时间: 2021-07-30 11:28:15 人气: 3 评论: 0
内外兼修，是对产品经理职业能力的常见概括与要求。一方面个人专业能力与职业素养要过关，一方面又要善于团队协作，沟通交流等。作为一名三年产品经理，笔者更是对这些内容有不少思考与体验，本文也向大家分享这些心得体**。
有人问我，朴老师，你做产品经理已经有3年了，有没有什么心得分享呢。我想了好久，总结了一些大道理，后来又删掉了，觉得还是从一些日常上的小事出发，给大家分享一些经验。
总的来说分为三个部分：产品篇、团队篇和个人提升篇，大家可以参考看看。
做产品必须得有耐心，从点子到产品，中间**经过很长的一段周期，缺少必要的环节，产品**越做越失败，结果你这个人也变得没有价值。
很多产品新人咨询过我，如何把产品快速做上线？
一旦产品提到快速两个字，那么大概率你是没有碰到本质，只是考虑怎么解决临时的问题。
曾经有段时间，上级领导天天盯着我做功能，客户说什么我就要做什么，不仅压产品还压技术人员，我们每天拼死拼活的做，最后用户觉得功能实现得慢不用了，其他人的需求又没来得及实现，结果又流失了一批人。这件事让我内疚了很久，后来看书发现了一个问题可以分为症状解、原因解、本质解。
经过调整，我把用户问得多、用的多的需求挑出来，重点设计方案，结果用户满足得很好，流失率大大降低。他们**在我的方案上提出优化建议，而我不是每天提需求告诉我怎么改进。
机**都是留给有准备的人，我们要学着远离症状解，多去寻找原因，追求本质。产品需要的是少走弯路，让每一次迭代都有成果，总有一天你**发现走了很远。如果时常感觉原地打转就，做产品没有起色，那确实是自己的原因。
我看过一些同学写的产品规划，大多是把一堆用户提到的功能或是分析竞品的功能，分类整理出来，然后排一个1~3个月的版本规划。
这不是做规划，而是在对需求进行排期。问题的原因是我们只关注了眼前，而没有看到整体的目标，所以错把需求排期当成产品规划。
需求分类是第一步要做的事情，然后我们分析需求，把具有商业价值、用户价值、对公司或产品发展有利的点摘取出来，以此作为规划基石。
这样我们在看问题的时候，就不在是局限于问题的本身，而是通过问题得到了可以影响公司乃至产品的因素，然后我们规划产品目标，通过迭代，将产品实现。这个过程，我们也必然**解决用户反馈的需求。
那有些用户的需求没做，流失了怎么办。你看，这不又是局部思维么！
产品规划，再深一步讲，就是对未来的预测和人心的把控。火箭发射上天还需要解体呢，一个产品有得必有舍。
一个人能力再强，他也**犯错误，因为他的经历不够，听别人说和自己做是两码事。产品经验不仅是如何做好一款产品，还包括做产品的过程中，处理各种细节。如果你没做过日活100万的产品，你绝对感受不到在这种情况下的压力。
举个例子：假如现在给你提拔为产品总监，有的老员工不服你，给他安排工作不配合，你**怎么做呢？在多部门配合的过程中，总有人投诉你的团队成员，你**怎么办呢？老板设置的目标太大，不好实现，你又**如何处理呢？如果着三种情况同时发生，你能解决掉么？
为什么机关当中一定强调干部要有基层经验，因为你没处理过，就无法感受到真实的情况。同样，如果你在日常工作中，可以影响那些老油条员工，哄着干活；可以在多部门配合中，高质量完成工作，让其他部门很顺利，并随时提醒和知**；在上级安排的工作中，想尽办法，作出成果，让领导可以安心复命。
这时，你已经具备了一切条件。不仅是产品经验，还有合作经验、商务经验、管理经验，只要时间到了，你必然在大家的肯定中走上新岗位。
前三年的产品经理似乎很难走出一个怪圈，很难推动一件事成功，最后都是因为领导协调，才把事情得以落实下去，然而结果还不理想。
人和人之间的关系很微妙，不同人性格也是千奇百怪，你强他就弱，你弱他就强。产品经理只是其中一员，很多情况下甚至说不上话，别人不**重视你的意见。
在这种情况下，有些产品经理显得很不理智，要么向主管诉苦，要么向对方领导投诉，甚至还有人低三下四讨好他人。这都是浮于表面的做法，只有把结果做出来才能赢得尊重。
所以我们要做的就是定目标，拿结果。
推动别人不是因为关系有多好，人缘也有用尽的一天。也不是靠领导强压，压得时间长了人就走了。而是靠目标，有了目标就**和现实产生差距，我们为了弥补差距而前进。
