时间: 2021-07-30 11:14:09 人气: 12 评论: 0
编辑导语：在产品经理工作中，有效的业务梳理有助于产品经理理清产品逻辑、更好地洞察需求、协助项目落地方案的设计。那么，产品经理应该如何提升自身业务梳理能力，以求实现自身整体能力的提升？本文作者总结了提高产品经理业务梳理能力的方法策略，一起来看一下。
我曾经为内部产品团队设定了各级产品经理的能力标准。对于中级产品经理来说，最重要的一条标准如下：
具备较强的业务梳理能力。能够对接业务需求，并且从业务逻辑、产品逻辑上对需求进行梳理，帮助业务方理清思路，并完成落地方案的设计。
业务梳理能力不但是B端产品经理的核心能力之一，也是其他更高级能力的基础：比如，如果缺乏业务梳理能力，就不可能具备优秀的架构能力，更不可能具备可落地的商业思维。
在我带过的团队中，不乏通过一年时间的学习和实践，就具备了优秀业务梳理能力的同学。他们也因此**越了周围同事，从团队中脱颖而出。但是，我也看到更多产品经理，遇到了如下瓶颈：
而接下来两篇文章，我希望通过回答以下两个问题帮到他们：
而关于“如何进行高质量的业务梳理”，我又**分为两个部分：
在每个部分，我都**附上实践案例，帮助你加深理解。
接下来，我们就从业务调研说起。
业务调研的关键，是全面、清晰、重点突出。
接下来，我们就按照以下内容，分步骤完成业务调研。
如果把企业比喻成一个人，组织架构就是人的骨骼，业务流程就是人的血肉，而B端产品则是人的神经系统。三者必须紧密配合，融为一体，才能让企业的运转更加高效。
搞清楚企业的组织架构和部门职责，我们才能更好地了解业务全貌，不疏漏重要的部门和流程。而搞清楚各岗位和职责，我们就可以理解用户的分工，以及他们之间的协作和监督关系。这**帮助我们找到关键用户和关键环节，从而提升产品设计的效率。
比如，我们给XX外贸公司设计一套订单管理系统，就可以首先梳理XX外贸公司的组织架构和岗位。
以其中的业务处为例：
业务处职责：负责XX产品外贸销售业务，具体包括订单管理、货款管理、开票，以及协调外商和生产基地的订单、货款等事宜，配合营销策划处进行市场管理等。具体职责如下（节选示例）：
业务处出口业务专员岗位职责（节选示例）：
通过以上梳理，毫无疑问，业务处和出口业务专员是本次项目的关键部门和岗位。一般来说，大企业都有详细的组织架构和岗位职责文件，我们可以直接向客户索取。对于小企业来说，组织架构和岗位职责相对简单，我们可以集中向客户询问，然后在流程梳理的过程中，不断补充和完善。
不管是业务流程还是系统，都是为企业经营服务的。因此，只有了解企业的商业模式和经营策略，才能搞清楚我们的产品所面向的企业类型和业务模式，以及产品能够给客户带来的价值。这不但有利于本次项目的交付，更有利于未来将产品销售到更多行业客户。
在业务概况部分，我们首先需要从整体上理解客户的商业模式和经营策略。
比如当我们在设计一个销售管理系统时，客户如果是制造型企业，销售部门的工作重点往往是做好渠道铺货工作，维持分销价格秩序，并与生产部门协调好产品交付时间与质量。而如果客户是经销型企业，那么开发有竞争力的商品，管理好销售团队，并通过供应链管理做到“不积压、不缺货”，才是他们经营的核心。
如果我们设计的是一套SaaS产品，除了梳理客户的经营策略，还必须梳理整个行业的经营策略。这一方面可以加深我们对客户的理解，让产品逻辑符合业务本质，从而提高产品标准化程度；另一方面也可以从整体上规划好产品的扩展方向，从而在未来满足更多差异化的需求。
比如，在XX外贸公司所处行业，根据货物来源的不同，有三种供应链管理模式：
而这三种模式的管理重点是不同的。对于内部采购，需要与生产系统打通，强调与制造部门的协同；而对于外部采购，则需要进行端到端的采购管理（按单采购）。
除了梳理商业模式和经营策略，我们还需要绘制整体流程图，从而便于我们“鸟瞰”整个企业/部门的业务，并方便开展下一阶段的工作。
示例，XX外贸公司整体流程如下：
接下来，我们就可以针对上面的每一个步骤，展开更为详细的调研。
在了解客户业务概况以后，我们就需要基于整体流程图，对各个阶段分别进行调研，并撰写业务详细说明。
业务详细说明一般分为三个部分。
1）重点说明主要是业务规则说明，这些规则往往无法通过流程图很好地表述。比如，商品的定价规则、客户信用管控政策等，就可以在这个部分进行详细阐述。
2）流程图通过“什么岗位，执行什么任务”两个维度，流程图可以直观显示业务处理过程，避免出现梳理错漏。
在绘制流程图时，一方面需要注意逆向流程或步骤，比如有销售发货流程就有退货流程，有审批通过步骤就有审批不通过的步骤。另一方面也要把相关打印单据标记出来。因为在设计功能时，要不就取消这些单据（一般通过移动端替代），要不就得额外设计打印功能。
针对流程图的每一个步骤，需要有对应的步骤说明。有些详细的业务规则，比如销售部提交订单后，财务部必须在多长时间内完成审核，需要在步骤说明里明确。
