时间: 2021-07-30 09:54:31 人气: 14 评论: 0
计划在工作上的作用不言而喻。因此，如何在工作计划中设定可执行目标显得异常重要。
每年年初、季初都是设定各项目或个人目标的时候，最近很多同事跟总监都在跟我讨论说，需要帮团队或个人定一个好的战略目标。那怎样才算好的目标呢？目标又该如何拆解呢？
你有没有发现很多去年定的目标，到现在都没有实现。你不禁怀疑设定目标到底有没有效。设定目标是一项非常重要但有时也是令人头疼，不知道该如何下手的工作。设定一个好的目标，才能有效指引接下来的工作方向。一个产品、项目所有的工作都应该为这个目标来服务和考核。
很多人**觉得，有需要设定目标吗？设定目标对于公司管理有很重要的意义与好处。目标可以给员工指引明确的工作方向，也能帮助我们把握重点，明确做事情的价值与意义。而且有了目标，才有了参照依据，作为一个衡量基准，便于主管给我们反馈指导，促使自己不断进步提升。
相反，如果没有一个团队整体的目标，没有把团队目标再拆解到个人目标，**导致大家照着自己的想法去工作，彼此目标想法**有冲突与矛盾。主管也很难衡量大家的表现与成果是否达标。可能员工觉得自己做得很出彩，主管却觉得成果不是他要的方向，这都是因为双方没有一个共同的目标作为讨论依据。
对于个人来说，有目标才能更有条理的做事，提升自己。有时候我们比较缺乏方向感，如果没有设定清楚的阶段性目标，工作起来也**很迷惘。甚至对于人生意义与方向，也**茫然无措。
目标来自于上层，也可以来自于最大的老板—你自己。
确认对方需求是设定目标最重要的环节。
设定个人目标时，很重要的一点是要先与主管沟通他的期待，一来了解他的需求，二来要管理他的期望。结合产品目前发展的现况与阶段，一起设定一个合理且彼此都能接受的目标。当然也要考虑自身的优劣势，找到能契合自己优势与兴趣的目标。设定团队目标时，很多公司高层可能给予的目标是比较宏观巨大，例如营利、增长、新业务…等。更具体的战略目标还需要中层、中高层领导跟高层一起来回碰撞，一起沟通期望值与可行性才形成最后完整详细的目标。
设定目标要讲求smart原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based），也就是具体、可衡量、可达成、跟其他目标有相关性、要有明确截止时间。
1、具体
目标需要写得很具体，这样才容易理解、执行。例如：我们要做一个好产品。这就是一个太笼统或者太主观的目标。
2、可衡量
目标最好可以量化，这样才能衡量完成的状况，更有助于跟踪、监控、考核。例如：本年销售额1千万，或者日活1百万等。
3、可达成性
分为目标的数量和工作量，要考虑是不是能达成：
（1）专注很重要，太多目标就是没目标，做好减法相当重要。针对每个目标可以列出优先级，再根据优先级对于每个目标投入不同程度的资源，确保最重要的目标能完成。如果在一个季度就设定了多项目标，容易分散精力什么都做不好。
（2）设定目标需要循序渐进，最好设定有一点挑战，但又不**不切实际的目标。如果一个互联网团队刚起步，就设定今年目标要求营收成长二十倍，可能就比较不切实际。但可以设定成长两三倍，就是有一点挑战，但又有机**实现，这样可以帮助你累积信心。太高的目标导致半年都没有实现，积极性受到打击，也**增加压力。
4、关联性
小目标彼此之间要有关联性，跟大目标也要有所呼应。我们在参与团队拆解目标时，可以去看拆解的合不合理，逻辑对不对，有没有疏漏。例如你是一个程序员，大目标是提升自己架构设计能力，但拆解的小目标是取得PS证、PMP证，这就是不相关的目标，拆解有问题。
5、有明确截止时间
这跟我们做计划是一样的道理，每个大小目标都应该要有期望达成时间。这样对自己、团队、老大才有时间点预期，以及可以评估可行性与要投入多少资源。所以我们通常**设定短中长期目标，并明确各时间段长度。
目标一定是从大往下拆解，从集团战略目标拆解到各大部门目标，再到各部门、产品目标，细化到各职能，再到一线员工的目标。
要学**拆解目标，我们可以有一些登月目标，但是需要一层一层拆解成可执行、脚踏实地的小目标，这样才能帮助你一步一步完成大目标。
