时间: 2021-07-30 11:22:51 人气: 12 评论: 0
学而不思则惘，思而不学则怠。产品经理在没有大佬带的情况下，该如何在每天看似重复无聊的工作中进行自我提升。
产品经理岗位入门门槛低，毕业门槛高已经是公认的事实，在这个发展不到20年的岗位中，从人人都是产品经理到集团CEO，产品经理的等级天差地别，质量良莠不齐，而评估产品经理等级的重要衡量标准便是项目经历。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，项目经历能带给一个产品经理从0到1的发展蜕变，跟随一个成功的项目几个月甚至要比普通项目干1年资历增长快，因为成功的项目往往都有着一个出色的大脑（大佬级别的产品大V）带着项目走向成功，然而成功的项目毕竟是少数，而且更多时间作为产品经理很少有选择项目的机**（非行业大佬的状态）。
那么如果我们正处在一个略有发展前景但还不算成熟的项目，且没有大佬带我们的情况下，我们该如何在每天看似重复无聊的工作中进行自我提升。
我们之前一直在讲产品经理该如何着手自己的工作，如何获取用户、激活用户、留存用户、变现、如何分析各项用户指标和数据，这里的「如何」都是所谓的产品经理方法论，是根据产品前辈们的多年工作经验所积累下来的 产品经理工作方法论。
我们当然可以通过书籍、社群分享、甚至课程去学习这些前人为我们积累下来的经验，但最终的使用还是要我们在自己当前的工作中通过实践完成的。
所谓学而不思则惘，思而不学则怠。因为每个人所处的工作环境、行业环境都是实时变化的，不是所有的方法论都是可以一直落住脚的，毕竟产品经理这个岗位发展生命时长还不到20年，这里我们也可以平日中整理自己的工作方法论，每做一个需求、每分析一个数据，我们心里都问一下自己这种工作思维是否可以延用到日后的工作中。
如果可以，我们可以自己整理一个笔记，作为自己的产品经理方法论。
整理这些方法论又有什么好处呢？下面我们列举一些能在日常生活中提升自己的工作方法论。
我们的工作设定经常**让我们做重复的事情，今天做了一份竞品分析，后天有可能还**再做一份，如果我们不去整理方法论，可能第一次做竞品分析我们需要2小时，第二次还需要2小时，第三次第四次…. 长此以往可能最终熟练的只是ppt的操作。
从整理方法论的角度来讲竞品分析的话，通过几次基本的竞品分析，我们就知道了，分析的主要构成有哪些，比如：
这样下来，同样是工作1年，做了一年的竞品分析，你所沉淀下来的方法很可能已经甩开同工龄产品好几条街了。
有很多互联网从业者每天从早加班到晚，每天都在忙碌着项目迭代，但如果你突然问他：你真的了解你在做什么吗？
有可能除了工作本身，他真的不知道自己在干嘛，大多数人都**有这样的问题，用工作的忙碌填补着内心的空缺，到最后却不知道自己在做什么，只知道我刚才完成了一份财务报表，完成了一份数据分析，等到明天又开始做新项目的数据分析时又是从头再来。
拿商业产品经理来讲，我们可以聊聊Bilibili、今日头条，你要是说Bilibili是主营弹幕视频的、鬼畜发源地，那么你的行业认知还有待提高。
简单点描述下Bilibili，可以认为Bilibili是以弹幕视频为载体，连接内容生产者（UGC、PGC）和内容消费者，通过激励方式刺激内容生产者产出优质内容，以优质内容提升内容消费者的活跃留存，以达到提升用户LTV变现的目的（广告、直播、游戏方式变现等）的产品。
对比了一下上述对于产品的认知，是否对于你现在手中的工作有了新的理解呢，不断思索整理自己对于产品理解的方法论，有助于提升我们对行业的素养，产品本质的认知。
产品经理最离不开的一个技能便是数据分析了，数据分析是我们继续迭代更新产品的依据，而是否能从数据中搜寻到蛛丝马迹且做出正确的判断是一个高级产品经理必备的能力，很多年轻的产品经理看到上万行的数据是一头雾水。DAU、MAU、新增、用户留存、用户行为分析、用户预估价值等等数据，完全不知道该从何下手，也不知道数据的涨幅意味着什么。
而产品大佬往往简单看一下数据便知道数据哪里有问题，反手问一句：“你看XXX数据是不是也降低了”，结果一看还真降低了，这便是产品对于敏感度的差距。
这个敏感度可以通过我们平时整理数据分析方法论进行提升，比如我们今天主要分析的是用户的留存情况，我们发现我们的次日留存正常，但是3留却突然有断崖式下降。这里是我们可以看出数据有明显的异常，但是不知道为什么，如果我们有数据分析经验的话，可能**去查询最近的是否有用户渠道获取的改变，怀疑是否是新渠道用户的质量不好（黑产**子）。
有了这方面的经验怀疑，我们可以继续通过用户1-3天的用户行为来确认是否是渠道数据问题。最终通过数据之间的相互验证，确定自己的猜想并作出相应的策略。
每当我们发现或看到其他人同伴分析数据得出结论时，都可以进行记录和研究，久而久之，你也能做到“听声辨位”。
