时间: 2021-07-30 09:59:07 人气: 26 评论: 0
斯科特表示，对于一名上司而言，最重要的事情无疑是把注意力集中在指导上面：面对员工，他需要恰当地进行给予、索取以及鼓励。指导在大多数情况下指的分别是**扬的批评，也可以称之为「反馈」，只是反馈一词听起来略显尖锐，容易让人掩耳相对。而指导则是我们每个人都翘首期盼的。
在最近的 First Round 首席执行官峰**上，斯科特分享了一套用于确保团队成员获得正确指导的简单工具，她把这套工具称为「彻底的直白」。
想要以实际行动来阐述何谓「彻底的直白」，斯科特分享了一个自己被上司批评的故事。「当时我才刚刚加入 Google 公司，我对 Google 的几位创始人和 CEO 展示了 AdSense 所取得的成果。进入到房间以后我有点紧张，万幸的是 AdSense 所取得的成绩非常不俗。当我们告知拉里（Larry）、埃里克（Eric）和谢尔盖（Sergey）在过去数月之中有多少发布商加入到我们的 AdSense 服务时，埃里克几乎从他的椅子上跳了起来。他迫不及待地询问这些发布商究竟能为我们提供何种资源以便维持当时的成长步伐。看到各位与**人员的积极反应，我顿时对**议放松了警惕。」
但在**议开完以后，斯科特的上司谢丽尔 · 桑德伯格（Sheryl Sandberg）邀请斯科特一起去散步。她告知斯科特自己认为刚才的展示中有哪些事情做得不错，还对 AdSense 团队所取得的成绩表示印象深刻，当时斯科特敏锐地察觉到话题的转折点马上就要出现了。最后她的上司说道：「你在**议上说了很多次『唔』。」听到这个评价，斯科特在心中默念：「噢，这并非什么大问题。在团队所取得的优异成绩面前，谁还**关注我说了多少次『唔』呢？」
但斯科特的上司继续就这个细节发表意见，她询问斯科特之所以多次使用「唔」这个字眼，是否出于恐惧的心理？她甚至还建议斯科特向 Google 公司提出聘请演说教练的要求以便帮助自己改进这个缺点。但坚定认为这只是小问题的斯科特断然回绝了上司的提议。最后谢丽尔对斯科特坦言：「斯科特，或许我刚才没有把问题说得足够直白，但相信你也非常清楚，每说三句话就说一次『唔』的表达习惯**令你的展示听起来愚不可及。」
「我当时马上就意识到了问题的严重性。」斯科特说道。
我们都在一种追求「善意」的文化中长大。「我们都希望自己的措辞可以尽量友善。批评的措辞听起来或许并不那么友善，但我知道桑德伯格所做的一切都是为了我好。如果说她没有选择以直白的方式表述自己的意思，我**一直对她的建议加以回绝。我不**立定心肠处理这个问题，但这个缺点有一天**将我绊倒。」斯科特说道。事后斯科特开始向演说教练寻求帮助并很快将这个缺点克服掉了。在接下来数年的时间里，斯科特一直在研究究竟是哪些品质让桑德伯格成为了一名优秀的上司。
上司向下属指出他们在工作上所犯的错误似乎是一件理所当然的事情，但在现实生活中要做到这一点并不容易。
为了向团队贯彻「彻底的直白」（这是一项重要但却时常被忽略的技能），斯科特将这一理念分解成简单的框架：她画了一个具有四个象限的坐标图，如果说纵轴所表示的是 「发自内心的关怀」，而横轴表示的则是 「直接发起诘难」，那么你所需要的「彻底的直白」就处于坐标轴的右上方。
