B端产品经理养成记（3）：访谈

深度访谈是门艺术而非技术，那产品经理该如何做好用户访谈呢？本文作者给大家讲述了进行访谈的技巧和方法，并在文末还分享了一个实际案例，相信对大家有所帮助。

访谈是一种常见的，通过和利益相关者直接沟通获取信息的需求引导技术。

访谈可以是一对一，也可以是一对多。

访谈有两种基本类型：

• 结构化访谈：需求分析师有一组预先定义的问题。
• 非结构化访谈：需求分析师没有预先确定的格式或问题顺序， 需求分析师需要随机应变，通过随机的、开放式问题进行沟通。

利益相关者

访谈的第一步是确定受访者。对B端产品来说，受访者一般包括多个收益和受影响的个人和组织单位，这个群体也被成为利益相关者。

典型的利益相关者包括：

• 客户：直接购买或消费解决方案的人；
• 最终用户：使用解决方案的人，用户可以是客户或在组织内工作的人；
• 领域专家：影响解决方案的人，提供业务参考意见；
• **助人：决策者，提供资金，支援行动。

1. 利益相关者地图

可以通过利益相关者地图识别和分析这个群体，常见的形式包括：

（1）购买中心(Buy center)

购买中心指的是在购买活动中决策制定过程的成员，包括参与决策的所有人和组织，可以分为以下角色：

Buy Center 中的各种角色

2. 利益相关者矩阵

利益相关者矩阵是根据角色影响力(权力)和被影响的程度(兴趣水平）将利益相关者分为四个象限。

利益相关者矩阵

比如高级管理者就属于C象限，领域专家和监督部门属于D象限，IT运维部门属于B象限。

大家可以思考一下计划部门、采购部门、HR和IT部门各自应该处于什么象限。

3. 责任(RACI)矩阵

另外一个常见的利益相关者矩阵是责任(RACI)矩阵。RACI代表了利益相关者在项目中可能承担的四种责任：

1. 负责(R)：将在任务上执行工作的人员。
2. 可问责(A)：最终对成功完成任务负责的人，是决策者，一般一个项目只有一个。
3. 咨询(C)：通常是业务领域专家。他们将被要求提供关于任务的意见或信息。
4. 知情(I)：对任务保持最新，并通知其结果。知情不同于咨询，知情是单向的。

RACI矩阵

如何确定访谈对象呢？

1. 按销售阶段

访谈在产品销售过程中**多次进行，通常可以按照销售阶段确定访谈对象。

销售漏斗

在机**建立阶段，高层管理者、业务需求部门**提供需求的目标、方向和限制条件等重要的线索，是优先考虑的访谈对象。

在方案提供阶段，信息中心、IT部门、领域专家的意见就**比较重要。

在方案评估阶段，监督部门和受影响的周边部门需要考虑进来。

在商务谈判阶段，PMO、采购部门、财务部门是的主要对象。

2. 按照影响力程度

除了时间的维度(销售阶段),另外一个因素就是影响力(权力)程度。

考虑以下因素：

• 谁从中受益？
• 谁控制流程的变更管理？
• 谁设计新系统？
• 谁来做决定？
• 谁采购IT系统，谁决定购买什么？
• 谁控制资源？
• 谁拥有项目所需的专业技能？
• 谁有影响力？
• 可以用利益相关者

相关者矩阵进行分析，并绘制一张如下的利益相关者地图：

利益相关者地图

访谈问题

访谈问题是根据访谈目标设计的，目标包括：

• 获取关注点和机**；
• 获取需求描述；
• 讨论解决方案；
• 收集数据；
• 与受访者建立关系。

访谈问题的准备需要综合访谈的目的和访谈人的背景、影响力和知识水平以确定以最佳方式进行沟通。可以考虑以下因素：

• 访谈人在机构中的级别和层级是什么？-》评估影响力；
• 访谈人对项目的态度是怎样的？-》评估兴趣水平；
• 访谈人在业务领域的知识渊博程度如何？-》了解其知道或不知道什么；
• 访谈人和业务的关系是怎样?-》评估话题要点。

访谈过程

访谈过程包括以下几个阶段：

1. 访谈准备

• 确定访谈的时间、地点
• 确定访谈的目标和预定义的问题
• 确定访谈记录和分享的方式

2. 开始访谈

• 描述访谈目的
• 启发被访谈者提出初始关注点

3. 访谈期间

• 保持聚焦确定的目标和预定义问题上
• 积极倾听，确认被访谈者所说的内容，并视情况记录或录音
• 根据被访谈者提供的信息和氛围(包括肢体语言、情绪)，及时调整沟通内容

