世纪的教育目标。

日本没落的原因和思考

使用逻辑思考和统计手法，基于事实而不是人的意见进行假定，然后证实它。

然而，在泡沫经济期以后、被人们叫做「魔鬼15年」或者「失去的10年」期间，不知为什么，日本企业却忘记了这种做法的初衷。到现在，日本企业一旦失去前进方向，就急不可耐起来，不谨慎思考就轻率地采取进行改善或降低成本的举措，或者国内生产维持不了就进驻中国，想法变得很杂。

充分分析缺陷出现的原因，然后进行查找，针对关键之处设定假设，用事实证明或找到证据，得到正确的结论——这种思考方法没有错误。可是为了抓住这种方法，对这种方法本身很是厌恶的潮流却不断扩大。

如今，在提高生产力的过程中，工厂导入了自动化装置，大部分工作都由机器做了。不是分析此前这种生产线上工人的特点，并一点点制定生产改善计划，而是导入完全不**出错的半导体制造装置或印**底板的表面实装装置等，问题全都由机器解决了，随之，传统的生产力改善方法也从日本企业的工厂中消失了。

其次，领导们不像自己年轻时那样以同等精力从事工作了。质量管理或生产力改善渐渐变成不再是领导关心的问题，他们把责任都分配给下属。从经营的角度来说，管理水平下降了两三个台阶。

20世纪七八十年代，日本在此期间由以制造业为中心的国家变成了70%以上人口从事服务业的国家。即使在制造性的公司内，70%以上的员工也都变成了白领阶层。他们觉得在工厂使用的问题解决方法不能应用到自己的工作中，也不**使用。然而，尽管他们过去有使用这种方法的能力，但是在过去15年中，他们一点也没有在公司内尝试，使之变成像盲肠一样可有可无。

新员工首先要接受营业、**计、设计、采购等业务的培训。如果能顺利记住，就**被认为有能力，等他成为老员工后就**向下一个新员工教授同样的东西。就是说，这是一种原样继承旧有的工作方法，这是很不幸的一件事。即使记住了业务，被记住的大部分业务也都是能被电脑或机器人代替的。而且，如果这些人被指出工作方法有问题的话，他们就**感到像自身被指责一样拒绝应对。例如，记住**计业务的人，当被人说「**计，只要**使用电子**计软件‘Quicken’，连外行也能操作，是否有错误，也能通过AI（人工智能）检查」时，他就**觉得「这人真浑蛋！」

对于能记住业务的人来说，转换方向是很恐怖的一件事。因为那可能暴露自己的落后之处。因此，被人说「你要改善一下」时，他们就**说「我**加快速度的」，或是「我**加倍努力的」，然后仍然按照原来的方式，仅是依靠速度来决定胜负。上层经营者对员工也仅是在速度方面给出要求，他们**大张旗鼓地说：「大家要是这样下去的话，我们公司就**不行的。要更加努力啊。」当被问到哪儿需要努力这样的具体请示时，他们只**说「一切都要加速进行」。但是现在日本公司后退的原因，是最初就弄错了前进方向。例如，要是能在劳务费只有日本二十分之一（当时数据）的中国生产同样的东西的话，那么在日本国内成本便宜的地方生产就没有任何意义了。也就是说，掌舵的舵手要是有问题的话，全速前进只**朝着错误的方向渐行渐远，**更早碰壁。

总之，日本的企业人士没有考虑「问题的根本在哪里」的习惯。所以，在日本公司的组织结构中，感觉不到有问题，感觉到时也不说。潜意识中**觉得「这样下去是不行的」，可是又害怕一旦说出来就变成了事实，所以就不说了。没有能喊出「我们改变前进方向吧」这样的人。

比较容易理解的例子有「SOGO」、「麦凯乐」，或是陷入危机的「大荣」。销售业在这10年间取得显著变化，客流量（营业额）不由位置（选址）决定，然而这3家公司却认为位置决定一切。逛街吃饭的人不断增加，而且花费10年时间通过了大规模店铺法，他们相信，只要能在车站前的一等地带开店的话，就肯定**迎来商业的繁荣。

然而实际上客流量已经和位置无关了。即使是在站前，门可罗雀的百货店或**市也很多，而像「Don Quijote」等那样，即使是在偏远不方便的地方，顾客也**蜂拥而至。位于东京车站正中心的「大丸」没有成为当地最受欢迎的商店，从这一点来看，就不需要再多说了吧。