「我将纵轴称为『在乎得要命』轴线。」斯科特说道，「谢乐尔对我如此直白的其中一部分原因在于她本人对我非常关心，她的所作所为已经表明了这一点：从邀请最近刚到纽约的我参加她的读书**，到建议我请假照顾一位生病的亲戚，桑德伯格对我的关怀并不仅仅表现在工作的事情上，她对我的关心非常真切，对团队的其他成员也是一样。真切的关怀使得一位优秀的上司在行事时可以入木三分，尽管这样**惹怒团队成员。」
斯科特的分析无疑是正确的，她将横轴称为「惹怒团队成员的意愿」轴线。对于大多数人而言，惹怒身边的人显然是一件应该尽可能避免的事，简单、直白的说话方式更加是一种无礼的举措。但作为一位上司，你需要密切关注项目的进展并认清各类事项的好坏情况。
我坚定认为在下属搞砸的时候对他们提出批评并不仅仅是你工作的其中一部分，这是作为上司的道德责任。
约翰 · 斯图尔特 · 密尔（John Stuart Mill）曾经对此作过精妙绝伦的解释。密尔说道：「不论是从智力还是在道德的角度上分析，人类之所以值得尊重，其根源在于他们所犯的错误都是可修正的。人类所有判断的力量和价值全然有赖于其在出错的时候可以被加以修正。」
斯科特对密尔的说法表示**同，她说道：「在团队成员出错的时候你必须直白地告诉他们，否则他们的工作将一直难以达到要求。」
由此可知，「彻底的直白」是「发自内心的关怀」和「直接发起诘难」的结合产物。但在实际进行操作的时候情况又**变得怎么样呢？斯科特创造了一组字母的缩写以便人们可以更好地践行这个**。
在实际使用时，人们仅需记住 「HHIPP」 五个字母，「彻底的直白」具备以下 4 个属性：有益性（helpful）、即时性（immediate）、亲身性（in person，当内容为批评时应该在私底下进行，当内容为**扬时应该在公众场合进行）、以及非个人性（personalize）。斯科特认为最后的非个人性特质尤其值得注意：「我的上司并没有说我非常愚蠢，她说的是频繁使用『唔』的行为让我看起来非常愚蠢，这两者之间的区别非常重要。」
如果你认为这项工作对你而言过于繁琐，你无疑是正确的。「彻底的直白」要求你颠覆「如果你要说的话听起来并不友善，那么请别说出口」的传统观念。这类传统观念在你刚学**说话的时候就已经被深深地植入了你的大脑之中，想要颠覆它们并不容易。
但如果你关心的是这个艰难的颠覆是否物有所值，那么你仅需考虑你所拥有的所有选项——你需要认清图形上的其他三个象限分别代表什么。
倘若你没有选择「彻底的直白」，那么你的次优选择就是成为一个混蛋。
「现在，让我来阐明自己的观点吧。我非常讨厌和混蛋共事，因此你不可以去追求次优选择。」斯科特说道。如果你在没有发自内心关怀的情况下选择直接对团队成员发起诘难，你将**掉入被斯科特称为 「可憎的侵犯」（obnoxious aggression）的象限之内。处于这个象限的选择最终并不能导致美满结局的发生，但终归也比不直接发起诘难的选项要好。
斯科特生动地在脑海中回忆起让自己终生难忘的一位混蛋同事，这位同事所采取的风格恰好是「可憎的侵犯」，最终状况变得非常糟糕。「当时他的顾问一直试图挽回他的名声。但不幸的是，他的顾问似乎没有教导他如何发自内心地去关怀团队的成员，而仅仅是让他别再直接对他人发起诘难。」结果这位混蛋同事最终踏进了最糟糕的 「受操纵的伪善」（manipulative insincerity）象限当中。
「他并没有选择针对我们发起诘难的同时对我们表示关怀，而是从根本上放弃了发起劫难的方式，这使得情况变得尤为糟糕。他没有采取先了解清楚团队成员的想法然后尖锐地发起诘难的方式，而是选择了一种讨巧且鬼祟的做法。」斯科特表示，「例如，他**步入朋友的办公室，拨通电话并让他的朋友询问另一位同事对他的看法，他**要求朋友对他就在房间的事情进行保密。」斯科特对此表示难以置信。
