时间: 2021-07-30 11:28:16 人气: 7 评论: 0
产品没有标准答案，每一个产品都是定制的，每一个产品方案，都是在一个特别具体的环境下产生的。
周三了，想了一想，还是恢复产品经理的职场故事这个专栏吧，毕竟，我们都身处职场当中，有那么多的身不由己，还有那么大的悲伤。
希望，我的这些职场感悟或者是方法，能确实帮助到你。
做产品的时间长了，自己也**忘记做了几年，什么时候开始做产品的，都要去想一想，掰手指计算一下。
我算是比较早一批的产品经理，也是野路子的一员，和很多人一样，我也没有leader，甚至没参加过培训课程，也没看过几本产品书。
那个时候，还没有产品专业的书，有书的时候，书的帮助也不太大。
所以，其实我很羡慕现在的产品经理，不论怎么样，学习方式比我们多了很多，但也挺为大家感到担心的。
因为，学习，是以牺牲思考作为代价的，过渡依赖学习，只**让我们越来越迷茫，思考的能力越来越弱。没有可以学习的目标时，遇到的任何一个问题，都需要独立思考，独立解决，习惯了学习以后，遇到未知的问题，条件反射的就是去找标准答案。
但是，产品没有标准答案，每一个产品都是定制的，每一个产品方案，都是在一个特别具体的环境下产生的，我们所学习的标准化解决方案，是不能直接在实际工作中使用的。
很多功能，对于产品新人而言，成了所谓的“标准化解决方案”，完全不考虑背景因素，大家都这样做，所以我也这样做。
其实，功能虽然是同样的功能，但我们“自己”和这个“大家”是不一样的。
“搜索”功能，也是一个被“标准化”的功能，很多社区或者内容型产品，都**默认在第一版本实现该功能。
实际上，内容数量不足时，搜索，是一个可以导致用户流失的功能，不是蜜糖，而是砒霜。
1分钟内搜索10次：没有找到相关内容。
“没有找到相关内容”，只是一个程序处理结果，但是，我们可以尝试用产品的语言翻译一下，就变成了“你的需求，我无法满足”。
过早引入搜索功能，等同于像用户宣布：“这款产品无法满足你的需求，出门左转，您走好”。
其实，产品，没有标准答案，任何一个产品方案都是针对一个具体的环境，量身定制的。
内容不足时，我们需要避免暴露自己的弱点，用一种设计方式，将内容少的事实转变为，这是一个精致，高质量的内容，需要把缺陷，转变成亮点。
内容过载时，为了避免内容被淹没，**用另一种设计方式，对内容进行分发，让合适的人看到合适的内容，尽量让大多数人都感到愉悦和满意。
每个时代都有好的地方，也有坏的地方，我的新人年代，没有办法学习，但却极大的培养了思考能力，而现在的时代，学习极为容易，但却容易丧失思考能力。
是成为功能的印**机，还是产品的设计者，其实选择权依然在我们自己的手上。
产品行业目前流行的很多概念，都是在我中高级阶段出现的，大概是5年前，这些概念如今被用各种方式解读，翻译成了不同的版本，出现在不同的文章还有课程当中。
但，希望你能明白，概念，知识还有方法，都是存在演变的，过去的终点，只是现在的起点，他们远远不是真正的终点。
“用户无法改变，产品要顺应用户的习惯”，就是一个比较早时间的概念。
我们知道培养用户习惯的成本非常高，这里的培养，其实就是改变用户习惯的含蓄说法，培养的目的其实就是改变。但当时的环境，不倡导改变用户习惯，却不是因为成本问题，而是因为“抢时间”。
5年前的互联网市场，机**比现在要多很多，而且投资圈的热钱，不断进入互联网，其实，我们不担心成本，有太多成本可以挥霍了。
真正的原因，是“圈地”，快速扩大自己的市场，我们把所有的精力，所有的成本都放到抢占市场的模块了。
