时间: 2021-07-30 11:14:47 人气: 9 评论: 0
编辑导语：与内部产品不同，SaaS产品的服务对象往往为多家企业，其研发时间相对更长，成本相对更高。与此同时，SaaS产品经理也需要具备更强大的产品架构能力。那么，内部产品若想转型SaaS产品，应当注意哪些事项？本文作者对内部产品转SaaS产品做了总结分析，一起来看一下。
本文将重点讨论以下几个问题：
中国B端产品的历史可以追溯到20世纪80年代。
1981年，沈阳第一机床厂引进了中国第一套企业应用MRP软件，这是中国最早使用大型B端软件的案例之一。
1995年，SAP中国分公司成立，并在1998年成功签下联想集团的ERP合同。而另一巨头Oracle也不遑多让，在1996拿下了华为的ERP订单。中国当时最顶尖的企业开始应用ERP商业套件，标志着中国B端软件行业开始进入**金期。
不过，在传统软件时代，B端产品经理并不属于热门岗位。首先是因为，传统B端产品更多用于内部管理，企业对产品体验要求不高，产品创造的价值也相对有限。
其次，传统B端产品的迭代相对缓慢，更依赖二次开发来满足新的需求。因此，相对于产品经理，配置系统和设计个性化功能的实施顾问是一个更热门的岗位。
实施顾问又分为内部顾问和外部顾问。
所谓内部顾问，即企业内部负责软件推广的员工。他们熟悉ERP功能，又了解企业内部情况，可以对标今天的内部B端产品经理。而外部顾问，即咨询公司负责软件实施的员工，他们精通ERP软件功能，也熟悉一个甚至多个行业的管理流程，可以对标今天的SaaS产品经理。
由于传统软件时代有大量新项目，而外部顾问薪资相对高很多，因此内部顾问跳槽成为外部顾问的情况非常普遍。
不过，随着互联网时代的到来，传统软件已经无法满足互联网业务的要求，互联网公司开始自研中台甚至后台系统，内部B端产品经理开始崛起。
2010年以后，随着Salesforce的大获成功，特别是传统企业数字化转型的加速，中国SaaS时代终于到来，SaaS产品经理也随之成为热门岗位。
Boss直聘-SaaS产品经理职位数
和传统软件依赖二次开发不同，为了实现低成本规模化，SaaS非常强调产品本身的能力。而为了兼顾产品功能、用户体验和标准化，SaaS产品往往需要深耕一个或少数几个垂直领域，这就导致在较长时间内，市场上**出现越来越多的SaaS产品，也就需要越来越多的SaaS产品经理。
其实，从实施顾问到SaaS产品经理的变迁史，也是互联网对企业的改造史。未来没有传统企业，只有数字化企业，B端产品经理的前景还很广阔。
即便是在同一垂直领域，内部产品与SaaS产品的差异也非常明显。
内部产品只服务于一家企业，强调贴身定制以及快速响应需求，因此不需要考虑太多配置能力，相对更强调迭代速度。
SaaS产品则服务于多家企业。因此，对不同企业的包容性需要很强。为了实现这种包容性，每一次迭代都需要考虑多个客户的需求，因此更强调配置能力，对迭代速度的要求相对较低。
比如，在设计CRM系统的“销售订单——商品价格”字段的功能时，如果你设计的是内部产品，可能你只需要规定“商品价格默认为价目表价格，且不可修改”即可；但如果你设计的是SaaS产品，则可能需要考虑不同企业有不同的价格管理策略：有些企业**允许销售人员自由定价，而有些企业则希望默认该客户上一次销售价格，并给予销售人员一定范围的价格调整权限。
由于我既管理过内部产品部门，也负责过SaaS产品，我深刻地明白，内部产品和SaaS产品的管理，是完全不同的逻辑。
内部产品部门是成本中心，并不直接为企业的经营结果负责，考核指标更多是需求满足度和团队规模等；SaaS公司则是利润中心，需要为自身的经营结果负责，考核指标是销售收入和客户规模等。
内部产品由于基于内部需求开发产品，风险小但天花板低，相对更关注中短期ROI；SaaS产品则因为面向高度不确定的市场，风险大但天花板高，需要更关注中长期发展，甚至可以接受中短期亏损。如果管理内部产品需要的是管理者，管理SaaS产品则必须是创业者。
对于打算将内部产品转化为SaaS产品的企业，我有以下几点建议。
1）从0开始
一些公司出于控制开发成本的考虑，**将内部系统作为SaaS产品向客户销售。
如果出于试错目的，这样做无可厚非。但如果已经正式踏上商业化这条路，我建议抛弃原有系统，从0开始重新开发SaaS产品。
原因在于，为了提高需求响应速度和降低开发成本，内部产品在架构设计方面考虑较少，对不同业务包容性较差。一旦这样的产品面向市场，原有的功能势必成为后续迭代的绊脚石，除了延缓产品迭代的速度，还**增加产品迭代的成本。
“从0开始”更深层次的含义，是抛弃“根据产品找市场”的思路，重新审视目标市场和竞争对手，从客户的痛点出发，寻找产品与市场的契合点。
