论相互了解，产品与设计师间往往水乳交融爱恨交织，每天给设计师买早餐的产品经理可不罕见。但对于用研人员，大家总觉得蒙着一道面纱，不知大堆看着头晕的数据背后的他们究竟在干什么。在合作前，双方往往需跨越一道很大的叫做「用研如何与产品设计合作」的鸿沟。这道鸿沟之下，往往产生了诸多问题。

问题

• 没做用研

由于不清楚哪些问题可以通过用研解决，许多争议被拍脑袋决定了，等发布后收到恶评才追悔莫及，此时再改，付出的代价就大了。

• 沦为工具

等方案都出来了，才想到找用研来「验证看对不对」、「我想说服老大这么做，帮我找一下依据」。用研对产品的创意参与少，贡献度低，存在感弱。

• 研究滞后
  

等产品和设计师提需求过来才想到要做。等辛苦做完用研，大家已经不幸 move 到下一个重点，不关心这些结论了。

缘由

造成这些问题的原因来自多方面。

• 各角色对用研缺乏了解

听到同事对我说得最多的话是「用研都干些啥啊？」「我这有个问题，不知道该不该做用研…」就连合作很久的产品经理和设计师，对用研的职责也大多比较模糊和零散。只知道有问题可以找用研，但什么样的问题适合采用用研解决？不清楚。

• 用研对产品的渗透不够

研究本身的深度与成效一般，团队对用研结论的推动不足；用研好似蜻蜓点水，做完一件项目便转移到其他产品，缺乏持续追踪，都可能造成用研并没有站在产品的第一线。

• 用研工作本身缺乏规划

用研的规划较为长远和粗略，简单根据产品重点勾画出研究方向，往往跟不上产品版本节奏。但其实规划这件事情，并不是用研自己关着门就能列出来的，它需要紧密配合产品的周期。

用研解决什么

前面提到，许多产品和设计师并不明确什么情况需要进行用户研究。我的理解是，用研擅长解决典型用户在典型场景下的典型问题。大部分问题的关键词（当然也有例外）包含着Who、What、When、Where、Why、How。

先来看一个例子。下图列举了某产品在某版本的不同阶段进行过的用研项目。大家猜猜是什么产品?

可以看到，在不同阶段，产品经理和设计师想要了解的方面是不同的，这样也就导致用研工作重心随产品周期而规律变化。

• 规划初期，想了解的问题通常围绕着产品目标。

市场占有如何（还有什么机**）？目标用户是什么人（该优先满足谁的需求）？过去版本存在的主要问题是什么？用户还有哪些潜在需求？优先做哪些事情？等等。可以通过各种方法来描绘出典型用户群体，利用各种渠道来收集用户的问题和需求。

• 在产品和需求讨论初期，一些问题**凸显出来，成为对用户的去留起到决定作用的关键问题。

例如在手 Q 上，我们关注到许多用户反馈 ** 的群消息在手机侧比较骚扰。那么，怎样让用户既不错过自己关心的群消息，又能避免 ** 群「口水」造成的骚扰呢？ ** 手机版里的群设置，用户有没有和**不**用？他们对于各个设置的理解和使用场景是怎样的？在 PC 侧与手机侧，对于群消息的关注程度是否一致？……通过一些预研得到的用户行为和数据，可以为后续 ** 群消息策略和设计带来实际的参考。

• 在具体设计过程中，产品和设计师也有许多拿不准的细节问题。

用户对于该任务的操作流程怎样？心智模型又是怎样？我们的新方案用户**不**接受？用户能找到这个功能的入口吗？图标用户看得懂吗？……通常的做法是针对新方案，采用用户访谈及 DEMO 可用性测试来解决疑惑。

• 到产品发布前，必不可少的环节是可用性测试。

除了可用性问题的搜集，还可以通过它预估产品的风险点：用户对于改动的态度，是欣然接受，还是愕然，不理解，拒绝或者直接无视？对于较为重大的问题，也可以成为之后版本的改进点。

在发布后，可针对该版本进行满意度调研，调查用户对于新产品、新功能的看法。

• 而独立于产品周期，也需要做一些不紧急但是重要的事情。

例如指导如何在该设备上进行更好的设计，以及行业性的研究等等。

相信对于不同产品，关注重点和困惑点是不同的。例如对于付费产品，用户的付费意愿和收费机制也许更受关注。除了产品特点，影响到「不同阶段做哪些事」的，还有产品迭代速度、用研的人力规模等。因此，在这里，并没有给出一个整体全面的模型，指出在一般范畴下用研需要做什么。更推荐的做法是根据产品和自身特点，来制定属于该类产品的模型。

当然这并不是画一个框，让用研被局限在这个框里。而是为了让大家思考和建立这样一个概念：
用研可以做什么？在不同阶段，用研的重心可以是什么？

提前卷入讨论

让用研贴近产品以及增进了解还有个好办法：对于关键任务，提前卷入用研人员参与讨论。增加用研对于产品讨论的参与，有利于用研结果更贴近产品经理和设计师的需要。

用研在日常的用户接触中，往往积累了大量用户（甚至是不同产品）的使用行为。他们可以根据这些经验来帮助判断。例如，用研人员观察过多个手持产品的用户使用，发现一个共性：用户很容易忽略手机界面右上角的 button。特别当该 button 为纯图标无文字时，用户更容易忽略。当讨论是否要将某个重点功能放置在右上角时，用研便可以给出一些经验上的看法与建议。

此外，将用研人员卷入设计讨论的好处还在于，用研可以随时收集产品和设计师的困惑，如果能通过用研解决的，可以在后期启动用研项目。

问题的解决与遗留

让我们回顾最初的三个问题。

至此，我们是否能够稍微了解用研可以做哪些事情？又或者，我们可以根据自身产品的周期特点，来总结出产品需要的用研可以有哪些？

在对用研有着系统的规划和持续关注下，加强与各个角色的合作，增强渗透是不断磨合与增强影响力的过程。

此外，在规划用研项目的时候，还需注意除解决当下的问题，更多需要思考，如何规划可以触及未来，而不是仅仅就事论事回答需求问题 List。

但对于与产品设计师的合作，我们还遗留了一些问题。

• 用研需要达到怎样的效果才算好？
• 如何挖掘用研需求？
• 如何辨析用研需求？
• 如何提高客户对于用研的参与和信任度？

……

篇幅有限，下回分解: )