时间: 2021-07-30 11:22:54 人气: 10 评论: 0
任何产品的功能设计都需要根据实际的用户需求来设置，而不是“标配功能”。就算产品把所有的标配功能都配置了，也并不代表用户就**使用这些功能，因为用户可能根本就没有这些需求。
随着互联网的发展，成熟的产品也越来越多，有很多功能逐渐成为了“标准配置”，一旦被贴上了“标配”的标签，就像是内定的种子选手，不需要分析，不需要调研，因为标配功能是一定要做的，不做就是错的，就是产品经理的能力有问题。
似乎，缺少了标配功能，产品就不完整了，用户一定**不满意。
然而，标配功能，却是一个产品层面的思维误区。
有太多功能完善的产品消失在时间当中，还有很多以极客，极致体验为导向的创业团队，在标配功能上投入了大量的时间，产品还未上线投入使用，就因资金问题被迫终止。
产品真的有标配功能吗？
答案是否定的。
1937年6月4日，由西尔万·戈德曼设计的第一辆购物车，首次被投入使用，这是一个安在轮子上的购物篮。
在此之前，人们使用的是手持购物篮，装的商品极为有限，且很重，这种方式极大地限制了人们购买的商品数量。
西尔万·戈德曼的灵感来源于“让人们能够携带更多的商品，他们就能购买更多的商品。” 人们可以将更多的商品装入购物车中，并且，毫不费力。
这是一个伟大的发明，不仅仅在现实当中沿用至今，互联网电商发展不久，也上线了虚拟的购物车功能，并且，成为电商产品的“标配功能”。
然而，一款新上线的电商产品，用户是否存在“携带不便”的痛点呢？
这是一款新上线的电商产品，公司尚未投入资源进行推广，用户对他是陌生的，信任度，忠诚度都远远不足。
我们很难想象，用户**在一款陌生的产品里，一次性购买非常多的商品，这**让人们感到不安，我们并不知晓下单后，是否真的能得到商品，也不知道这些商品的质量是否真的可以信任。
购物车解决的是“商品携带”的问题，通过携带更多商品，达到购买更多商品的效果，这并不能刺激人们的购物需求，只是更好地满足了人们的购物需求。
我们可以尝试监控一下用户的订单数据，有多少用户产生消费行为，在这些用户当中，24小时的时间内，购买了几件商品，就可以计算出购物车实际价值。
已知条件，每天交易额1000元，设置三组对比假设条件：
A组：有100位用户产生了购物行为，24小时内，每人购买1件商品，商品均价10元。
B组：有100位用户产生了购物行为，24小时内，80位用户，购买3件商品，均价4元，20位用户，购买1件商品，均价2元。
在A组的条件里，用户并没有携带多件商品的诉求，购物车就是没有效果的。而在B组的条件里，已经有80%的用户产生了携带多件商品的诉求，上线购物车的功能就是有效果的。
人们的消费行为是由消费欲望与行为成本共同构成，在对某件商品产生消费欲望之后，**计算完成此次行为所需要的成本，携带成本也是行为成本的一部分，行为成本过高，**加速消费欲望的降低，行为成本较低时，可以在消费欲望降低之前，快速完成购买行为。
现实中，我们购买1元的商品，总是比购买10000元的商品，思考的时间更短，购买几率更高，也有很多因为距离太远，因为等待时间太长等各种因素取消掉的消费行为，原理也是因为消费的行为成本过高，加速降低了我们的消费欲望。
购物车并不**增加用户想要购买商品的欲望，用户不**因为购物车，产生想要购买商品的需求，但却**在产生消费欲望之后，通过减少人们的携带成本的方式，降低了消费的行为成本，让用户更好，更快地消费。
并不是有了购物车，人们就“需要”购买多件商品，而是有了购物车，人们“可以”购买多件商品。
所以，购物车并不是电商产品的“标配功能”，只是电商的一个功能。
当行业竞争非常激烈，并且存在一位领先者占据了主要竞争力时，就**出现羊群效应，整个羊群都**模仿领头羊的一举一动。
羊群是一种很散乱的组织，一旦有一只头羊行动起来，其他的羊也**不假思索地一哄而上，这就是著名的羊群效应。
百度，阿里，**等龙头行业，就是被我们模仿的领头羊，产品行业就是羊群，从业人员也都是羊群里的一只羊，标配功能就是羊群效应的具象化体现。
在我们的工作当中，经常**出现将头部产品作为功能依据的情况，似乎头部产品的功能就一定是正确的，头部产品没有做的，就一定是错的。
同事**告诉我们，“你看，头部产品做了这个功能，挺棒的，我们也做一个吧。”
leader则**告诉我们，“这个功能，没有哪一款产品是这样做的，这是不被接受的，不被认可的产品设计。”
羊群效应，是行业进入竞争阶段必然出现的结果产物，大众认为领头羊是正确的，所以他才是领头羊，跟随领头羊，可以避免犯错，避免踩坑。
尤其是在信息不对称和预期不确定的情况，也就是从业人员不知道应该怎么办，应该做什么的情况，跟随领头羊，可以降低尝试的风险。
毕竟，头部产品实力更厚实，也更加严谨，我们相信头部产品增加的每一个功能，都经过了深思熟虑，经过了一轮又一轮的讨论和实验。