日本万事都是这个样子。无论是销售业还是建筑业、银行业，最后都是身无外物，只有等死一条路。《新闻周刊》上刊载过「起死回生的公司」这样的新闻，确实是这样。没有解决问题的意愿，「没有办法」，「没有应该采取的措施」，这么想着，什么也不做，所以事态变得更加恶劣，人也越来越不想干任何事，就这样一点点倒下去。这就是日本的现状。

成为解决问题的那个人

在问题的解决上，最重要的就是「发现问题」这件事。为了发现问题，不仅需要现有的公司积累的管理方面的信息（普通信息），而且还需要能帮助理解问题本质的「好信息」。好信息就是解决问题的信息，有了这个才能做好分析，其结果就**得到以前没有注意过的、新的、有意义的发现。

让我们来考虑一下。为了确立对竞争对手的优势而作的对策，不应该是对以前的解决方法进行改善，而应该是全新的战略手段。那么，这种新的战略有可能通过分析目前为止所看到过的信息想出来吗？那是不可能的。

很多企业通过收集信息来进行问题分析，可是，「从分析中你能明白什么？」当被问到这个问题时，很多人都回答不上来。即使回答了，充其量也是笼统而模棱两可地回答「明白了很多」。为什么**这样呢？那是因为他们不能把分析后了解的「大量事实」按共同点分类并归纳出「主要发现了什么」。但是，当大家学**归纳地考虑问题后，就能归纳事实，最后就能够发现本质问题。

要发现问题，不能靠想，必须要采取一系列的措施。所以，反过来说，能把这种措施变成自己的东西，就能够为问题的解决作贡献。这种措施就是，在充分理解「解决问题的意义」的基础上，「理解自己公司所处的环境」、「有效收集情报」、「把数据图表化后考虑」、「用框架图整理以加深理解」等，就是要理解这些重要的思考方法。

发现问题不是要做什么漂亮的分析，不只是要充分理解客户的想法，想着要如何解决竞争对手或自己公司采取了什么行动，而是要基于事实进行理解。绝对不要忘记通常所说的「要忠于事实」这句话。

所谓的解决问题可以理解成，在发现问题的那一瞬间，6成左右的工作就结束了。反过来说，只有发现了问题点，才能够制定具体的解决方案。为发现问题而做的工作，实际操作起来是很容易的，但是，作为通往问题解决者的最初入口，我希望大家能够从这本书开始好好学习。通过理解在解决问题上很重要的思考方法以及解决问题的手段，即使在日常工作中你也**显现出很大的不同。首先要充分理解解决问题的思考方法或手段，不断重复地在实践中应用，这样才**牢牢掌握，最后当你敲上问题解决者的门时，门就**打开，你自己就**成为承担公司变革任务的人。

问题解决能力，就是对数量众多的具体商务问题，制定好流程进行思考，并且把想法写到纸上，边看自己写在纸上的想法边想「这样好不好」，无数次重复这种训练，才能掌握它。掌握问题解决能力，也就是把「用自己的头脑思考」这件事习惯化。要是能「用自己的头脑思考」，那么无论面对什么样的问题，你都**拿出勇气，积极果断地挑战。

不要轻易就看答案，要首先用自己的大脑来思考。要把「用自己的头脑思考」变成习惯，这样才能学到问题解决能力的关键。

①阅读演练问题。

②把答案在自己的头脑中归纳并思考，把想法写在纸上。

③边看自己写在纸上的想法边考虑「这样好不好」。

④要是觉得有不充分不明确的地方，就再重新推敲补充它。

⑤①~④不断重复。

⑥看「解答提示」，学习解决办法。

在麦肯锡公司的东京事务所工作时，我招收并培养过5000多名顾问人员。在这个过程中有一件事值得注意：那就是美国的麦肯锡每年都**从哈佛大学等一流商业学校招收大量的新员工，而当时的日本是不可能从那些商业学校招收到大量人员的，因此一般只能招收大学毕业生。但尽管所招收的都是些初出茅庐的大学生，我们照样要使他们具备与全球麦肯锡人才相媲美的能力。所以，我们以面对新问题时的解决方法为中心，也就是以问题解决法为中心，制定了严密的新员工培训计划，并严格照此执行。