当然，由于调研阶段的流程图主要是产品经理自己查看，以及和客户确认需求。因此不需要因为格式等细节问题耗费太多时间，重点还是全面清晰地表述， 能够和客户达成一致。
3）重难点在梳理业务时，**发现很多业务处理上的重难点。比如，外贸公司很注重风险管控，在采购、发货等环节，都**严格根据客户的付款情况进行审核。如收到约定比例的预付款后，才**安排采购或工厂生产。
这些业务重难点，需要在专门的章节详细记录，并在产品设计时重点关注：因为客户采购系统的目的，往往就是解决这些问题。
示例，XX外贸公司价格管理详细说明。
① 重点说明
外贸公司财务处以工厂财务结算价为基础，加销售费用、工资及工资性附加等形成外贸公司财务底价；业务部基于财务底价，根据区域市场实际情况价格，确定产品销售价及产品商务政策。
② 流程图
③ 流程说明：略。
④ 重难点
部分商品支持客户自选配件（如XX型号摩托车），但由于缺乏系统支持，业务人员无法快速得到选配后的价格，影响客户体验和销售效率。
虽然B端产品的大部分用户是一线员工，但是管理层对产品的评价才是最重要的。而越是高层管理人员，重视管理报表。因此，毫不夸张地说，管理报表的用户满意度，往往决定了B端产品的客户满意度。
虽然有了业务流程才能产生管理数据。但是从产品设计角度来说，需要首先梳理最核心的管理数据，再“反向”调整产品功能。
因此，在业务调研时，需要重点收集和梳理管理报表需求。
示例，XX外贸公司管理报表：
① 出口统计汇总表
按金额统计销售情况，具体又分为日报、月报和旬报。附样表。
② 分商品类型出口统计汇总表
附样表。
③ 分销售区域出口统计汇总表
附样表。
④ 分客户出口统计汇总表
附样表通过以上报表，明确需要在商品信息上，增加商品类型字段；在客户信息上，增加销售区域字段。
现有系统可以分为两类：
对于需要被替代的系统，重点是了解其优缺点，以及被替代的原因。对于已经使用过类似系统的用户，他们往往**参照原系统对新系统进行评价，在这种情况下，“知己知彼”就非常重要。
对于需要集成的系统，重点是了解其处理的业务，以及系统管理方的情况。因为在方案制定阶段，我们需要和系统管理方协作，制定针对性的系统集成方案。
示例，XX外贸公司现有系统：
① 某外贸业务管理系统
属于需要被替代的系统。优点是基本能够支撑总部业务运转，但不能支撑装箱管理等业务。同时缺乏手机端，不方便业务员随时查看商品图**、价格等信息和提交订单，也不方便管理层随时审批和查看管理报表。
② 某财务管理系统
属于需要集成的系统。主要是财务部门使用，但需要对接订单管理系统。目前是第三方IT服务供应商在负责运维。经过调研，明确装箱管理功能属于重点功能。同时，手机端体验很大程度上决定了用户满意度，需要重点关注。另外，还需要及时和第三方IT服务供应商对接，讨论后期系统对接方案。
B端产品的用户，往往分为执行层和管理层，大企业还需要单独区分出决策层。对于同一个业务，这三类用户的需求往往是有差异的。因此，我们也需要分别调研他们的期望。
1）执行层
执行层往往关注业务处理的效率。比如，需要手工制作的单据，增加了工作量，他们**希望通过系统自动生成。
2）管理层
相对于执行层，管理层更关注管理效率提升和业绩结果达成。比如，对于不符合价格政策的订单，系统能够自动判断并拒绝业务员提交。
3）决策层
决策层更关注数据的实时查看和分析。比如，随时查看销售收入和毛利达成情况，从而判断经营状况，并决策是否应该马上采取改进措施。
示例，XX外贸公司用户期望：
1）执行层
希望支持客户远程查看商品的零部件构成（BOM表），并能够自行选购下单。
2）管理层
希望海外子公司也能够使用同一套系统管理进销存，从而方便总部实时了解各子公司实际出货及库存情况，便于管理决策。同时也能够及时收集终端客户资料。
3）决策层
希望能够在移动端实时查看收入和毛利数据，并且能够按商品分类、销售区域等维度下**分析。经过调研，明确移动端的收入和毛利分析报表，是本次产品的关键功能。同时，产品需要支持多组织架构（集团管理），从而支撑集团公司对海外子公司的管理。
客户远程自助下单的功能，开发量较大，但目前只应用于维修件销售业务，给企业带来的价值相对有限，可以在后期迭代计划中综合考虑。
到这里为止，我们已经完成了业务调研报告的6个部分，这也意味着一次业务调研的基本完成。
如果你本身具备很强的业务梳理能力，那么这份报告基本能够涵盖产品设计需要满足的业务场景和需求。
而如果你才刚入门，或者还不具备很强的业务梳理能力，那么欢迎你关注我的下一篇原创。我**重点讲述：如何制定各方认可、可落地的产品方案？如何快速、有效提升业务梳理能力。
敬请期待。
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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