亚马逊CEO Jeff Bezo：如何让团队保持活力？

如何保持团队的活力，甚至是在一个大型组织内？文章对此做了一些分享。

亚马逊集团董事**主席兼CEO Jeff Bezo提醒人们要思考“第一天”已经几十年了。

“第二天是静止的，紧接着是细节问题，然后是痛苦的衰落，最后是死亡。”这就是为什么我们要看重“第一天”。可以肯定的是，衰退**发生在极度缓慢的过程中。一家成熟的公司可能**在“第二天”停留几十年，但最终衰亡仍然**来临。第一天是团队的活力期，而第二天就是团队的平台期。

如何保持团队的活力，甚至是在一个大型组织内？

这样一个问题不**有一个简单的答案。它**有许多元素、多个途径和许多陷阱。

防御平台期出现的基本要素：客户粘性、对数据的怀疑态度、积极接受外部的形势以及高速决策。

真正的顾客粘性

有很多方法可以使企业保持在中流。您可以以竞争对手为重点，您也可以以产品为重点，或以您的技术为重点，以业务模式为重点，等等还有更多。但是在我看来，粘性客户的关注度是迄今为止对第一天活力最有力度的保障。

为什么？

以客户为中心的方法有很多优点，但最大的优点是：即使他们说使用起来很快乐、业务很好，客户的不满意也总是美丽的、奇妙的。

客户总是想要更好的东西，即使他们还不知道要什么，而渴望满足客户的需求将驱使您代替客户发明创造。没有客户曾要求亚马逊创建Prime**计划，但事实证明他们想要它，我可以给你很多这样的例子。

保持在活力期需要你耐心地进行实验，接受失败，就像种植种子、保护树苗那样，并在看到客户的喜悦时更加努力。

抵制过程代理

随着公司规模越来越大，复杂程度越来越高。平台期变得危险而微妙。一个常见的例子是出现过程代理。

良好的流程可以为你服务，你可以为客户服务。但如果你不注意，这个过程可能成为问题。

这在大型组织中很容易发生。曾听到一名初级领导人以“我们遵循这个过程”的方式来捍卫一个糟糕的结局。而一位更有经验的领导者将**调查和改进这个过程。值得一提的是，我们需要拥有这个过程，而不是过程拥有我们。在处于平台期的公司，通常是后者。

另一个例子：当你发明和设计产品时，市场研究和客户调查**变成客户需求的代理 ———这是特别危险的。“有55%的beta测试人员对此功能表示满意。比第一次调查的47％有所提升。“这很可能**在无意中误导你。

好的发明家和设计师花费巨大的精力深深地了解他们的客户，他们学习和理解许多事，而不仅仅是在调查中找到平均值。他们生活在设计之中。我不反对beta测试或调查。但是，你的产品或服务所有者必须了解客户，拥有愿景并且热爱产品。然后，beta测试和研究可以帮助你找到盲点。卓越的客户体验从心、直觉、好奇心、娱乐、勇气、品味开始。但你在调查数据中找不到任何东西。

拥抱外部的形势

如果你不**或不能很快地拥抱强大的形势，外面的世界就**推动你进入平台期。如果你抵抗他们，你可能就是在抵抗未来。拥抱他们，你**顺风而上。这些大形势并不很难发现（他们常被谈论和评论），但是大型组织可能**很难接受。我们正处于一个明显形势：机器学习和人工智能。

在过去的几十年中，计算机执行广泛的自动化任务，程序员可以用明确的规则和算法来描述任务。现在，现代机器学习技术允许我们对于难以描述精确规则的任务也能做同样的工作。在亚马逊，我们多年来一直从事机器学习的实际应用。这些工作中有一些众所周知：我们交付的自主开发空中无人机；亚马逊Go便利店使用视觉机器来结帐，和我们的云AI助手Alexa……

高速决策

处于第二天公司能做出高质量的决策，但是他们做出决定的速度很慢。为了保持第一天的精力和活力，你必须以某种方式做出高质量、高速度的决定。这对初创企业和大型组织非常具有挑战性。亚马逊的高级团队下决心要保持我们的决策速度。我们不知道所有的答案，但有一些想法。

首先，不要使用一刀切的决策过程。许多决定应该是可逆的双向门。这些决策可以使用轻量级的过程。

其次，大多数决定大概应该围绕约70％的信息。如果你期待在获得90％信息后再决策，在大多数情况下，你做出决策的速度可能很慢。此外，无论哪种方式，您都需要善于快速识别和纠正不良决策。如果你善于纠正错误，错误的代价可能**比你想象的要便宜一些，而越慢则越贵。

第三，使用短语“disagree and commit”（不同意但服从）。这个短语将节省大量的时间。

即使没有达成共识，如果你对某个特定的方向有自信，那么可以说：“看，我知道我们没达成一致，但是你**和我一起**吗？不同意但服从？“

这不算是一个方法。但如果你是老板，你也应该这样做。我不同意但服从。

我们最近筹备一个特殊的原创亚马逊工作室。我告诉团队我的看法：是否争议足够有趣；生产复杂、业务条款不是那么好，我们还有很多其他的机**。但他们有一个完全不同的意见，并希望继续下去。我立即写道：“我不同意但服从，希望它**成为我们的亮点。”

请注意，这个例子不是：“好吧，这些人错了，错了不是一点，但这不值得我争辩”。这是一个真正的意见分歧，可以坦率地表达我的观点，让团队有一个机**权衡我的观点，并快速、真诚地服从下去。

第四，提早发现错位问题，立即修正。

有时团队有不同的目标和不同的观点。不经过数次的讨论，数次的**议就不**解决这个深层次的错位。没有修正，这种情况就**默认解决争议的机制是耗尽所有人的精力。谁有更有耐力就决定谁**获胜。

多年来，我看到过许多亚马逊错位的例子。比如当我们决定邀请第三方卖家在我们自己的产品详细信息页上直接与我们竞争时——那是一个大卖家。“你把我搞晕了”是一个可怕的决策过程，是缓慢而无力的。

我们可以拥有一个大公司的规模和能力，以及一个小公司的精神和心脏。但是我们必须去做出选择。非常感谢每一个客户，让我们为您服务，让我们的股东得到您的支持，以及各地的亚马逊人为您辛勤工作。

翻译：盯裆猫

原文作者：Jeff Bezo

原文：https://www.kennorton.com/newsletter/2017-05-31-bringing-the-donuts.html

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题图来自PEXELS，基于CC0协议

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