「绝大多数人在中学以后就不**再做这种幼稚的行为，这实在是太奇葩了。大部分管理误区处于被我称为 『破坏性的同理心』（ruinous empathy）的象限之中。」斯科特表示。
有时候斯科特自己也**陷入到「破坏性的同理心」这个象限当中，她认为自己在这一象限中经历了职业生涯中最为糟糕的时刻。
「我曾经有一位下属，他叫鲍勃（Bob），我非常喜欢他的为人。问题在于鲍勃在工作上的表现非常糟糕，每当鲍勃对自己的表现表现出担忧时，我都**尽量地安抚他的情绪。但在一年之后，我意识到鲍勃的糟糕表现已经对整个团队的表现产生了负面影响，甚至有可能导致团队不能完成预期目标。因此，倘若我对鲍勃表现得过于』友善』，这对于在工作中表现优异的成员而言并不是一个公平的结果，我相信这对于鲍勃本人而言不**产生太大帮助。」
「为了照顾好鲍勃的感受，我在那十个月之中没有对他发起过任何批评，但我最终还是面对面地解雇了鲍勃。这个结局并不完美，当我告知鲍勃结果的时候，他将椅子往后挪了挪，看着我并不断地质问：『为什么你不早点告诫我呢？为什么从来就没有人告诉过我呢？』」
斯科特意识到自己有负于鲍勃。实际上，在她的带领下，整个团队都有负于鲍勃。「我给他的**赏和保证都是假的，我也从来都没有问过鲍勃对自己的工作有什么想法，而仅仅是公然对他进行免责。最糟糕的情况是我没有创造出一种人人都可以告诉鲍勃他在工作上有所欠缺的氛围。」斯科特说道，「这并不是刻薄，这都是为了他好。」
这是斯科特担任上司以来所犯的最大的一个错误，但很快斯科特便吸取了教训。在这个经历中，斯科特自己取得了进步，同时也避免了将来的下属再受同样的痛苦。在接下来数年的时间内，斯科特对自己的管理经验进行了深度挖掘。她希望可以将自己的经验整理成一套简单的工具以供其他管理人员参考。斯科特认为，任何管理人员都可以依托下面 4 个关键要素去构建一个具有积极指导意义的工作环境：
再次声明，日常指导的目标在于推进团队践行「彻底的直白」理念。斯科特鼓励管理人员将上述象限图**打印出来并放置在桌子附近，并向团队成员解释这张图**到底意味着什么。「收集一些棍子，以一种颜色代表**赏，另一种颜色表示批评，并让团队的成员在象限图上标注与你的最近一次互动在他们心目中所处的位置。」斯科特说道，「他们对你所给的指导意见的清晰认识绝对**令你感到惊讶。」
「想要在下属中打造出『彻底直白』的文化，关键在于打消他们对报复的顾虑。」斯科特表示。因此，除了消除明显的政治行为和消极的侵犯行为以外，上司还需要避免扮演伪善的「中间人」的角色。斯科特也在这一点上吃过了亏，当时她试图在两个意见不合的成员之间进行调解。
在试图实施暧昧的外交政策的同时，我创造了一种自己一直在竭力避免的有害政治环境。
倘若让斯科特再来一遍，她在介入之前**首先让两位同事直接对冲突发表自己的见解。斯科特**在两位当事人发表完自己的见解后才选择介入，而且每次介入时两位当事人必须同时在场。
「我曾经获悉有一位领导者在面对两位产生冲突的下属时**选择简单地给他们提供最坏的解决方案，因为他根本就不希望了解冲突的内情。」斯科特说道，并表示自己倾向于采取相反的方式，「问题在于如果你没有真诚地为两位当事者提供合理的解决方案，那么冲突将**被你的团队认定为是一个应该尽可能避免的东西，他们**停止相互诘难。在这种情形下，你所得到仅仅是一种消极的文化。因此，管理者应该竭尽所能且尽可能快地为冲突的双方找出合理的解决方案。」