4. 关闭访谈

• 汇总访谈内容要点
• 沟通如何处理及下一步行动计划
• 感谢访谈者，获取联系方式，以便后续需要继续跟进

5. 访谈跟进

• 分享访谈结果，如采用邮件方式发送访谈/**议纪要
• 反馈遗留问题进展
• 准备下一次访谈

访谈的一些技巧

1. GROW模型

访谈除了获取一些客户知道我们不知道的信息外，很多时候我们更想通过聆听、互动、启发式提问获取一些客户不知道我们也不知道的信息。

这种情况相当常见，除了知道明确要解决的问题，大部分客户无法预测未来想要什么样的产品和服务。我们需要设计一些启发性的问题来和客户一起通过一种小范围的类似头脑风暴的互动方式激发起客户内心潜在的想法。

如何使开放式话题更有深度和启发性呢？这里给大家大家一个实用工具，也是笔者常用的一个工具，GROW模型 。GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写，即Goal（目标设定）、Reality（现状分析）、Option（发展路径）、Will(行动意愿)这四个英文单词的首字母。

GROW模型

需求引导先从目标和问题现状始，然后是实现路径和行动计划。具体话题内容的建议如下：

Goal（目标设定）相关的话题

• 这个问题对你的意义是什么？
• 最理想的状态是什么样子的？
• 要解决这个问题，最关键的是什么？
• 如果不解决，**有什么后果？
• 对你来说，什么是真正重要的？
• 实现了**有哪些不同？
• 您的目标是？

与Reality（现状分析）相关的话题

• 目前的状况如何？
• 有做过哪些努力和尝试？
• 哪一些是一直想做却没有做的？
• 目前的障碍和挑战是什么？
• 对此你有什么假设？
• 你的想法和感受是什么？

与Option（发展路径）相关的话题

• 从哪里开始？
• 影响的范围是什么？
• 有什么是您担心的？
• 你决意去做什么？
• 如何处理挑战？
• 第一步要做什么？
• 何时开始？
• 与Will行动意愿相关的话题
• 有其他可能性吗？
• 目前有哪些资源支持你？
• 你还需要哪些支持？
• 如果…你**怎么做？

2. 了聊业务还可以聊什么?

通常情况下，客户给你的时间是有限的，你甚至需要做好电梯时间（1分钟）的访谈准备以便应付突发的情况。

如果时间比较充足，或者出现把天聊死需要一个换一个的话题的时候还可以聊什么？

笔者个人的经验就是聊新技术，包括人工智能、5G、区块链这些百搭的技术都可以聊，能结合到自己家的产品那就更好。

另外，如果你对相关的行业政策比较熟悉，也可以聊这方面的话题，这通常是需求的一个触发因素。但通常客户是这方面的专家，聊这个话题需要谨慎。

当然，客户对成熟的甲方案例也是比较感兴趣的，可以介绍下你们曾经做过的项目。

哪些话题是比较敏感和禁忌的，就笔者个人经验而言，有这么几个：客户的竞争对手、客户的供应商、内部政治、没有来源和依据的信息。

大部分客户在意的是你们产品的独特性和提供的解决方案，并不太在意你们未来的想法和规划，所以不要把访谈当成产品路演活动。

访谈案例

下面以笔者参与的一个案例为例，说明下如何应用访谈技术。

项目背景

某集团公司一卡通升级改造项目：企业希望解决原有一卡通系统技术落后，功能单一的问题。同时将实体员工卡转为虚拟卡，应用场景从食堂和乘车，延伸到商铺等综合消费场景。

访谈对象

该集团是一家大型股份制企业，企业内部的组织比较复杂。获取到需求线索的第一件事情就是搞清楚对方企业的组织架构关系，尤其是产品使用和管理部门、**助人、审批部门等关键部门和决策人。

根据前期了解的信息和影响力可以绘制一张如下的利益相关者地图：

某集团一卡通项目利益相关者地图

综合区管理部是本项目的发起人和产品管理部门，所以机**建立阶段主要的访谈对象是他们。访谈的具体对象是综合区管理部项目负责人，还包括综合区管理部部长。

访谈内容

这是在早期机**建立阶段准备的沟通内容：

Goal（目标设定）方面

• 问题是什么？
• 业务由哪个部门负责？部门职责及人员构成，涉及哪些相关部门？
• 有无做过内部满意度调查？

Reality（现状分析）相关的话题

• 旧版本何时开发、何时上线投入使用？
• 大概经历过几个版本迭代升级？
• 使用对象有哪些？
• 主要涉及哪些场景？

与Option（发展路径）相关的话题

• 系统有哪些功能模块？
• 主要的业务流程是什么？

与Will行动意愿相关的话题

• 是否已经立项？
• 项目准备何时上线？
• 预算是否已经拨付？

访谈过程

略

访谈纪要

写在最后

深度访谈是门艺术而非技术，有关深度访谈方面可以看下访谈圣经《实质性访谈方法》。

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作者：涛哥，微信公众号：涛哥笔谈。前华为高级产品经理，TOGAF认证专家，PMP认证专家，PPV课数据科学社区创始人，数字化转型实践者

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