当前行业业务专业分散较强 ，尤其是大公司，很多情况下我们被分配到负责某个项目的某个模块，这样的小型模块垂直对于我们的发展**有一定的约束限制，**出现眼界窄，对于产品整体没有认知。
当然这里说的是进入行业初期就处于成熟独立项目中的产品经理，因为没有整体项目的经历，又在不停的做一块专业业务，很容易出现上述问题。如果我们有过很多大厂项目经历，了解产品的从零到1，那么慢慢深入做一个模块的产品就不在这个考虑范畴内了。
说回到方法论，我们可以通过主动对整个产品每个环节了解，形成知晓产品从零到1的方法论。
比如你现在是负责一个游戏玩法的负责人，如果每天只针对玩法做研究最终很难成为一个领导整个项目的产品负责人，因为你熟悉的业务区域仅在玩法这一块。
但你可以用业余时间多了解下整个游戏产品其他环节是怎么做的，例如：我们是怎么获取新用户的，是内拉新还是外拉新；在用户从打开App到进入游戏之间的激活转化是如何完成的，衡量激活转化和不合格的指标是什么；我们的游戏是如何盈利的，广告变现还是充值收益等等。
当我们在日常工作中通晓了其他业务的工作流程和工作核心指标后，即使让你去做这些业务，你也**接手的很快。因为你早已做好了准备，并且你还能知道一个产品从投放到盈利都经历什么，真正的做到通晓产品从0到1，这些思维和日常沉淀的价值远远**出你的想象。
你一定**发现，大佬级的人物一定是什么都知道的，这里的「知道」不指完全精通，但是一定是了解的，中国人所谓的博学，只有你对产品的每个骨架都了解，你才能带领团队创造出价值，至于填补血肉，那可能就交给每个业务线的负责人了。
知道如何控制产品的迭代节奏是提升产品能力重要的一环，有人**问，什么是迭代节奏，是「一周1小更，两周1大更」吗？
这只是更新时间和计划时间，真正的迭代节奏是了解当前产品所处的阶段，深知当前要做什么，在什么时间节点上线，同时可以有条不紊得落地。比如一个广告变现类产品在 双11前一定**有一波集中的迭代更新（要接入或者增加广告业务覆盖吃电商广告的红利），如果没有很好的迭代节奏，很可能因为研发时间的缘故错过吃红利的最佳时间，或者最后搞得手忙脚乱，只能牺牲其他业务线的计划来完成本次业务。
那我们应该在平日里该如何掌控好迭代，形成自己的迭代节奏呢？
（1）首先是对自己的产品有较深的理解，才能知道我们后续应该完成什么任务（这是最要也是最基本的）
（2）很多产品都是忙的时候忙的要死，闲的时候闲的蛋疼（这里指写需求），没有较深的需求池管理，总是现写现用，需求上线后需要做数据分析、需求迭代，又没有时间继续写后续需求，导致整体的排期延后。
这里有一个较好的方法推荐给大家，抽出一段时间分析自己的产品，制定一段时间的需求池（1个月）， 在这个1个月需求池的研发过程中，来完成数据分析、业务迭代，同时抽时间整理出下一个月的需求池，这样我们**一直处于：出需求—分析数据—迭代—出需求 的循环中，即使中间有更重要的紧急事件，我们也可以根据优先级进行调整。
完成这个循环需要我们沉下心有一个良好的需求储存习惯，将产品的眼光放长远。
不知道大家有没有遇到这种情况，产品上线的当天因为出现线上问题，需要回滚更新，发生这种紧急情况时，产品侧的预案就显得格外重要，有时一个好的产品预案可以为研发争取更多修复时间，降低用户的负面体验。
这里简单描述下一般的产品风险预案，大概可以理解为，更新后如果出现了非预期线上bug，可以及时的关闭或还原新增功能，在不回滚更新代码的情况下快速的暂时屏蔽掉线上问题。一般都是产品通过线上配置进行控制，最大程度降低了线上问题对用户的伤害。在产品迭代时时刻准备好异常情况的应对方式，**大大提升容错率，减少用户收到的负面影响。
上述的预案是指对于产品更新上线后的风险控制，有人**说那我把所有的功能都做成开关不就好了，活动是否开启、数值配置、显隐配置等等，这些都可以随时开启关闭，上线岂不是万无一失。
这样做的确实可以让产品控制变得灵活多变，让很多线上问题可以得到及时的修正，但在产品上线前我们要对自己的产品有一个心理预期。
如果说新功能上线**给用户带来什么样的新体验，可以提升多少用户游戏行为数值，为公司带来多少收益都没有一个预估的话，我想这并不是一个好产品。虽然可以上线后进行调整，但是我们心中要在产品上线时有一个自己认知范围内明确的答案，而不是一味的等待线上的反馈，没有思考的反馈结果是无效的。
上面聊了一些工作中的方法论，也说了方法论能带给我们的成长是怎样的，重要的并不是你记住这些方法论，而是学**在日后的工作中找寻自己的方法论，学**如何从重复的工作中得到提升，走向成功的路途都是艰辛的，最后反观来时的路，可能最大的困难便是 做到坚持不懈怠。
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作者：AdaWang，公众号：PM万事屋，让我们一起讨论关于产品经理有趣的故事
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