时间: 2021-07-30 11:14:48 人气: 7 评论: 0
编辑导读：产品经理往往在公司里要组织起一支团队，指挥产品方向并最后实现落地，如果缺少实际的业务调研而是凭空构思产品方案，那么对团队对公司都是灾难性的后果。如何科学正确地进行B端业务调研呢？本文将从三个方面展开分析，与你分享。
如何科学的进行B端业务调研，10年老产品与你分享一二。
我们先看最近的两条热点新闻：
新闻一：北京市人社局劳动关系处副处长王林体验了一天做外卖小哥的感觉,12小时送了5单只赚了41块
这两条新闻都围绕着外卖行业，两位主人公一位是北京的副处长，一位是北大博士后，为了研究外卖行业，两人都选择亲身去体验送外卖的过程，在一线调研实践中洞察问题，正所谓实践出真知，同样毛主席也曾在《反对本本主义》里写到“没有调查，就没有发言权”，这些都与B端产品经理的业务调研有着相似之处。
产品经理往往在公司里要组织起一支团队，指挥产品方向并最后实现落地，如果缺少实际的业务调研而是凭空构思产品方案，那么对团队对公司都是灾难性的后果。
那么如何科学正确的进行B端业务调研，下面我们来聊一聊。
B端产品的生命周期可以简要概括为5个阶段，业务调研、需求分析、产品设计、研发上线、效果监控。一次轮回代表一个产品的生命周期，业务调研是产品生命周期的源头，是用于发现需求产生的具体业务场景。
这里插一句题外话，业务调研也是产品经理有别于需求分析师的主要特征之一，入行比较久的朋友可能**听过“需求分析师”这个岗位，其常见于相对传统的大企业，我理解需求分析师的工作本质上更像是一个技术翻译师，负责将业务诉求翻译为工程师能看懂的逻辑规则，主要精力是在需求分析到产品设计这两个环节，而产品经理则是从业务调研到实现落地到效果监控的全流程把关，为产品的最终价值负责。
B端产品的使用者为个体，但实际服务的对象为企业，企业使用B端产品是为了降本增效，用信息化的手段帮助企业解决经营管理问题，提高企业整体运营效率，当企业业务流程出现问题，但问题未解决或未高效解决的时候，就**产生需求，B端产品经理要发现这些需求并解决需求。
与C端产品注重用户体验调研和对用户心智模型的揣测不同，B端产品更关注业务场景贴合度和产品对效率的提升程度，凭主观臆想是B端产品设计的大忌，在设计产品之前，需要先对目标行业/市场、业务模式进行调研，这样才能满足客户的真实诉求，并保证落地过程不走形。
对B端产品来说，通过业务调研可以真实有效的深入了解业务流程和业务场景，丰富个人的业务知识库，从而为后续的产品设计提供完整的业务框架支撑，使产品方案全面立体，同时具备可扩展性，避免由于前期调研不充分而导致的需求频繁变更、甚至返工等现象。
产品经理往往为所在领域的问题解决者，通过业务调研可以真实有效的发现问题、验证问题。
通过定期的业务调研，与一线使用者和业务同事进行沟通，了解工作动态，在实际场景中通过问询和观察发现问题，挖掘业务痛点和产品痛点。
如果企业规模较大，管理不规范等问题，**导致一线使用者问题反馈通道较长，反馈问题不能都得有效解决，久而久之一线**通过自己的方式解决问题，这样问题就不**暴露出来，所以定期的去一线调研，可以及时主动发现问题，并有针对性的解决。
产品经理经常**收到一些问题反馈和用户自己提的“需求”，或者是一些二手需求，比如业务同事见到过一线同事产品使用上的问题，转而整理成需求提给产品经理。俗话说得好“眼见为实，耳听为虚”，产品经理不要只听用户是怎么说的，还要看用户是怎么做的，有时用户提的问题可能是流于表面的，作为产品经理往往要深挖一层，这就需要我们去实际调研，验证问题的真伪、挖掘原子问题和梳理问题的前因后果。
具体的调研过程可以分为 调研前-调研中-调研后 三个阶段
业务及系统梳理：
在真正开始调研前，产品经理需要对接下来要调研的业务及系统框架有一定的了解和认知，一般类型的产品用户分为小白用户和专家用户，但B端产品用户是专家用户的概率更大，因为受行业特性所致B端产品的用户对业务的认知程度和对系统的使用熟练程度都处于较高水平，所以我们在调研这部分用户前要做好准备工作，避免在沟通过程中由于自己过于外行导致话题进行不下去，所以在调研准备工作上，B端产品有别于C端产品，B端产品经理需要有较强的行业积累。
确定调研对象：
调研对象需选取产品的利益相关者，可以减少情景代入的成本，调研对象包括产品的直接使用者和间接使用者。
B端产品的直接使用者按产品类型可以分为外部客户和内部同事，比如面向商家的商家下单平台，产品使用者为外部商家；比如内部效率型产品，产品使用者为一线同事。