没有目标的情况是，你接到需求，大家评审，评审后开发，然后测试发布上线，每个人各司其职，做完拉倒。
有了目标的情况是，你规划目标，大家了解目标，清楚当前的情况和未来**是怎样，能有多少用户进来，可以看到产品的每一次进步。
大家要学**拿目标和结果来说事，他人做错了没做好，是因为结果摆在这里，大家有目共睹了。只要你自己为了目标做到位，也拿出预期的成果，甚至是**期的成果，大家就**逐渐信任你。
一个团队通过长时间的打磨，可以成为一个相互成就的优质团队。
假设你是一个3年经验内的产品经理，现在你目前有两个团队，一组是有5-10年工作经验，都是行业专家；另一组是有1-3年经验，多数为新人，不熟项目的团队。你**选择参加到哪一组做项目。
有些人**想，肯定是第一组，大神云集，自己肯定能学到好多，这是典型的学生思维，习惯依托于外物。如果你选择第一组，势必话语权降低，你不容易协调安排工作，受到较大的阻力，每个人倾向于表达自己，你**感觉很难做。
还有人说，我**选择第二组，大家对项目不熟悉，这样方便我推进工作。前期大家都**根据你的安排进行工作，但由于大家对项目理解不到位，而你又一知半解，作出的产品很容易走歪路，给团队造成额外负担。
那该怎么选择呢？
一个团队是不是好团队，在于成员之间能否相互促进。产品经理规划定目标，为结果负责，为团队成员减轻不必要的压力，给团队带来正向收益。团队成员配合目标，完成既定工作，还能提出自己的见解。整个团队工作有序，既能完成工作，也能形成一种制度规范。
这就是关注整体。
有些产品经理，看见组内成员之间有矛盾，焦虑得不行，积极协调矛盾，结果两边不是人。因为你只关注问题，而没有关注结果。你的结果就是要完成目标，如果耽误目标的完成，延缓进度，耽误用户，造成损失，这时你在去找领导协调，不要又一点小事就乱了分寸。
一个产品经理在成长进化的过程中，一定**经历五个过程，学习、实战、冷静、判断、坚持。
首先是学习**，现在网上课程一大把，培训讲师多如牛毛，工具流、意识流、实战流，各个派系层出不穷。我们根据自己的喜好，学习**知识，让自己对不同领域的产品有初步的认知，建立起产品框架。
第二步是进入实战，实际上手操作
很多同学可能没经历过**知识的洗礼，俗称野路子，一下子就上手执行，运气好的误打误撞积累丰富经验。运气差的，进步缓慢，长期焦虑，甚至**对自己失望。但总体来说，都能在实战中摸出一些工作方法。我们大多数**留在这个阶段，依然是个执行层的产品经理。
第三步是冷静，学**冷静看待事物
在实战中有很多紧急的工作，让你应接不暇，但是如果你学**了冷静，**对一件事有明确的认知，知道自己要干嘛。不**因为同事不配合、客户总投诉而感到心烦。因为你已经见过太多扯皮、甩锅的情况，你对待这种事情见怪不怪。也**为自己的产品持续付出，对产品成功道路上的“绊脚石”予以打击。到达这一步已经足够让你负责一摊业务，成为核心骨干。
第四步是判断，对未知的事物作出判断
你没有任何人可以诉说，所有人都在等着你的答案。为什么要这样做，很多人可能都不清楚甚至不理解，但你必须要在复杂的情况下，快速作出反应，抓住时机，带领大家走向胜利。如果你能做到这里，基本上就能胜任高端岗位，可以带集团军作战。
第五步是坚持，坚持心中的理想
在一年内，你负责的项目没有太好起色，你很难对上交代。你的团队因为没有完成目标，被强制解散，你负责的项目**了，自己被边缘化。几次下来，屡败屡战，挫败感让你难以接受，然而我们只能坚持，直到某一天，风水转过来，你负责的一款产品成为市场追逐的对象，这就是你成功的开始。
这条道路上注定**非常痛苦，只有走到最后的人才能看见胜利的曙光。
真心建议每个产品经理多看点书，看书还要记住一些**和精髓，不能白看。
当你在看书的过程中，遇到作者的观点，你尝试用自己的实际经验套一套，看看是不是这么回事。你**发现，有的时候还真是很神奇，人家的办法特别管用。
看哪些书呢？我在这里给大家推荐4本对工作帮助很大，可以反复阅读3遍以上的书籍：
朴老师，公众号：朴老师大白话，项目型产品经理，人人都是产品经理专栏作家。主做ToB移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流，欢迎各位留言建议。
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