时间: 2021-07-30 11:02:37 人气: 5 评论: 0
编辑导语：用户是产品的调查者、使用者和反馈者，企业如果没有忠实的用户，那么就**面临风险，而用户没有产品也不能实现自己的一些需求。因此，用户与企业之间的关系是一种相互促进、互惠共赢的合作关系。有不少的企业为了取悦用户“不择手段”，但是这种做法是正确的吗？
前言：最近在做关于“用户费力度（Customer Effort Score）”的问卷调研，发现网上关于CES的中文资料很少，包括一些讲用户体验度量的书籍里也没有涉及。
查询资料后发现，CES最初是2010年发表于《哈佛商业评论》上的一篇论文提出的：它对于“公司服务必须**越用户预期”这个概念提出了挑战，认为“过度的努力几乎没有什么作用，所有用户更想要的是一种简单、快速的解决方案”并提出了5种每个公司都应采用的客户忠诚度培养策略：
鉴于目前国内能搜到的相关资料很少，所以花了一点时间翻译了这篇文章。
公司必须取悦用户这个观念是如此的根深蒂固，以致于很少有人去思考它的前提与适用范围。你可以问问自己，用户因为**预期的服务而光顾产品的频率有多高？你也许**想到一些例子，例如一个旅行者坚持返回一家特别细心周到的旅社。但是你可能也想不出更多案例了。
现在你再问问自己：用户因为可怕的服务体验而不再光顾一家公司的频率有多高？
每时每刻！他们**对丢失自己行李的航空公司、让其永久等待的线上客服、看不懂“紧急订单”含义的干洗店进行报复！
大多数用户在与客服部门接触后都**面临忠诚度下降的问题：
用户惩罚不良服务的冲动（至少**比奖励令人愉快的服务更加强烈）在大多数公司最大的客户服务渠道——基于电话和自助服务的交互中，戏剧性地发挥着作用。
在这些情况下，我们的研究表明：用户忠诚度与公司兑现其基本甚至平凡的承诺的关系要远远大于为其提供眼花缭乱的服务体验。但是，大多数公司都没有意识到这一点，因此在投资浪费和客户流失方面付出了高昂的代价。
服务故障不仅**让现有客户投向竞品——它们同样也**击退潜在的用户，我们的研究表明：
为了研究客户服务与忠诚度之间的联系，我司客户联系委员**对**过75000位使用过电话联系中心或者使用过自助平台（如网络、语音提示、聊天和电子邮件）的用户进行了研究，我们还与全球大型公司的客户服务负责人及其职能负责人进行了数百次结构性访谈，我们的研究解决了三个问题：
我们将“忠诚度”定义为客户打算继续与公司开展业务，增加支出或对公司说好话（或避免说坏话）的意图。
在3年的时间里，我们对75000多家B2C和B2B客户进行了调查，了解他们最近在非面对面渠道中进行的服务交互，包括：实时电话，语音提示，网页，聊天和电子邮件。这些公司代表着北美、欧洲、南非、澳大利亚和新西兰数十个行业，从消费电子、包装产品到银行、旅行和休闲。
我们将每次互动的要素（无论是正面的还是负面的）隔离开来，以正面或者负面的方式进行控制，并控制各种变量，包括服务问题的类型、公司规模、客户的个性类型、交互前的客户情绪…最后，我们进行了数百次结构化访谈，以详细了解公司的客户服务策略与运营。
尽管我们的研究仅专注于非面对面联系中心交互，但从直觉上讲，这些发现也适用于面对面的沟通。出现了两个关键发现，这些发现应该**影响每家公司的客户服务策略：
根据传统观念，用户对于**越预期的公司的忠诚度**更高。但是我们的研究表明，在服务交互中**越用户的预期（例如：提供免费产品、免费服务等）对忠诚度的提升仅仅比只是满足其需求略高一点。
对于那些想要在服务部门跃跃欲试的leader来说，这是一个令人震惊的发现。试问：哪个客服中心的墙上没有贴满称**额外努力的表扬信？
实际上，在接受采访的客户服务负责人中，有89%位表示他们的主要策略是**越预期。但是尽管付出了如此艰巨且昂贵的努力，仍有84%的客户告诉我们，在最近的互动中并未**出他们的期望。
