时间: 2021-07-30 11:06:36 人气: 8 评论: 0
互联网的免费盛宴正在成为过去式，用户的耐心、注意力、挑剔的眼光甚至优越感被齐齐打包，装进了一个叫 “**”的筐，明码标价。
显然，在增量市场的战役愈发吃紧的当下，人们不得不对手中已有的筹码更加精打细算了起来。甚至也不用拘泥于互联网，毕竟对于 “流量“的焦虑，早已从线上蔓延至线下，大到商场**市、小到公司楼下转角处的螺蛳粉店，没有商家愿意放弃任何一个与用户交手的机**——二维码一亮，店员们一脸期待：“不办个**卡吗？”
更何况成功范例已有。
2018年4月，美国电商巨头亚马逊首次公布了其全球Amazon Prime**用户数——**过1亿，按照其每年99美元或每月12.99美元的**收费标准来算，亚马逊每年仅**费收入就高达99亿美元。
另一个让人兴奋实例来自Costco，这家被查理·芒格疯狂吹捧的**准入制**市，现如今市值高达1060亿美元，几乎90%以上的美国家庭都是他们的**，渗透率令人生畏。
关于这两家海外企业的“付费**”模式，讨论文字已有诸多，对于本土的公司与创业者而言，前者“**过90%的**续费率”，也**让他们毫不犹豫地将其作为学习的绝佳样本，本文中要探讨的，正是本土有关电商 “付费**”的新探索。
我们可以简单粗暴地划上一条线，将其一分为二：一类是沿循Amazon Prime的大平台付费**业务，诸如阿里推出88**、京东上线的京东PLUS；一类则是参照Costco的准入制**制电商。
本土电商在付费**上的尝试，比亚马逊要晚了10年。
直到2015年，才有京东率先推出了京东PLUS，并很快以1000万的在籍**数，自封了“规模最大的电商**体系”。隔壁的阿里，则还要谨慎上一些，今年8月8日将要迎来“88**”的首个周年庆。此前二者关于“**”的尝试，更多止步于用户拿活跃/贡献度换权益的免费**，比如曾经的淘宝V1~V6、天猫T1~T4、以及许多人不那么熟悉的APASS（阿里巴巴黑卡俱乐部），京东持续至今的金牌银牌等。
“**制的本质就是留住忠诚用户，争取摇摆用户。”当整个互联网进步一个相对稳定的存量时代，**显而易见的成为了一种提高用户粘性，挖掘存量价值的解决方案。
然而，与诸多内容平台的付费**不一样的是，零售领域的付费**要求消费者 “二次付费”的行为，一次为**身份以及所属的权益付费，第二次才是为商品的所有权买单。
从免费**升级为付费**，这多出来一次付费，就是个 “槛”。
对于企业而言，这个 “门槛” 上写着的第一问是 “凭什么做？” 或者说，企业在某一支点上的优势是否足够支撑一个付费业务。
2005年，亚马逊还只是一个以图书为主营业务的在线商城，彼时推出的 Amazon Prime ，核心权益是为**提供免费的两日快递送达服务，年费79美元。很显然，公司将核心能力落脚在了物流上。
这并非一个想当然的决定，一个大背景是：对于当时的大多数美国电商公司而言，花在物流上的平均时间是3天到7天。
“运送日期”是亚马逊订单信息中显眼的一项，相比 “发货信息”，前者更能回应消费者的预期，因而如何降低配送成本，快速完成订单交付，提高配送服务质量一直是其重要目标。因此早在1998年（公司三年后）亚马逊便大手笔投资物流配送中心的建立，与此同时，与诸如Kozmo.com这般的快递公司进行合作，也进一步帮助这家公司高效地完成订单的交付。
这些多年的笨重步履恰恰为亚马逊完成了做**业务的铺垫，也在电商光景不盛的当年将这家公司装点得独一无二。
显然，当国内的电商们开始决定做付费电商时，同样也要面对这一问题。
京东似乎沿循了前辈亚马逊的路子。2015年，京东物流在专业化和规模化上都取得了突破性的进展，通过亚洲一号的建设，将自家的客户时效和服务标准成功打造成为了全球标杆之一，很显然，与前辈类似，在物流方面的长期大量投入，成为了京东决定迈过这道坎的勇气。
京东PLUS的负责人孟春慧举例：“比如像我们给用户提供的10倍返京豆，我们的运费**，还有我们的上门退换货双免，这些都是自营的基因能够带来的一些东西，可能这是我们在整个市场竞争过程中的优势。”
而阿里写下的答案则是：品牌对淘宝、天猫的认可程度，以及整个阿里生态的成熟。
2018年，包括淘宝、天猫在内的阿里电商平台走到了一个相对来说成熟的阶段，90%的大品牌已经基本入驻天猫。这一背景，在88**的负责人秀珣看来非常重要，更直观的反映是越来越多的商家在阿里生态内投入更多资源， “我觉得这是一个转折点。”
与此同时，近两年阿里围绕本地生活和文化娱乐等板块做的大量收购、并购的战略布局，也为其所谓的 “生态型**”做足了铺垫。
怎么给用户设门槛？迈过了上一道 “槛”后，新问题接踵而至。