为什么不直接拿头部公司的实验结果呢？为什么放着他人已经验证的正确的功能不做，还要去冒险试错呢？
如同APP的设置页面，不同行业，不同产品的设置页存在惊人的相似之处，都是一个列表，搭载了一堆的功能，如果是相同行业的，不同产品，甚至**发现设置页提供的功能都是相同的。
微信的设置页（Android 7.0.15版本）
支付宝的设置页（Android 10.1.95版本）
模仿头部产品，确实能减少我们的时间投入，降低产品的思考和设计成本，尤其是在一些非重要环节，对用户，对数据不**产生影响的环节，模仿头部产品是一个性价比最优的策略。
然而，羊群效应的危害性也极大，适合头部产品的功能，并不一定适合我们自己。盲目的跟随，最终只**让自己陷入泥泞当中。
有很多中小团队，在模仿的过程中，迷失了自己，不知不觉就走到了解散的结局，甚至，创始人在解散团队后的很长一段时间内，都没能找到失败的原因。
我们可以通过技术手段，将功能从头部产品中复制到自己的产品里，但却复制不了需求，似乎在复制的过程中，对应的用户需求，神奇地“消失”了。
购物车就是一个典型的案例：
现实生活中，只有在大型**市里，人们才需要使用购物车解决商品携带的问题，一些生活**市，便利店，同样是购买商品，却不需要购物车的帮助。
用户在淘宝，京东等头部电商产品，确实存在“携带不便”的需求，购物车也确实能够有效帮助用户更好地消费。
但，我们将购物车复制到新的电商产品后，名为“携带不便”的需求，似乎消失了，用户并没有因为购物车就购买更多的商品。
新的电商平台，老用户占比较低，大多数订单都属于用户的首单行为，是尝试性消费，而“携带不便”这个需求的宿主，通常是已经具备信任度的老用户。
可以通过以下几个条件，判断是否应该做购物车
7日下单率：（7日内下单用户/7日内登录用户）
下单率越高，表示用户购买的氛围越高，可以提供购物车功能，让用户更好的购物。
下单率越低，表示大量用户还未形成购物习惯，即使提供购物车，也没有太大的作用。
老用户下单占比：（老用户下单/总用户下单）
老用户下单占比越大，表示用户的购物依赖性越强，增加购物车功能，可以让老用户更好地购物。
老用户下单占比越小，表示订单多数由新用户产生，这部分订单基本上属于体验式下单，即使增加购物车的功能，作用也并不太大。
还有很多条件，可以分析是否应该做购物车的功能，不同类型的电商平台，所采用的分析数据也不太一样，不妨尝试探索一下。
用户的行为受到环境因素的影响，而环境因素则由外部环境和内部环境共同构成，其中，外部环境是指产品外的环境，是同类项产品共享的环境因素，而内部环境，则是指产品内的环境，是产品为用户提供的产生行为的具体环境。
内部环境不一致时，即使外部环境相同，最终给予用户的完整环境也**有很大的差异。
环境的差异，就导致了相同的用户，相同的功能，在不同产品里，**产生不同的行为，在A产品**使用的功能，并不一定**在B产品里使用。
我们可以复制购物车的功能，但却无法复制购物车背后的需求，这些需求，如同消失了一样，头部产品依然有大量的用户使用购物车，但我们自己的产品，大多数用户对购物车都采取了“无视”的态度，似乎他们并不需要购物车。
用户的需求对于产品而言，不是一视同仁的，严格上来讲，相同的需求在不同产品内的表现偏差极大。
常用的，有知名度的，大规模的产品，通常**伴随依赖心理，有较高的信任度，购物需求就**演变成“一次性购买多件商品”的需求。
陌生的，没有知名度的，小规模的产品，通常**伴随警惕心理，信任度较低，购物需求则**演变成尝试性购物的需求。
尽管同样是购物需求，但在使用不同的电商产品时，最终形成的具体需求偏差极大，前者，用户可以没有顾虑地购买多件商品，后者，即使是一件商品，也需要思考更长的时间。
我们可以在淘宝轻易完成上万元的订单交易，可以一次性购买十余件商品，双十一时，更是可以一次性购买数十件，上百件商品，但若将淘宝替换成一款从未听说的新电商产品时，是否还能产生同样的消费行为呢？
功能是可以复制的，但用户对每款产品存在的特定需求，却极难复制，如果功能背后的需求“消失了”，这项功能，也就无效了。
产品经理对用户需求的理解应该更加细腻，察觉到这些微妙的变化，才能更好地理解与分析用户的需求。
即便实现了所有的标配功能，也并不代表用户**如所期地使用这些功能，因为需求消失了。
消失的需求，无效的功能，是许多产品面临的困境。
然而，无效功能，不仅仅无效，也可能成为产品死亡的毒药。
枯叶，微信公众号：枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。9年经验产品经理，3年产品总监经验。擅长数据增长，商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品
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