如何做好目标与战略拆解呢？其实是需要对于业务有一定了解，才能知道战略目标是否正确。除了对于市场业务产品要有一定了解，逻辑思维也很重要。一定要理清晰大目标与子目标的逻辑关系，不断的思考完成这些子目标，真的能助力大目标吗？或者只是定了一些技术指标，但其实无法真正帮助到业务发展。
有些人**问，当高层把大目标给定后，团队小目标是团队负责人一个人拆解就可以？如果各小组各部门自己去拆解目标，该如何处理依赖问题？
这类问题的解法是，公司各层级最好都组织一个核心职能主管目标讨论**：组织各层级在定目标时候，是可以几个职能一起讨论，各部门互相提需求，把依赖梳理清楚。很多公司各层级的部门，**召开workshop、策略营，让大家一起讨论、一起脑暴，来设计整体的目标拆解。讨论战略目标时，最好各部门核心成员可以一起讨论目标的拆解，大家一起理解由上层下来的大目标，然后一起讨论该如何完成、每个组/人要做什么。
例如，销售今年要完成销售目标，就**提需求给产品部门，说要在几月之前交付产品。销售今年要完成销售目标，大约需要N个客户，所以需要10N个销售线索。5N个线索自己开发、另外的需要市场帮忙做活动创造线索，然后市场再去评估，要完成5N个线索该办几场活动…所以一起讨论目标，大家其实更有参与感，而且也能更好地梳理彼此的目标依赖关系，对彼此许下完成目标承诺。
所以，很多团队设定目标都用了错的方式，都只是大家自己在excel表单、HR系统上填写，缺乏了彼此跨部门的沟通讨论，无法形成合力，效果大打折扣。
目标拆解的方式可以按功能团队拆，各团队再按时间拆解；也可以先按时间拆解，再按功能团队拆解。
先按时间拆解，时间的粒度不宜过细，例如按季度去定制比较妥当，然后再各功能团队去想如何完成这目标。如果到月度可能就太细粒度，一来是拆解的**比麻烦，二来如果行业状况变化快，其实之后的目标也**变化的快，反而没有参考价值了。
战略目标设计就跟需求设计一样，离现在越近的时间，战略目标要越细、越精准，远一点的可以粗略。所以有些战略目标制定以半年来区分，半年内的要精准，后半年可以粗略，然后每半年重新规划一次。当然有些传统公司是一年定一次目标与战略，有些是半年一次，在网易是每个季度一次。设定的频率也是取决于行业发展的速度，互联网公司周期短平快，所以需要更快速的调整目标。
开始细化我们要完成的目标，也可能**发现现有资源不足，例如：人员需求、市场经费、能力落差等。那也需要制定对应的计划去申请、补充资源。所以跟上层汇报时，**包含：定目标、任务计划与所需资源这三大部分。
在现实状况下，人员与资源可能不**一步到位，所以我们在设定目标可以按时间递进，Q1要完成的事情最少、而Q4最多，跟现实资源保持一致。
拆解完组织的战略目标，还需要跟个人的目标相吻合、做连接。思考完成公司战略目标，我个人能做什么，对我个人有什么益处。如马斯洛需求**所说，我们工作也有目的性，求温饱、工作安全稳定，进一步获取尊重与成就、自我实现。当工作与个人的利益结合得越紧密，对公司与个人越佳。反之，如果自己在对公司战略不认同情况下去执行任务，不能更好的实现自我价值，也很难做好这份工作。
举个例子，如果组织今年的目标是要你完成这个新项目，而你个人的目标是要成为这间公司的CEO。你就要开始分析完成这个新项目，是否能帮助你成为CEO？如果相关，那就要思考如何让两者相辅相成。如果发现其实跟当上CEO没有帮助，那就要重新思考自己的规划。
重要的是，把组织战略目标与个人目标做结合，让两者的交集越大越好。
目标设定完成，便是成功的一半。但光说不练也是枉然，接下来更重要就是如何按照目标计划来落实执行，如何追踪执行的效果，以及如何建立反馈机制动态调整目标，当然这又是另外一大篇幅来谈了。但最重要的一点是，订立好目标不是不能改变，还是要根据执行结果，不断反馈、修正目标，这样才能一步一步迈向成功。
（题图来自 摄图网，基于 CC0 协议 ）
本文由@网易杭研项目管理（微信公众号：NetEasePM）原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