「如果你的下属也是管理层，你应该尽可能确保每一位团队成员都清楚他们可以对上司提出批评。」斯科特说道。但她强调这并不是鼓励下属无理地对上司进行诘难，相反，斯科特建议管理者通过一场简单的跨级**议去践行这项建议。「跨级**议」听起来似乎过于强调层级关系，因此斯科特更愿意将这类**议称为 「管理层指导**议」。
过程非常简单：首先，向你的下属管理层你将**在**议中让他们直接进行报告。你需要避免让他们对**议产生负面情绪，并使其清晰地认识到**议的目的是对他们进行帮扶。随后你需要对报告的过程进行解释，在解释的过程中你需要再次强调**议的目的是为了帮助他们而不是为了追责。
「换而言之，我**在**议上告诉他们我所听到的报告内容，但我**对具体的人员作匿名处理。这样做的理由并不是希望刻意营造一种神秘感，而仅仅是希望尽可能地捕捉到有用的信息。」斯科特说道，「倘若团队在面对上司的时候表现出有太多的事情难以启齿，而且情况长久未能得到改善，那么我将**和这些管理人员一起去改善这种情况。」
对于**议的具体细节问题，斯科特给出了两个推荐：你应该动手纪录笔记——切勿排斥这项工作——并在**议结束后将笔记发送给与**的管理人员。「自己动手记录笔记的行为可以向与**人员表示你在认真聆听并希望得到他们的纠正。我**向与**人员表明在**议结束后我将**与他们共享我所记录的笔记，因为过于繁忙的我们在**议结束后没有时间对笔记重新编辑后再进行共享。这种方式可以使整个团队都专注于对话之上。」
为免**议沦为大家大发牢骚的场合，你应该让团队列出优先事项。「我们很难去改变各自的行为习惯，你不可能要求自己的上司在进行了历时 45 分钟的**议后就开始性情大变。因此，一种更聪明的做法是列出你希望上司重视的一两起优先事件。」斯科特说道。
随后你应该将注意力放到优先事件上面，并与对应事件的提出者进行交流。在这个阶段中，上司应该就团队所关心的问题发表具体且明确的看法。上司需要确保他们并不是简单地单方面为团队提供行动方案，他们需要与团队进行双向沟通。随后，下属可以关注自己的上司是否有信守自己在**议上所作出的承诺。
「这些**议可以对团队的一些隐患防范于未然，以避免在问题变得严重时上司才获悉情况严峻的尴尬。」斯科特表示，「否则当问题变得严重时你不禁**自问：『事情究竟是如何演变至这个田地的？我之前怎么就没有察觉呢？』在为下属的管理层已经他们的下属提供支持的同时，你可以更清晰地了解团队所面临的问题。」
每次搭乘飞机的时候你都**听到这个提示——这个提示非常有益。「如果你对自己都漠不关心，那么你又怎么**对他人表示关心呢？曾经有一段时间我感受到巨大的职场压力，当时我认为自己对团队最大的贡献就是避免聘请出色的人才。当时的焦虑并非来源于金钱问题，我**通过每天跑步的方式排解压力。」斯科特表示。
斯科特非常热衷于跑步，她每天清晨到住所附近的水库运动。当时斯科特正面临职场困境，在一个风雷雨交加且夹杂着冰雹的日子里，她想放弃跑步，但再度思量过后，斯科特还是选择穿上了跑鞋。斯科特认为，优秀的管理者需要严肃面对自己所作出的承诺。
「通常**有数百人在水库上跑步，但在那天清晨我只看见了一个人。随着我和他之间的距离越来越接近，我认出了他的身影，他是我的创业搭档。」斯科特说道，「我们做错过许多事情，但那天坚持跑步无疑一件正确的事。」
