一个老者下了火车，快要出站的时候，突然急忙叫住了一个小男孩，着急地说：“小朋友，帮帮忙，你赶快帮我去一趟7号车厢，在6号软卧里有我的一个皮包在那里。喏，这是小费。”
男孩箭一般地跑去了，过了两分钟，他从已经启动的火车的踏板上跳下来，奔向那个焦急等待的老头儿，对他说：“没错，先生。您可以放心了，您的皮包还在原处。”
工作出问题了，有的上司只顾对着下属发脾气，但是除了训斥下属，是否反思过自己有没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置？要知道，没有人是你肚子里的蛔虫。
头脑风暴
为什么下属总是不听话？好像在有意和你作对，就是不按你说的去做？为什么下属总是做不好？做出来的结果和你想象的不一样，相差很远，甚至南辕北辙？
看完下面的四个原因你**发现，其实不是员工不听话，也不是员工做不好，是上下之间缺乏沟通造成的。
1. 下属不知道该做什么
下属不知道该做什么主要表现为四点：
（1）员工不知道什么是该做的；
（2）员工不知道什么时候开始；
（3）员工不知道什么时候结束；
（4）员工不知道做到什么样的程度才算完成任务。
管理者在安排工作的时候，有没有用过“不赶”“不着急”“差不多就行了”“抓点紧”之类的词语？比如，“抓点紧”究竟如何做才算抓紧，你心里的“抓紧”与下属心里的“抓紧”可能不是一个概念，你的“抓紧”是一天就完成，下属觉得三天完成就已经抓得很紧了。
你 无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的时间要求，简单的办法是：“这个报告明天下午三点之前报上来就行。”检讨一 下在与下属沟通的过程中有没有用过这些词：“尽快”“尽量”“做好”“漂亮一点”“快一点”“好一点”“赶快”“还行”“应该”“可能”等等，这些都是不 职业的沟通表现。
2. 下属以为他们正在按要求做
有的管理者任务安排下去之后，就认为已经完成了自己的管理职责，接下来等待下属的结果就是了。对于一少部分素质高的员工，管理者可以只管结果，不问过程。
但是，对于大部分员工来说，布置了任务远远不等于万事大吉，在完成任务的过程中，他们认为自己正在按照上司的要求在做，但是，做出来的结果却与上司的要求相差甚远。问题出在哪里？缺乏任务过程的监控、反馈、指导、沟通。
3. 下属认为自己的方法更好，你的方法不管用
上司很喜欢按照自己的经验、偏好教导员工，比如：“这件事情应该这样”“你这样去做就行了”“我以前就是这么做的”。管理者出于好心的教导，可能下属并不领情。
下属**想：“又在拿你过去的经验来套我，这都啥年代了？”“管那么多干什么，给你个好结果不就行了”“只**纸上谈兵的家伙，根本不知道下面的情况”“也不问问我的想法，我的方法比你的好”“站着说话不腰疼，瞎指挥！”。
4. 下属认为有更重要的事情要做
当上司问下属一项工作任务完成了没有，有的下属**说：“没有。”上司问为什么，下属回答因为在做另一件事。因为做“另一件事”导致了“这一件事”没完成。为什么**出现这样的情况？
原因可能有两种：一是下属找借口；二是下属确实是在做“另一件事”。找借口是态度问题，暂且不谈。如果是第二种情况，主要因为下属没有搞清楚工作的优先顺序，在上司的心目中，优先顺序是做好“这一件事”，而下属则认为做好“另一件事”更重要。
策略方法
一项调查表明，管理者70%的时间都是用在沟通上，例如开**、谈判、做报告、讨论问题、交代工作等，而70%的问题又都是由于沟通不畅引起的。上司与下属之间只有达成共识，才能相向而行，下属做出来的正是上司希望得到的。
运用下面的七个方法能够帮助管理者解决信息失真，提高沟通效率，促进团队有效执行。
1. 清晰地阐明你对下属的期望
抽个时间，逐一找你的每一个下属谈一谈，先让下属谈谈他对自己的岗位是如何理解的，比如对于岗位责任、界限、标准，做到什么样才算做好了，做到什么样才算优秀了，谈谈他的心目中你对他的要求是什么。
之后，你对照一下，他对这个岗位、职位、职责的理解与你的理解一致吗？有出入吗？他心目中理解的你对他的期望与你想的是一致的吗？如果你们双方比较一致，说明你们之间的沟通比较好，自然工作效率就**比较高，大家相处也比较顺当。
