时间: 2021-07-30 11:14:56 人气: 12 评论: 0
编辑导语：产品经理在面临产品需求时，第一步要做的就是对需求进行分析和处理，然后才考虑是否接受该需求并且进入开发排期。这个过程并不简单，很多看起来补齐短板的需求后来才发现是没有价值的。那么，我们应该如何甄别需求的价值呢？本文作者为我们分享了他的一些经验。
个体的发展和产品有一定相同之处，公司里老板始终在强调，产品功能要把短板都补起来，行动上是功能对切，收获的是没有特殊的大而全的产品。产品经理经常要遇见没明确定义的短板，还**遇见不明确哪些短板该补的情景。
个体也是，读书时老师和父母都强调不要偏科，要把分数考的低的短板补起来，上班了如果被领导看的上，本身是个匠人，结果领导非要觉得我们的管理能力不行，这是个短板，要去补齐。
可是，短板补起来也不能把我们自己的整体价值提高，也不利于我们的长版加长，补齐短板在大多数的时候就是个伪命题。所以，很多看起来补齐短板的需求做了后是没有价值的，针对你提的“如何甄别需求的价值”，我将和你分享一下我的理解。
我自己拿过投资创业，失败后又经历了几个创业团队，最后都没有活下来，这些经历给我的启发是——一个有价值的需求应该是能长期创造收益的。
让产品的归产品经理，让愿景（吹牛）的归CEO，说实在的，早几年吹乔布斯张小龙、中间时吹喜茶聂云宸、最近流行吹埃隆马斯克，人家做产品成功了，讲出来的是一个东西，实际上能够让他们成功又是另一个东西。产品经理要的是客观和可传递的方法论和经验，如果所有产品经理都去模仿牛人，意义在哪呢？
我认为，如果前面这些牛人的方法论都是真理，那为什么没有人能做出他们的成绩呢？为什么他们的方法论不能复制呢？
现在的市场环境更包容，但一个产品成功的周期需要的周期变的更长了，早些年一个产品做成功可能只需要一年的时间，到年底能够把营收做到覆盖成本，甚至有点结余就算成功了。
但我们看看今天的市场，一个产品不经过三五年的磨砺和被市场毒打，根本成不了，成不了就意味着需求的价值没通过市场的检验。产品经理在选择做哪些需求时，优先选那些能长期创造收益的。
另外一点，长期有价值还需可以加一个要求，就是同一个事情做好了，能够在时间长河里带来多倍的价值。
我创业时就没懂得这个道理，一心追求短期财务增长，短期到追求每个小时的销售额和发货速度，结果就是我们的眼光就只有一小时那么长，我昨天和同事在电梯里聊天，还在想，如果我和团队当时把一个事情做好，长期能带来多倍的收益不是更好吗？
我2015年创业时做的是生鲜电商，如果当时团队把眼光放长远，去把供应链做好，那我们就不仅仅是可以在线做电商，我们甚至可以在线下用机器人做包子、用机器人给办公室白领现磨豆浆，人家一杯豆浆要五块，我们能不能做到只要2元钱。在人流密度高的园区布点，用户在快到园区时就在小程序上下单，机器人自动打好豆浆，用户过来扫码取就好了。
到这里我认为，有价值的需求是那些能够长期创造收益，且能够创造多倍收益的。
在产品运营的过程中，公司常常**因为没有谈判能力而迁就某些合作伙伴，所做的需求基本上就是给合作伙伴独家定制的。
举个例子，某个合作的供应商有多家分公司，该供应商需要我们的产品能够支持分公司账号的功能，但实际上，除了该供应商外的其他供应商没这个需求。我确实碰见过此类需求，结果是该需求对大部分供应商没有起到帮助，反倒是给运营团队造成了困扰，也给销售团队造成困扰，这类需求也是没有价值的。
我也经历过所谓的老板的朋友要体验我们的产品，但是，老板要面子，不想让他的朋友支付，我们给的方案是把对方的手机号找出来，直接SQL给他开通就好。
但最后老板非要一个兑换码的功能，该功能做完后又不能开放给全部用户使用，所以，就是又SQL老板的朋友的手机号，给他专门开通这个功能，这样的需求是真的没有价值的，不能对对方都有利。
主要体现为决策者朝令夕改、一**儿上线一**儿隐藏，这类需求是管理者收获的压力没办法处理和过滤，体现出来后就是患得患失的更改需求，压力来源主要有两种。
我参与的早期项目比较多，从这些失败的项目里面明白了一个道理，人性是趋简的。
没人喜欢复杂的事情，不管是丹尼尔卡尼曼的《思考快与慢》揭示的现象，还是从我们自己不经意的习惯来看，人为了完成某个目的采取行动时，优先选择的是简单的方案，并不**选择一个复杂的方案，给自己增加难度。
产品经理在平时做需求时，可以把功能逻辑考虑的很细节很完美，也可以把那些几百年不**出现的边缘用例考虑进来，但在实际开发过程中，建议你选那个最好不用思考、一步就能完成的方案。
有的团队为了让一个简单的事情看起来更有价值，采取的手段是把功能做复杂，把使用路径做的跟蜘蛛网一样四通八达，更甚者，在向别人描述自己的产品时，一句话是讲不清楚的，至少要凑出十几张PPT来，这类需求实际上价值也不是很大，自己都需要花大力气才能搞清楚，面向用户时，人家根本就没那份力气花在了解一个复杂的事情上。
我们想想看，今天市面上处于龙头位置的产品，哪家的功能复杂？
看具体的例子，微信（活跃用户数10.9亿）、Facebook（30亿用户）、YouTube（20亿用户），微信我们最熟悉，这么多年下来，它的功能简单到我们的父母都能轻易上手，Facebook的功能点甚至比**空间还简单。
而YouTube的功能比我们国内的任何视频网站都简单，包括创作者功能也是能轻易使用，这道理很简单，如果一个创作者不能轻松的上传视频内容，那他们**换到那些使用更简单的平台。
那些想不清楚也讲不清楚的需求我把它们定义为是“模糊的需求”，不过，你可能也知道，产品经理沟通需求时有一句常挂在嘴边的话——赶紧上线去让市场检验，这里的赶紧上线不模糊，往往是想的清楚了才**投向市场去验证，如果没想清楚，那投向市场检验什么呢？所以，“模糊”和“让市场检验”是不对等的。
这种需求做出来上线后，运营团队在理解它的价值上是模糊的，在模糊的状态下推向用户后，用户获得的服务也是模糊的，谁敢用模糊的产品呢？
我们首先要理解，“注意力”是团队里最重要的资源之一，我们如果想做出有价值的需求，源头还是要把团队和管理者的注意力保护起来，这种资源不要被浪费在不重要的事情上。
当注意力资源被有效保护起来后，有价值的需求就只需要围绕着团队在优势展开就行，比如团队的优势是后端的供应链，那就把供应链的优势放大到比竞争对手都大，别把心思花在往前透上，既然你是一个帅，那就别学卒，非得要往前拱到对方的阵地，没那必要，做好自己擅长的。
同理，如果你的团队优势是技术，那就把技术这个长板做的更长，我经历过一个失败的创业项目，本身我们擅长的是技术，但公司却要去补齐自己供给侧的短板，就有点像我们本身做了抖音，但公司却要去我们不要只做好抖音，要去把短视频也拍好才行。
这些需求并不是围绕自己的优势展开的，做好以后也不**见得把优势放大，反而拖累原本优势的发展壮大。
芒果道长，人人都是产品经理专栏作家，起点学院特聘导师。
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