时间: 2021-07-30 11:23:30 人气: 3 评论: 0
产品经理在一个产品的诞生到成熟中担任着很重要的工作，如此重要的角色却很难有一个标准去判断其成功与否。本文作者基于自己的工作经验，与我们分享如何评价一个产品经理的能力。
产品经理做为产品的负责人、产品的设计者，很多时候和产品的命运是息息相关的。一个成功的产品可以捧红产品经理，一个失败的产品也可以迅速淹没产品经理，所以产品经理都在追求着做一个成功的产品，但可惜成功注定是少数人。
如果没有成功的产品，那该如何评价一个产品经理的能力呢？如果你对这个问题感兴趣的话，不妨让我们一起来拆解一下这个问题。
我们可以先用倒推的方式：先看什么是成功的产品，然后和产品经理的工作相结合看能否得出什么结论。
首先，什么是成功的产品呢？成功产品的指标有哪些呢？
大家可以先停下来，思考一下这个问题
用户数量吗？
这看起来是最直观的评价产品的指标了，但问题是是多少呢？几十万还是百万级或千万级呢？
母鸡！
如果这些用户不活跃他们的价值又是什么呢？
那自然而然就是活跃用户数量喽！
毕竟活跃的用户数量才更有价值，活跃用户数量加用户使用时长，我觉得这两个指标是不错的，毕竟这两个算是产品的核心指标了。
这两个的确是产品的核心指标，但我们依然无法给出一个界定的范围，不是嘛？
毕竟这两个指标都只是过程指标而非最终指标。
那就从最终指标中找。
怎么找？
最终指标可是根据产品的类型不同又是各不相同的，下单数、发贴数、**数等。
看起来也很难判定。
这里我们要继续发挥产品经理拆解需求的能力，再深挖试试。
让我们回到最终指标。
最终指标根据产品的类型虽然各不相同，但是如果是同一类型的产品呢，是不是就具有了一定的可比性了呢？
不同类型的产品数据指标不具有可比性的，相同类型的产品，针对公司的情况不同很多时候也是不具有可比性。
但如果公司所处的阶段一样，产品类型也是一样的，那指标是具有一定的参考性的。
也就是说，和同类型的产品和公司相比的话，最终指标的确可以当成是评价一个产品做的好与不好的标准。
所以我们姑且找到了一个评价产品经理能力的指标，相同类型的产品与公司用最终指标来评价。
但这显然看起来并不太适合一般大众对成功产品的评价标准，那有没有更普世的评价标准呢？
之前在文章产品经理的大局观中有说到：
级别高的产品经理在做产品规划时候除了所谓的用户体验之外还**考虑很多的因素，其中商业化就是其中非常重要的一项。
商业化是产品经理从整个公司的角度来规划的产品的，它是真正把公司做为一个商业整体进行思考的，所以如果从这个层面上来看一个产品的成功与失败的话，那其实就可以归纳为：
可以成功进行商业化的产品就是一个好的产品，无法完成商业化的产品就不是一个成功的产品。
理由也很简单：
活下去，才有更多的可能，毕竟公司是以盈利为目的组织，活不下去，其它都扯。
当然活下去也是分情况的：融资和自我创血，这个文章里都有写可以自行查看，不在这里多说了。
现在明确了一个成功的产品的普世标准：能活下去。
下面我们继续看一看，那好的产品经理的标准呢？
继续拆解，拆解影响产品成功的因素，这些因素中又有哪些是和产品经理具有强关联关系的。
这里我们以移动互联网产品为例，我们看一下一个产品上线之前大概要经过哪些步骤：
产品上线之后，我们再模拟一下用户使用产品的流程，大概如下图：
第一环节：
新用户到注册用户之间包含着一个注册转化率，注册转化率的影响因素有两种：
第二环节：
注册用户之后的路径，一般包含三种情况：
一般产品的用户路径都是以内部功能模块加内容引导相结合完成的；撇开工具类产品，一般产品都以功能模块引导为基础，内容引导为主两者结合留住用户，引导用户产生相应的数据；
相对于影响未注册用户到注册用户的因素来说，在整个用户路径中其实很难判断用户是因为内容导致的流失，还是因为产品设计导致的流失。
因为涉及到的环节太多页面太多功能模块太多，这是一项非常考验产品经理数据分析能力的工作，
同时这里涉及到另一项设计产品时要注意的点：产品的节奏感，如果不懂一定的节奏感乱加功能，那在这个环节就**变的非常的麻烦，需要分析的数据就**翻倍，难度更是翻倍。