只有这样，内部产品的商业化之路才有更大胜算。
2）独立运作
内部产品商业化其实就是创业。
创业具有巨大不确定性，甚至要经过多次方向调整才能成功。在这种情况下，指望在母公司的官僚体制下，通过频繁给高层汇报的方式来推动项目正常发展，基本是不可能的。
实际上，因为SaaS业务和母公司主营业务往往差异较大，母公司如果管得太细，只**增加创业失败的概率。因此，创业团队独立运作，避免母公司不必要的干扰，其实非常重要。
除了团队独立，激活团队主观能动性也很关键。
这方面我比较认可一位互联网大佬的做法，他将内部创业团队视为一家创业公司，集团注入一部分资金作为支持，但内部创业团队**占有相当大一部分股权。在经营过程中，集团只保留一票否决权，不过问具体经营细节。
3）把母公司变成助力
母公司是内部创业团队的巨大优势。
首先，母公司起到了种子客户的作用。有母公司的案例作背书，可以大大提升客户的信任度，帮助创业团队顺利启动市场。
其次，母公司是创业团队智慧的源泉。SaaS本质上是为业务服务的，虽然母公司业务和客户业务可能存在差异，但是其背后逻辑是一致的。吃透母公司的业务，将极大提升SaaS团队的洞察力。很多时候，一个产品能不能够征服客户，靠的就是对行业和业务的理解。
由于面向不同客户群体，内部产品经理和SaaS产品经理的核心能力模型，差异还是比较大的。
首先，由于需要用一套标准化产品满足不同客户的需求，SaaS产品经理需要具备更强的产品架构能力。
否则，即便最终产品能够勉强使用，所浪费的资源也是惊人的。因为同样一个功能，SaaS的研发时间可能是内部产品的好几倍。
这一方面是由于SaaS产品的配置性很强，导致了更长的开发和测试周期，另一方面也是由于SaaS产品需要考虑多种类型客户的需求，甚至预判未来可能出现的需求，以尽量避免功能被“推翻重来”。否则就**浪费宝贵的研发资源，延缓产品价值的提升。而在这方面，内部产品的风险则相对小很多。
其次，SaaS产品经理还需要具备更强的交互设计能力。
B端产品很重视可用性和操作效率。曾经一家客户弃用耗费数百万元的国际知名CRM系统，转而采购我们的SaaS系统，原因就在于该CRM系统的可用性和操作效率太差：这意味着要让一线员工学**和接受系统的成本太高了。
另外，SaaS产品往往需要同时面对多个细分行业的客户，这也加大了交互设计的难度。
比如，对于面向便利店销售低温奶的经销商，他们希望在移动端订单直接选择X箱X瓶，从而提高销售人员操作效率：为了在不缺货的前提下尽可能降低库存，便利店可能**多购买几瓶；而对于销售矿泉水的经销商，他们希望一个SKU只有一个单位：毕竟便利店都是成箱购买。在这种情况下，除非我们放弃某一类客户，否则产品经理可能就需要在交互设计上煞费一番苦心。
但是，SaaS产品经理在与用户协调方面——和内部产品经理相比——就轻松了许多。
曾经一位SaaS公司创始人说：“在产品设计方面，是以我们为主：客户要求的不一定做，我们认为应该做的才做”。他的观点其实具有一定代表性：SaaS产品为了追求标准化，普遍做法都是让产品经理“挑选需求”来实现。
但是，内部产品经理则往往没有挑选需求的权力，甚至经常因为临时插入的紧急需求，被迫调整上线计划。在产品上线后，内部产品经理往往也需要负责培训用户，并且跟踪使用的反馈。SaaS产品经理也**做类似工作，但是客户成功部门**负责与一线用户对接，这就大大减轻了他们的压力和责任。
内部产品经理转型SaaS，其实具有很大的优势。
首先，SaaS产品经理最核心的能力，还是对业务的深刻理解。在这方面——如果是一位优秀的内部产品经理——他对业务的洞察比“一毕业就做SaaS”的产品经理要深刻得多。毕竟，深入度而不是广度，才是提升洞察力的关键。
其次，在研发流程上，内部产品和SaaS产品是类似的。因此，内部产品经理可以快速融入到SaaS产品研发流程中来。
最后，内部产品经理往往也具备良好的互联网思维。这一点上，传统软件出身的实施顾问就**遇到更大的挑战。
真正**给内部产品经理带来挑战的，还是“如何应对众多企业差异化的需求”。破解这一难题的关键，是培养产品架构能力。而培养产品架构能力的最佳途径，则是研究经典系统。关于这方面更多的建议，你可以参考文章《如何提升B端产品架构能力》。
从内部产品到SaaS，不管是团队负责人还是产品经理，都需要像CEO一样思考：
大道至简，好的商业模式都很简单。只有首先从客户视角出发，找到产品与市场的契合点，转型SaaS才有可能成功。
王戴明，微信公众号：To B老人家，人人都是产品经理专栏作家，多年互联网产品与信息化管理经验。
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