专注于**出预期的原因之一是：80%的客户服务组织使用客户满意度（CSAT）作为衡量客户体验的主要指标。经理通常**认为，客户越满意，他们就**越忠诚。
但是，就像一些前辈（fred reichheld《终极问题：客户驱动的企业未来》作者，译者注）说的那样，我们发现满意度和忠诚之间其实没有必然联系。
在我们的研究中，20%“满意”的客户表示他们打算离开该公司，28%的“不满意”客户打算留下。这个形式就很严峻了，虽然客户服务对于提升忠诚度作用不大，但做的不好却可以大大地削弱它。客户抛弃一个服务的概率是忠于该服务的4倍。
另一个思考客户服务忠诚度的方式是想象2个馅饼——一个提升忠诚度，另一个导致用户不忠诚。忠诚度馅饼主要由产品的质量和品牌组成；这些只占了客服服务中很小的一部分，而客服服务中的绝大部分都是导致用户不忠诚的内容。
我们从一个公司购买产品因为它提供了优质的产品，巨大的价值或引人注目的品牌，我们离开一家公司，屡见不见，仅仅是因为它提供了一个糟糕的客户服务。
让我们回到我们研究的关键意义：说到服务，公司通过帮助用户快速轻松地解决问题来建立忠实的客户。基于这种理解，我们可以从根本上改变客户服务交互的重点。
从简化用户操作出发，应对服务挑战，对于那些一直致力于取悦用户的公司来说可能具有很高的启发性，甚至是解放的意义。
告诉前线代表要“**越客户的期望”，很容易造成混乱，浪费时间、精力以及昂贵的赠品。而告诉他们“让事情简单一点”却可以为他们的行动奠定坚实的基础。
“让事情变得简单”到底是什么意思？
简单来说就是：清除障碍物。我们发现了一些关于服务的反复投诉，客户憎恶必须要多次和公司联系才能解决问题：不得不一次次重复信息，从一个服务渠道切换到另一个服务渠道（例如：在尝试通过网站解决问题失败后需要致电）。
在接受调查的客户中，有**过一半的客户表示遇到过此类困难。公司可以减少此类工作量，并使用新的指标“客户费力度得分CES”来衡量效果。其中，评分从1分到5分，其中5表示非常努力。
我们评估了以下3个指标对客户忠诚度的预测能力：客户满意度(CSAT)，净促销值（NPS），还有我们新发明的一个指标，专门针对用户忠诚度的研究——用户费力度CES，我们将它定义为客户于公司保持业务往来，增加其消费金额或传播正面（而非负面）口碑的意图。
毫无疑问，CSAT的预测效果不佳，NPS表现的好一点（并且已被证明是公司层面上非常有力的指标），但CES在客户服务中的预测能力远胜于二者。
CES是通过问一个问题来衡量的：您个人需要花费多少精力来处理您的请求？它的得分从1（非常少得努力）到5（非常努力）。
客户服务组织可以使用ces进行“努力度审核”，度量诸如重复呼叫，转接和频道切换等操作，从而改善客户消耗过多能量的区域。我们合作的许多公司都在使用ces来干预存在缺陷风险的客户服务。
我们发现CES的预测能力确实很强，在报告操作工作量较小的客户中，有94%表示打算回购，而88%表示**增加支出。只有1%的人表示**对公司持负面态度。相反，在解决问题上遇到困难的客户中，有81%表示有传播负面口碑的意图。
我们认为CES之所以在服务环境中表现优异源于两个因素：第一是它捕捉的是在交易层面的客户印象（NPS则不同，它捕捉的是客户对公司层面的印象）；第二是它既可以捕捉积极也可以捕捉消极的印象。
在我们的研究过程中，我们看到许多公司已经成功实施了低客户工作量的客户服务。以下是他们使用的五种策略——对每个公司都适用。
到目前为止，客户过度努力的最大原因是需要多次打电话才能解决问题，许多公司认为他们在这方面表现很好，因为他们有很高的“首次呼叫解决率”分数。
然而，即使首次呼叫的问题本身在第一时间就已得到适当解决，还是有22%的重复呼叫涉及与首次呼叫问题相关的下游问题。尽管公司有能力遇见并“预先解决”这些问题，他们也很少这样做，通常是因为他们过分专注于管理通话时间。