所以在整个完整的用户路径之中，其实想要分清哪些是因为运营影响的，哪些是因为产品设计影响的是一件非常难的事，尤其是针对于我们想要找到一个普世的，评价产品经理能力指标的这个维度，用户路径不太合适。
第三个环节：
而从用户路径到产生数据环节同样也是运营与产品设计相结合的结果，同样无法用这里的指标来单独衡量产品经理的能力；
第四个环节：
核心指标，因为产生数据环节无法单独区分运营影响的数据还是产品影响的数据，所以最后的核心指标自然也无法把它们单独的拆分开评价。
遍历了整个产品的环节，其实你**发现：无法找到某一个独立的可以判定产品经理能力的数据指标，几乎每一个数据指标都是市场、运营、产品相结合的结果。可见想要从具体的某个产品环节，或者功能模块来找到一个衡量产品经理的能力指标不太可行。
怎么办？那该如何体现产品经理的能力？
想一想。
既然是因为影响因素太多而导致的无法判断，那如果把其它因素当成一个常量，这样带来的变化就可以理解是，产品经理优化产品带来的变化了。
也就是说在运营工作稳定的情况下，如果产品加减功能带来的数据变化就可以理解为是产品优化引起的。
反之亦然，如果是产品功能稳定的情况下，对活动、内容、用户所做的调整带来的数据变化就可以理解为运营所带来的，也就是体现运营能力的指标。
但加减功能模块并不是我们在这里想要讨论的，因为它太局部化了。
既然我们无法从单个的产品环节找到衡量产品经理的能力指标，那就只能从整个产品的角度来考虑，从大局观考虑了。
大局观是什么？
在我看来，评价产品经理最好的能力指标就是：是否具有大局观。
这个大局观里包含了如下几条内容：
如何验证用户需求及其产品解决方案：
验证用户需求及其解决方案是任何一个产品面临的第一个问题，如何高效及快速的验证几乎可以决定一个团队的生死，也是评价产品经理能力指标之一。
在大局观和节奏感里都提到过，因为一般初创公司资金和时间都是有限的，可以试错的次数也是有限的，所以如何在最节约成本的情况下验证用户的需求就显的越发重要。
这也是从0到1做产品必备的技能，从0到1做产品到底意味着什么，在这里暂时就不说了。
降低用户的获客成本的能力：
获客在很多时候大家可能都**觉得是市场的工作，市场拿钱做推广，也没有错； 但是当公司没有钱做推广或者要节省成本时，这个工作就变成了运营和产品的工作了。
运营的工作在整个产品周期是很重要的工作，在产品稳定的情况下他们的工作和日活和转化率都息息相关，但是如果没有合理的向外分发的渠道，用户的群体只**越来越小，那合理的内部分发渠道就来源于产品的设计，来源于产品对于运营工作的加持。
一个产品如果不能利用现有的用户有限的辐射更多用户的话，那这个产品一定不是一个好产品。
如何让用户尽可能的贡献更多的内容：
产品圈里经常流传一句话“与用户一起设计产品”，意思就是提醒产品经理做产品设计的时候不要活在自己的世界里，要多听一听真实用户的声音。
但当你有了一定的经验之后，你就能理**它其实还有另一层含义：与用户一起成长与用户的利益做捆绑，产品与用户双盈。
最常见的就是产品经理都熟悉但却做不好的用户激励体系。
如何把用户的需求和产品利益捆绑起来搭建一个双方受益的用户激励体系非常考验产品经理对于产品的整体设计能力和用户需求的把握，好的激励体系是提升用户贡献内容的利器也是好的产品可以实现自循环的关键所在，某种程度上来说运营所做的工作就是在探索这种激励体系，从而解放人工让规制系统化。
总结一下：
既然成功产品本身就无法被定义，那就应该以更科学的指标：投入产出比来评定一个产品经理的能力指标。
投入产出比=能调动的资源和做出的成绩之比
这是最去魅、最有效的、可以屏蔽到平台带来假像的，而为什么又要和大局观挂勾，实在是因为产品经理的工作本身就具有统领全局的属性。
以上就是我所理解的衡量一个产品负责人的标准，欢迎大家一起交流！
本文由 @米肯 整理发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CCO协议。