成为京东PLUS的方式非常直接，一年148元即可；而如果想加入阿里的88**，难度系数则要更大一些——横亘其中的除了钱，还有一个叫“淘气值”的东西，淘气值达1000才能以88元的价格购得**资格，否则一年的费用是888元，而这个数字足以让很多人望而却步。
“可能是诉求的不同吧。”京东PLUS的负责人孟春慧向虎嗅表示，PLUS主要还是希望能够让更多的用户加入，持续扩大规模。显然，对于京东而言，**付费动作本身已经足够向平台 “表衷心”了，经过这一门槛筛选出来的用户，即可理所当然地成为京东“最优质的一批用户”。
阿里的88**却更像是一种双向选择：平台先利用由淘气值描摹出来的优质用户画像进行一轮筛选，再抛出88元一年的**权益静待这其中的 “愿者上钩”。
“**的本质就是做复购，而你如何用这样的形式去构建壁垒，就是复购的过程中能够让消费者来，同时你还能cover住成本。因为，对于公司而言，其实不太可能无限制去做这个补贴，一定要看一下现在中国国情是什么，然后消费者到底需要什么，以及核心优势是什么。”
因而相较于京东在**体量上的追求，阿里88**的思路更倾向于直接放弃了低频用户，提升忠诚顾客的留存度，精准运营。
“我认为一个好的**机制的设计要看它有没有做到两件事情：一个叫不公平竞争原则，第二个就是鄙视链上端。”
很显然，费芮互动创始人蒋美兰是88**的拥趸，提到1000淘气值的设定，她表示：“我有很多朋友就非常不服气，**觉得阿里巴巴在歧视他，但对于我这种上了1000淘气值的，就觉得立刻站在了鄙视链上端。”
同样，爽感还来自于与非**的差异，比如就是可以拿到更多的优惠，就是可以更早地体验，就是只有**才能去参与的抽奖。“你说我不公平，对，我就不公平，如果今天我将**跟你没加入**是一样的，我为什么要加入**？”
赚到与爽感是刺激用户为**买单的直接理由，然而在这背后，企业同样需要思考的是如何在满足用户需求的同时，又让自己的支出不至于太夸张。
需求与供给是**权益设置中的一场拉锯战。
所幸我们有一些鼻祖和老前辈：亚马逊Prime和Costco**店的成功，为我们带来了不少启示。在地广人稀、物流快递动辄一周才能送达的北美，基于深耕物流体系实现“次日达”的Prime，得以满足亚马逊用户最深刻、最广泛的需求。
同理，与中国相比，北美较为缺乏便利店和小型商**，以大型商**、购物中心为最通常的线下消费地点。同时，北美汽车比中国普及率高很多，消费者因此普遍有着“轻易不去线下购物，一去就拉回一车”的消费习惯。这时，可信赖（极度偏向消费者的退换货权益）的Costco**店，就成了大宗购物的最优选之一。
凭借抓准痛点、精准设置权益，Prime和Costco取得了在北美的成功，成为各路后辈效仿的对象。关于二者的**美已经太多，此处不再赘述，我们不如反向思考，为什么Prime和Costco在中国还不算太成功？
这其实正是基于需求与供给的平衡发生了变化。在中国，除了少数偏远地区，物流一般不需三五日，毋宁说，对于消费最发达的江浙沪地区，“次日达”乃至“当日达”完全属于“免费权益”的一部分，哪家电商敢拿这点收费才是真是不想活了。
而遍地小商店、便利店乃至无人店的中国，高频、低额度的生活用品购物，同样不需Costco这种大而全的**商店。当然另一方面，由于社**整体的诚信水平尚有差距，Costco在美国令人感动的售后服务，在中国恐怕**让他们赔死。
在中国提供Prime这样的物流服务，需求很少；而提供Costco这样的售后服务，成本太高。88**和京东PLUS都在不断变换、扩充权益，每年都不敢“吃老本”——找准本地用户的真实需求，并且以尽量低的成本去满足，还需“因地制宜”“因时制宜”。
如秀珣所言，如今许多品牌愿意投入资源在淘宝、天猫做营销。这种转变无形之中为阿里自身降低了不少负担。而阿里成功的生态搭建，又使阿里在“关联**”上能够一步到位。当然，88**也为此付出了迟到3年的代价（相比京东）。
而京东PLUS也有自己的成长路线。不像88**这样一口气推出了一系列围绕吃喝住行的生态型“跨平台”权益（诸如可同步领取饿了么、淘票票、虾米**），得益于在自营方面的积累，最初3年的PLUS得以深耕“购物线”，用运费和售后的优惠抓住最核心的**需求。而在那之后，通过 “联名”添加横向的“生活线”成了题中之义。
“我们现在其实有两个版本的**，一个是跟爱奇艺、知乎、肯德基、真功夫等合作，覆盖到娱乐、餐饮、出行各个领域，添加了生活权益的**；另外，其实我们有一个经典**的存在（价格更便宜，像曾经的PLUS那样专攻“购物线”）。”