他们需要意识到客户评估自己努力度是根据在整个服务事件中花费的精力，而不是单个呼叫的处理情况。
我们应该测量什么？
试图衡量销售代表在一次呼叫中解决问题的能力的公司通常**使用“首次呼叫解决率”（FCR）指标，但却并没有提供有关重复通话及其原因的信息。
在指定时间段内（建议7到14天）跟踪重复通话不仅比测量FCR更容易，而且还可以捕捉到用户回叫的隐形原因，例如问的是首次问题的相关下游问题，或者与客服人员失去情感链接。
跟踪重复呼叫而不是使用FCR不可避免地**使性能变差。但是我们认为，这是发现和消除客户过度努力来源的一种更好的方法，并且它可以帮助公司以FCR无法做到的方式提高忠诚度。
贝尔加拿大通过挖掘客户的交互数据来了解各种客户问题之间的关系，其利用从“事件集群”中学到的知识培训其客服人员，不仅解决客户的主要问题，还要预测和解决常见的下游问题。例如订购特定功能的用户中有很大比例回访以获取有关使用该功能的说明。
该公司的客服可以在挂断电话之前为客户提供有关该功能的快速教程。这种前瞻性的解决方案使Bell可以将“每次事件的呼叫”减少16%，并将客户流失率减少6%。对于那些需要花费大量时间来解决的下游问题，公司**通过发送后续电子邮件的方式来解决。
富达在其自助服务网站上使用类似的概念，向执行某些交易的客户提供“建议下一步”，通常在网上更改地址的客户**在以后致电订购新支票或咨询房主或房客的保险。
因此，富达**在他们修改完地址离开网站之前将其引导至这些主题。富达网站上所有自助交易的25%现在都是由类似的“下一个问题”提示产生的，自该政策实施以来，每户的通话量下降了5%
在我们的研究中，24%的重复呼叫源于客户与客服之间的情感脱节，在这种情况下，客户不信任客服的信息或者不喜欢其给出的答案，并留下客服只是复述公司政策的工具人印象。通过一些基本的指导，客服可以消除许多人际关系问题，从而减少重复呼叫。
一家抵押贷款的公司**向客服传授如何聆听不同类型的客户信息，他们可以快速评估自己是在与“控制者”、“思想者”、“感觉者”还是“娱乐者”交谈，并相应地调整其相应方式，从而为客户提供更符合其个性的细节信息及回复速度，此策略已将重复通话减少了40%。
照明公司Osram Sylvania 筛选其通话记录，以查明倾向于触发负面反应并推动重复通话的单词（例如，不能、不**、不要）并指导其客服重新措辞，客服可能**说，“我们将在2周内有货”，而不是说，“我们没有这个产品的库存”。
通过这种简单的语言更改，osram公司将其客户费力度从2.8降低到了2.2，比B2B公司的平均水平低18.5%。
航空里程奖励计划的运营商，LoyaltyOne，教客服探测可用于更好优化潜在令人失望结果的信息。当面对用户想要用里程兑换不可用航班的机票时，客服可能**得知呼叫者正在参加一次重要的商务**议，并可利用这一事实对引导其预定其他航班造成积极的影响。
客服可能**说：“这个**议听起来很重要，似乎不能迟到。星期一早上的航班是不可用的，但就算可用，基于可能的延迟，你最好别坐这个班次，我建议您乘坐星期天晚上的航班，以免您错过**议时间。“此策略已使重复联系减少了11%。
许多公司问：“我们如何吸引客户访问自助服务网站？“我们的研究表明，实际上已有很多客户访问过了：57%的来电的人在首先都**使用过自助服务功能。
尽管公司们都希望用户能自助服务，但是却趋向于抵制对其网站进行改进，因为他们假设只有大笔支出和技术升级才能吸引客户留在那里（即使对其进行了昂贵的升级，也经常被证明适得其反，因为公司也**增加复杂和令人疑惑的功能去试图跟上竞争对手的步伐）。
自助服务渠道（交互式语音响应、网站、e-mail、对话、线上支持社区，像Facebook\twitter之类的社交媒体等等），这些渠道过多，可能**使客户不知所措，而且通常无法选择最适合他们的渠道。
