高阶产品经理如何精进管理组合技？

编辑导语：在职业成长生涯中，产品经理往往需要经历角色切换的阶段。那么，作为高阶产品经理，应当如何做好职能转变、管理好产品团队、以求推动团队的成长与业务的进步？本篇文章里，作者总结了高阶产品经理精进团队管理的方法策略，一起来看一下。

每位产品经理在职业生涯中都**经历到从「高级专业岗」到「管理岗」的角色切换。

无论是大厂中产品通道内的「专家序列」还是「管理序列」，都需要具备带大小团队来拿结果的能力，只不过区别在于带领多大的团队，来完成多大的任务而已。

一、产品角色的切换

如果你的职业生涯足够顺利，那么你大概**经历这五阶段：

1. 「单兵作战」：靠自己的专业交付结果；
2. 「虚线管理」：辅导几位伙伴和大家一起拿到一个较大的结果，但还没有为伙伴评估绩效的权力；
3. 「实线管理单团队」：对某一产品团队的工作产出负责，有为团队伙伴评估绩效的权力；
4. 「实线管理多团队」：对多个产品团队的工作产出负责，有为团队伙伴评估绩效的权力；
5. 「实线管理多文化类型团队」 ：对多个文化类型的团队的工作产出负责（产研文化、销售文化、教师文化、客服文化、行政文化等等）。

当一位产品经理「高级专业岗」向「管理岗」角色切换的过程中，体现出最大的变化就是需要更多的通过团队伙伴拿到结果，并且要为团队伙伴的产出和成长负责。

4月以来，教育行业虽然面临一轮轮的监管，团队内的伙伴虽然对公司未来的业务发展方面信心十足，但由于预期之外的政策变量带来了一系列的短期的、大变化的、需要迅速拿结果的任务调整。

在和几位伙伴交流的过程中，发现了一些对于指导小同学拿到交付结果的两个比较共性的问题：

1. 问题1：小同学交付结果总是不符合预期，反反复复修改了好几遍，总算在DDL之前拿到个60分勉强及格的交付；
2. 问题2：小同学总有自己的想法，在工作过程中非常执拗，表面上接受指导，但实际上又习惯按自己的一套逻辑执行，最终结果交付不及预期。

他们基本都处在从「虚线管理」到「实现管理」的过渡阶段，对这两类问题稍显无力是一个很正常的现象。

那应该如何系统性地解决这两个比较典型的问题呢？我们尝试从管理者本身的变化来分析一下。

对于比较优秀的「高级专业岗」产品经理来说，在拿结果过程中大概**经历如下四个阶段：

1. 对齐目标和预期；
2. 拆解子任务项；
3. 使用最优方式完成任务；
4. 拿到**预期的结果。

当他们每次都**按照这四个阶段来分步落地，每次都能维持一个较高水平的完成度甚至都拿到**预期的结果，那么这个循环就**在其认知里逐渐通过正反馈来加强、在意识中逐渐固化，沉淀出形形色色的方法论。

在刚刚进入管理角色时，大部分都**自然而然地按照自己的行动模式来与小同学们对接和辅导工作，大概对应总结就下面四步：

1. 【目标管理】：对齐目标和预期；
2. 【拆解管理】：相对合理的拆解成适合本团队执行的子任务；
3. 【方法管理】：执行过程中的方法指导；
4. 【结果管理】：结果与目标&预期的匹配度 以及 交付质量。

二、结果导向的管理顺序

如果发现小同学反复修改自己的结果，仍然不见成效的时候，例如上面的「问题1」，作为管理者，我建议可以按照如下流程来，依次回顾下你的每次沟通指导过程：

1. 是针对单一结果？还是尝试寻找了共性问题？
2. 找到的问题是否是切合要害的？
3. 你的指导是面向结果的？还是面向问题的？
4. 你的指导是单点的？还是成体系的？
5. 是否确定对方完全理解你的指导？
6. 是否确定对方完全接受你的指导？
7. 不符预期的结果、之前暴露的问题是否重复地出现？

结合真实的沟通指导场景，通过这些回顾，相信你**稍微有一些感觉了。你作为管理者的沟通指导，需要达到下面四个目标：

1. 你需要找到不符合预期结果背后的问题、甚至多结果背后的共性的问题——【结果管理】；
2. 你的指导最好是成体系的，但要充分将体系中与当下最强关联的点进行强调——【方法管理】；
3. 确保对方能够理解你的表达，并接受你的指导；
4. 最终，同类问题的不**重复出现。

这时，你使用的管理顺序是「4-3-4-3-4…」的循环，我把这个称之为「结果导向」的管理顺序，也就是说通常按照4-3-2-1的顺序，主要聚焦在4-3-4-3的循环中来对伙伴交付的结果质量进行把控。

三、成长导向的管理顺序

当频繁地只使用「结果导向」（4-3-2-1）的管理顺序时，也可能**出现一些水土不服的新问题。

比如上面列举的「问题2」，也就是说，当伙伴能够完全理解你的指导建议，但并没有完全认可时，就**出现在沟通指导过程中似乎很顺利，但同类问题却频繁发生。

这时可以尝试按照「1-2-3-4」这种管理顺序来进行指导，我把这称之为「成长导向」。

先把你接收到的目标和预期与伙伴对齐，接着明确子任务对应的拆分目标，这两步其实都是在对齐认知的阶段，当目标对齐后，可以再观察之前的执拗是否仍然存在？是否仍旧停留在目标阶段？如果度过了目标阶段到达了方法和结果部分，就可以用相应的沉淀去进行下一步的指导了。

其实团队管理的本质是「认知管理」，对于任何一件事或者一个任务来说，管理者的认知是最需要明确的，通过管理者自己构建的认知体系来对事项or目标进行解构、延展、收敛，再通过与上级及多方充分的对齐，形成统一基础认知，之后才是考虑如何清晰、明确、无噪点地传递到自己的团队中并使其顺利落地。

俗话说授人以鱼不如授人以渔。

在我看来管理维度上的「鱼」并不是最终任务执行到的结果，而是其上一层的「你构建并达成一致的认知」。

而「渔」则是「如何构建并达成一致的认知 以及 将认知落地的方法」；所以，从「成长导向」的管理顺序来说，就是更为看重认知构建、认知一致、认知落地的管理顺序。

四、总结

综上，在指导伙伴工作中任何事项中，作为管理者第一步要考虑的不是上手，而是思考当下的问题本质是什么问题？接下来应该使用「结果导向」、「成长导向」哪种管理顺序来解决问题？

一方面case by case的判断，另一方面也根据伙伴的成长和接受度来进行选择匹配；这样才能做到该拿结果的时候拿结果、该给空间的时候给足成长空间。

组织的容错性和成长性才能得到长久而持续地积累增强。当然，在这个过程中，相信你也已经逐渐地从专业岗顺利过度到管理岗。

从解决一个个小case的过程中得到了沉淀和成长，并且一步步地精进下去同时，你的团队伙伴们也必定**经历着一个飞速的成长体验。

作者：Mr.cat，微信公众号：猫爷漫谈

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