B端产品的间接使用者为往往为业务同事，虽然他们不直接使用产品，但B端产品**帮助业务同事管控流程，规范操作，所以B端产品经理在调研时也需要对业务方进行调研。
调研对象尽可能的考虑样本的多样性，产品经理通过调研来完成对业务场景和规则的梳理，业务规则的穷举依赖于调研对象的多样性，至于如何配置调研对象，每个企业的业务形态不尽相同，比如可以按公司的业务类型划分，出行类产品如果要做司机端通用功能调研，专车司机、快车司机、出租车司机等不同类型的用户都需要覆盖到。还可以按地域划分，比如北京的业务场景和上海的业务场景不一定完全相同，那么产品经理就需要针对不同区域进行调研。还有调研对象的级别，像高级管理者、中级管理者和一线工作者，不同级别的调研对象对同一个产品的理解是不一样的，组合调研有助于产品经理建立全面立体的业务知识体系。最终目标是通过配置多样性的调研对象组合，来完成业务规则全场景覆盖，以使产品方案全面完整。
确定调研形式：
面对面访谈：最常用也最高效的一种调研方式，如果可以去到客户现场在具体的情境下效果**更好，如果有条件可以观察客户的工作方式方法，了解客户对产品使用上整体的认知。
线上**议：如果确实有困难无法和用户面对面交流的，可以举办线上调研**议，但线上形式对方的精力可能不**完全在**议上，这就需要产品经理提前准备好一些问题，每隔几分钟与大家互动一次，让大家对调研重视起来，提高调研质量。
行业调研：也可以叫市场调研，如果是公司拓荒性的项目，没有现成的客户可以调研，那么我们需要对行业进行一个调研，研究一些行业报告和相关资讯，相关竞品调研等等。
还有调查问卷、实习轮岗等形式就不一一介绍了。
准备调研问题：
如果有明确的问题，可以提前准备一下，比如之前收集的一些使用反馈，产品经理去线下做场景还原和二次验证，那这个是有明确疑问点的情况。还有的时候调研是对未知领域的探索，是发现问题的过程，那么这种情况产品经理列几个核心主题就好了，比如公司的组织结构、每个角色的分工、日常工作内容和工作目标等等，不用具体到问题，有时就算提前准备好了问题，现场跟客户聊着聊着可能有新的发现就聊跑偏了，这点产品经理随机应变就好。
调研前期准备工作做好，接下来就要去执行调研任务了。
按前面讲的B端产品的调研对象分类，访谈对象可分为直接使用者（产品用户）和间接使用者（业务同事），那么调研访谈可以分为业务专家访谈和一线使用者访谈。
业务专家访谈：
B端产品的使用者为个体，但实际服务的对象为企业，B端产品要支撑企业业务流程的高效流转，这就需要产品经理对业务流程有全面的了解，所以优先与业务专家进行访谈调研，对于不熟的业务领域产品经理要以请教的姿态向业务专家学习业务知识，提前做一些功课，对基本概念要有一定的了解，否则认知层面差的太多也不利于调研工作的进行。
一线使用者访谈：
向业务专家了解业务流程之后，产品经理开始与产品直接使用者进行访谈，这部分主要针对产品易用性进行调研，发现一线在产品实际使用中遇到的问题，如果有条件最好两人组队，一个人负责提问一个人负责记录，对于用户反馈的问题，产品经理要深挖一层，有时用户想要的和他所表达的并不是一个东西，所以产品经理要把问题问到根上，为了确保理解一致，产品经理可以凭经验给出一个解决方案跟用户做二次验证。访谈结束后最好与用户互换联系方式，一来可以建立长期的合作关系，二来可以方便事后做场景还原时与用户做确认，还有一些访谈小技巧附在了文末。
调研后要及时的整理调研内容，并做业务问题总结，开始思考产品方案思路，及制定后续计划。
访谈结果整理输出：
调研后要将访谈结果书面化，去除干扰信息和无效信息，合并同类项，并聚焦问题点。按时间、地点、人物将反馈问题整理记录，如果问题已解决或有解决计划，及时同步给反馈人，如果调研的是外部客户，客户反馈有回音，**加深客户对公司的信任和好感。
业务调研报告撰写：
调研材料整理之后，产品经理开始编写业务调研报告，调研报告内容可以从调研背景目的，到调研过程，再到业务问题总结，最后是解决方案思路和后续执行计划，这个顺序进行撰写。产品经理输出调研报告这一步很重要，一来可以巩固调研结果，二来可以将调研成果分享给团队其他伙伴，使调研收益最大化。
报告确认及分享：
与相关干系人确认报告内容，并根据大家建议进行适当补充和调整。最后将调研报告分享输出，将调研过程和结果同步给相关人员，并加入到调研报告池，作为团队的知识沉淀，给新人或其他同事以借鉴和参考。
关于B端业务调研讲了那么多，我们总结一下：
本文由 @打伞遛狗 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自Unsplash，基于CC0协议