“千呼万唤始出来”的88**一鸣惊人，得益于阿里庞大生态形成的独特壁垒，这种厚积薄发可遇而不可求；京东PLUS纵横两条线的构架则更加“小步快跑”，是能力之内更加灵活的腾挪。至于现金流也难以望京东项背的中小企业，**主打的点恐怕不能是“让利”这么简单。
值得注意的是，88**和京东PLUS所收的**费，在现阶段都不足以覆盖该**体系的运营成本。也就是说， 对于阿里、京东而言，付费**业务本身依旧是一个 “赔钱赚吆喝”的买卖。
对此，巨头们显然已做好了长线规划的准备，因为他们深知这些购买力强、愿意尝鲜、反馈积极的**级用户，不仅决定着平台的今日，也决定着平台的未来。正如88**的负责人秀珣介绍称，早在立项之初，内部就像**项目定性为阿里的基石建设，亦是最核心的战略项目之一，“它将带动整个阿里生态系统的用户黏性的提升，这是我们最为看中的，其商业价值也是无价的。”
显然，对于巨头而言，能有效吸纳“忠粉”的**业务既能成为其他业务增长的引擎亦是激烈竞争中的护城河。
但是对于创业公司来说，很难拿出一如亚马逊、阿里一般长达十年的耐心与巨量资本去构建一个如此庞大的付费**生态。他们在 “付费**“上也有着不太一样的思考。
“**费现在成了我们收入的大头。”
说起付费**，Yhouse（悦**）的陈阳语气中难掩喜悦，在经历了两次大的调整后，团队终于将宝押在了“**制电商”上。她自诩Costco的学徒，宣称靠**费而非卖货赚钱。
“大平台做**体系本质上就是一个促活手段。”在陈阳看来，Amazon Prime 的成功验证了付费**可以为电商平台带来核心购买用户重度高频的粘性这件事，“但这跟我们的考量很不一样。我们是用户分层的逻辑。”
按照现在的说法，Yhouse（悦**）是一家**权益集享平台，但在2013年平台成立之初，他们将自己描述成了 “高端体验和精英资讯的第一平台”。
陈阳所谓的用户分层是说，我已经错过了“大而全“这种平台的红利了，已经不可能再去塑造一个京东了，那么就索性设立门槛圈一部分用户，然后给这一部分用户提供专门品类和特色的商品和服务。
“我们一直想做的是新中产的生活方式的解决方案，但刚开始那**，并没有想清楚应该用一款什么样具体的产品作为抓手。”
最早的做法就是做一个面向高端人群的“资讯+服务” 类型的 APP，在此基础上，Yhouse的**1.0版本同步上线。此时的**模式，更像是一个精英**制的俱乐部，类似老伦敦的 soho house，**费从5000元到2万不等，线上为**提供活动推荐和定制新闻内容，线下则做专属的派对活动预定等服务。
很快，这家成立不过一年的公司率先实现了盈利，主要是广告收入。显然这种能从线上曝光、线下带来销售转化的体验式广告很是受品牌喜爱。然而，瓶颈也随之而来：因为客户群太高端、小众，用户拓展很难再进一步，2015年，Yhouse的**数止步于3万人。
也正是在这一年（帮大家回忆一下），彼时热闹的团购行业开始向O2O概念升级转变，O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了团购套餐的主意，用团餐切交易。
“但接着我们又发现，这是一个伪命题。“
2016年的时候，流量的成本就已经节节攀升至了一个足够惊人的水准，获客的成本也就越来越贵。“你把你平台上所能带动的GMV再乘以扣点，毛利率是非常低的，低到以至于没办法让一个SKU在其生命周期创造出的价值高于获客成本。”果然，2017年年初初团队算了算账，O2O 部门一年大概赔了六七千万。
一个反思是，在消费升级的浪潮中，新中产们的吃喝玩乐的需求依然在，频次依旧高，但若只用团购套餐这种固定SKU，很难满足他的需求多样性，是否可以将同质化的团购交易套餐，变成 “优惠折扣”的**特权去服务他们？
因而，与Costco利用 “低价精选好商品”为**创造价值感膨胀感不一样的是，Yhouse给**提供的并非直接的商品，而是精选商品的优惠权益。
“**制本质就是用户预付费的产品。对于任何一个平台而言，它都有三点好处。”陈阳所说的三点好处是指：
所不一样的是，大平台的付费业务，更像是一个用户子集的运营。从整个平台的角度，依旧是追求海量流量和海量商家的平台模式。而All in **的平台，更多是走产品逻辑。
“明确某一个产品是要切一个什么样的用户分层，然后用所谓的增长渠道和增长策略去把它打成一个爆款，让这个商品适应一部分用户分层的人群。”
作者：发条橙子，公众号：虎嗅APP（ID：huxiu_com）
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/4RuOxQBhvDMGf_KyZFXtyQ
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