举例来说：技术小白，按照他们的喜好，也许**去技术含量高的在线讨论社区。造成的结果可能**是他们花费了很多精力在各种频道来回切换，最终也只能拿起电话。
Cisco 消费产品现在可以根据公司客户体验团队针对特定细分市场的假设，将客户引导至其确定最适合他们的渠道。网站首页上的文字将技术专家引导至在线支持社区；技术小白可以通过简单的分步说明来了解知识类文章。
当该公司发现e-mail无法可靠地减少客户的工作量时，他们取消了电子邮件选项（我们的研究表明，解决一个问题平均需要2.4封电子邮件，而当用户发到1.7封的时候就选择致电呼叫了）。
当思科消费产品开始该计划后，2006年，只有30%的客户联系人是通过自助服务处理的。今天的数字是84%，通话量也相应下降。
仅通过改进其网站的自助服务，Travelocity就减少了用户的工作量，他们了解到，许多寻求解决方案的客户都受到了阻碍并求助于电话。通过消除行话，简化布局，提升可读性，这家公司将其“热门搜索”的使用量增加了1倍，并将来电次数减少了5%。
许多公司进行电话调查来评估内部表现；然而，他们可能**忽略使用收集到的数据向不满用户学习。
考虑到澳大利亚国民集团的做法，该公司的客服经过专门培训，可以致电给打出低分的客户，他们首先专注于解决客户的问题，但也收集反馈，以告知服务改进。该公司的问题解决率提高了31%。
这样的学习和干预不仅限于电话渠道，一些公司监听在线行为，以识别限于困境的用户。
EarthLink拥有一只专门的销售代表团队，可以根据需要在其自助服务网站上与客户进行互动，例如：在与知识中心花费了90s以上或单击“联系我们”的客户发起聊天，该项目使通话减少了8%。
重视速度而不是质量的激励系统可能**成为减少客户工作量最大的障碍。大多数客户服务组织在评估代表绩效时仍**强调生产力指标，例如平均处理时间。最好消除那些阻碍客户体验的生产力“管理者”。
一家澳大利亚电信提供商就取消了前线客服的所有生产力指标，尽管处理时间略有增加，但重复通话减少了58%。如今，该公司仅根据对其客户简单的直接面谈来评估他们的客服工作，尤其**询问客户其接受的服务是否满足到了他们的需求。
一线客服可以专心于减少客户的工作量，可以轻松摘掉那些悬而未决的问题。例如，Ameriprise Financial要求其客服捕捉每个被迫说“不”的情况。
在审核这些情况时，该公司发现许多旧政策因监管变更或系统流程的改进已经过时了。在捕捉“不”的第一年，Ameriprise修改或取消了26条政策。此后，它通过要求客服提高其它流程效率来扩展该计划，从而节省了120万美元。
一些公司走得更远，使客户的工作量少成为其服务价值主张和品牌塑造的基石。例如南非的Nedbank，提出了“只问一次”的承诺，该承诺保证了接听电话的客服将全程跟踪这个用户的问题，直到完全解决。
眼前的任务很明确：企业领导者必须将其服务组织的重点放在通过减少客户工作量来减轻不忠诚度上。但服务经理对于如何重新设计他们的联络中心（原来建立在取悦客户的基础上）时就感到不安。
应该考虑到这一点：就客户的服务偏好而言，正在发生巨大的转变。尽管大多数公司认为，比起自助服务客户更偏爱实时电话服务，但最新数据表明：客户并没有有这种偏好。
这是一个重要的转折点，并且可能预示基于电话作为主要客服交互渠道的方式将被终止。对于有进取心的服务经理来说，它提供了一个机**，可以围绕自助服务重建其组织，并在此过程中，将减少客户的工作量牢牢地置于其工作的核心地位。
原文出处：《哈佛商业评论》
译者：雨桥同学；微信公众号：雨桥说（ID：yuqiaoshuo）
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