反之，如果你们之间的理解出入比较大，说明你的下属不太明白你对他的真正期望和要求，他只能揣摩着你的意图去工作，他不知道究竟怎么做才能让你满意，你觉得他总是不明白你的意思，你们之间别别扭扭，自然大家工作起来都不痛快，工作绩效肯定也不**理想。
下属不清楚上司对自己的期望标准，这是上司的失职。如果是这样，你首先要补上这一课，找你的下属做一次深刻的沟通吧，清晰地表明你对他的期望和要求，把话说白了，说通了，大家都痛快。
2. 确保说清楚了
下属工作没做好有时候责任不在下属，是因为管理者没有交代清楚。安排工作要清晰具体对于下属完成任务很重要，不要让下属干着活还要猜测上司的心思，这样太累了。
给下属布置任务时，作为上司，必须清楚地了解工作任务：需要完成什么任务？任务完成的标准是什么？哪些是完成工作的关键环节？下属工作完成过程**遇到哪些困难？自己能提供怎样的支持？布置工作时员工**有什么反应？等。
而 现实中，很多管理者用简单的、笼统的几句话来布置任务，似乎有意要考验下属的领悟能力，结果是下属没听清没听懂，却又不好意思反问，只好靠自己的臆想来猜 测，致使任务难以有效完成。建议将任务以书面化的形式确认，如用电子版文件、手写、邮箱或即时通讯等方式，让你的下属对任务一目了然。
3. 确保下属听明白了
你说得清楚并不一定保证你的下属听得明白。即使你将工作任务详细的打印出来，你的下属仍然**对工作任务有不明白和不理解的地方。一方面，是你说的不够细致不够周到，另一方面也可能是下属理解有差异。
因 此，为了确保工作任务的有效完成，上司必须让下属有机**将工作任务疑惑、疑问或不明白表达出来，并得到你的具体回复和解决，使得工作任务更加细致、清晰。 使得下属接受工作任务时明明白白：知道要做什么？怎么做？做成怎样？当工作部署完了之后，管理者可以用复述和询问来了解下属是否真的明白了工作要求：
——“好的，我要说的就这些，为了防止偏差，请你复述一下我刚才的要点好吗？”
——“好的，我要说的就这些，对这项任务，你有什么意见或建议吗？”
——“好的，我要说的就这些，你有什么不清楚的地方吗？”
4. 明确时间和进度
没有最后期限的工作就等于永远不可能完成的工作。在你布置工作的同时，要明确告诉下属什么时候必须完成，关键的时间节点在哪里、在不同的时间节点都要完成哪些阶段成果。
执行过程中还要委派他人或亲自检查进展情况，时刻提醒下属要按时、按质、按量完成工作，只有保证过程的完美，才能得到满意的结果。一般来讲，按照5W2H的方法，就可以让工作布置变得明确具体。
（1）WHAT——是什么？做什么工作？目的是什么？
（2） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？
（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？与谁一起做？谁来协助？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法、步骤怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？达到什么样的数量、质量、效率、成本标准？
5、做好事前、事中的跟进沟通
（1）倾听下属的想法。
华为总裁任正非说：“要让听得见炮声的人做决策”。员工工作在第一线，他们也许更了解实际情况，更知道用什么样的方法是最好的。
（2）引导下属的想法。
有时候下属从自己的角度出发，看问题找方法可能是**面的，可能**与团队的整体工作或者长远利益有冲突，这时候，上司应该积极鼓励，耐心引导，分析他们意见的利弊，让下属认识到自己的局限性。
（3）告诉原因。
不仅要告诉下属做事的方法，还要告诉下属为什么这样的方法是对的，是好的。如果不按照这样的方法做**产生什么样的不利后果。
（4）适时检查反馈。
把工作任务分解为几个小的阶段，与下属一起明确工作过程中的关键节点，以及在这些关键节点时的沟通要求，通过了解进展情况，及时辅导，使之朝期望的方向前进。
（5）确定优先顺序。
如果下属手头的工作比较多、比较杂，要与下属一起确定他工作的优先顺序，确保上下之间的对工作优先顺序的一致认可。
6. 先征求意见，再下命令
运 用5W2H的方法可以清晰地下达指示，但是也有弊端，这**给员工一种被迫的感觉，被压制的感觉，所以，这种方法应该区别使用。比如对熟练的、素质高、领悟 力强的下属只需交代一下任务、时间标准等就可以了，如何做，采取什么样的方法可以征求下属的意见或者“只问结果，不问过程”；而对于新员工、新任务、不熟 练的员工则需要交代详细一些。
在下达命 令之前是否和下属商量一下，是否征求了他们的意见，对下属来说感受是不一样的。不与下属商量就直接下达命令，下属就**感觉这是在为上司完成任务，是上司交 代的，即使有一定的积极性，但员工不**发挥潜能，只是机械地奉命行事。而且，从管理的角度来看，上司是不是有向下越位的嫌疑，也就是越俎代庖，一竿子插到 底，剥夺了下属自主决策的工作权。
但是，在一项任务之前，管理者先征求一下下属的意见，下属就**有一种参与感，感到自己是这项工作的主人，感到上司对自己的信任和认可，是按照自己的想法去做事，做得好不好关系着自己在上司心目中的形象，所以就必须做好。这样一来，下属工作的积极性就调动起来了。
刘明军是一家企业的车间主任，有一次，老板把他叫到办公室说又来了一个大订单，欣喜之余也有点难为情，因为他知道车间的活儿已经排满了。刘明军看着老板舍不得的表情说，我来安排好了。
刘 明军回到车间后并没有直接下达命令，要工人们加班加点把这份订单赶出来，而是把大家叫过来，解释了老板的苦衷与难处，说明了这份订单对于公司和每个人的意 义，然后，与大家一起讨论了几个问题：“我们有什么办法来完成这份订单呢？”“有没有别的办法，使我们能接这份订单？”“能不能重新来分配和调整我们的工 作时间？”之后的讨论中，大家想的不是接不接订单的问题，而是如何接好订单的问题。工人们提供了许多意见，用一种“我们可以办到”的态度如期完成了任务。
由此可见，管理者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气与下属沟通，让下属知道他们才是工作中的主人翁，你尊重他们的意见，这样下属就能愉快地接受，并快速有效地完成。否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的，自然就**影响工作的积极性。
世界上可能没有人真正喜欢听从别人发号施令，相反地，大多数人更愿意别人征求自己的意见和建议。聪明的管理者要知道，每个人都想做主角，特别是那些有能力的员工，如果给予他们尊重与信任，那么，他们一定愿意为你全力以赴。
7. 善用即时沟通工具
微 博、微信、**群、各种网络圈子等网络媒体，是日常管理沟通工作的有效补充，是另外一个平台，能让管理者看问题更全面，并实现**越时空的互联互通。就团队 沟通来说，没有一个渠道或办法可以完全解决沟通的所有问题。所以，管理者应该充分利用多种渠道和方式去交流，以达成有效管理。
同时，管理者应该用平常心看待微博、微信这样的沟通平台，有的员工在这上面发泄情绪和抱怨，而这恰恰给了员工一个情绪疏通、发泄的通道，而且借助这样的平台也可以多多了解基层员工的想法、状态、意见、牢骚，并采取及时管理措施。
一 家企业的高管谈到运用微博的感受时说：至少大家都知道我每天在哪里了。确实因为出差太多，用微博交流的时候，**比办公室的环境轻松很多。因为通常你发微博 的时候，也**是一个轻松的状态。在微博上，你能更多层面地了解员工的想法、苦衷和抱怨，而这些在办公室的环境里是不容易真实了解到的。
有 一次，这位高管通过微博了解到，一个很得力的助手有段时间很纠结，原因就是工作压力太大，而自己没有能给这个助手更充分的时间，导致助手对完成任务很忧 虑。平时，这样的感受下属是不想或者不方便向上司说的，但利用微博平台发布后，不仅纾解了内心的情绪，还让上司关注到了。之后，在上下的充分沟通与互动之 下，这位下属走出了焦虑的心境，恢复了积极的工作状态。