就结果而言，抢占市场是正确的判断，在竞争不是那么强烈的时间，快速打下一**自己的地**，实现规模效应，再去慢慢经营。
有一些倡导用户体验的团队，试图培养用户习惯的产品，最终输给了时间，其实他们的想法挺好的，但周期太长了，千幸万苦改变了一小部分用户的习惯，准备放大市场时，才发现市场已经没有
多少可挖掘的空间了，都被其他人用粗糙的手法，掠夺完了。
所以，严格上来讲，其实，用户不是无法改变，而是不需要改变，产品是商业化的载体，改变用户的习惯，对产品没有任何帮助，但却要付出很多的成本。
即使是现在，互联网创业的主要策略，也是，不去改变用户习惯，用他们最熟悉的方式，满足他们，把优势资源集中在市场规模上，快速拥有自己的地**。
其实，并不是没有改变用户的案例，实际上恰恰相反，我们总是遵守一些，改变一些，拼多多就改变了一部分用户的购物习惯，从直接下单改变成了拼团下单。
只是，有时候，我们固执的认为“不改变”是信条，在改变当中，寻找那些没有改变的事实，从而否认“改变”的存在，毕竟拼多多还是没有改变人们购物的诉求，也还是让用户买东西。
所以，通常，我不太愿意去和“信条”争辩，我也相信经验丰富的产品经理，其实都有自己的“信条”。
不是不能“改变”，而是不需要去“改变”其他人的理解，难道不是吗？
关于真需求和伪需求的命题，提出的时间比“用户无法改变”还要早，大概可以追述到web互联网时代了，**过十年的历史。
当时的环境下，因为没有什么竞争，大家各自做各自的，而且往往都是在一个需求里，垂直深入，不成功就成仁。
如果这一个需求是“真需求”，就意味着大概率成功，如果是“伪需求”则意味着大概率失败。
过去了十多年，互联网市场还有社**环境已经截然不同了，任何一个市场，任何一个领域，我们都能很容易找到3-5家乃至更多的竞争对手。凭藉一个需求获得成功，就不太现实了。
现在的产品通常都需要用多个需求构成一个集成策略，不再是用一个需求撬动市场了，而是用多个需求组合成一款产品，撬动市场。
这也意味着，真需求和伪需求的零和关系，被打破了，在市场上，真正占据主导地位的，既不是真需求，也不是伪需求，而是那些不那么真，不那么伪的需求。
胜在量多，成本低呀。
做增长的产品经理应该**有所感悟，这个月，我们借助用户猎奇的需求，带动一波数据，下个月，或许要借助用户晒的需求再带动一波数据，下下个月，可能就**用到其他的一些需求再来带动数据。
为了带动数据，或者为了达成产品的某种诉求，不断的尝试新的需求，有的成功，有的失败，但成功不**是革命式的成功，失败也**是死亡式的失败。
需求已经从战略级武器，转变为弹药级武器，成为了一个“快销品”。
所以，其实现在用“真”和“伪”来看需求，不太合适，他更加细化了，也可以量化了。
我比较喜欢去衡量需求的价值，将需求数值化，那些数值较高的，就可以尝试，数值较低的就冻结起来，也许未来某一天，随着环境的改变，数值就变高了。
如果给数值化设置一个0-100的区间，100就是真需求，0就是伪需求，但大量的需求，是集中在1-99区间的，绝对的“真”和绝对的“伪”，只是极小概率事件。
9年产品生涯中，让我收获最大的，其实是这最近的三年，因为有了《枯叶咖啡馆》这个公众号，接收到了很多的信息，包括大家对产品的理解，对产品的想法。
其中有一点，我的感触特别深，而且，也特别为大家担心。
“成长，一直都是属于自己的任务。”
熟悉我的朋友，在公开课或者产品问答里应该都听我提到过这个概念，作为产品经理，一定要跳出公司的束缚，在公司之外，建立一个适合自己的成长方式。
最近三年，至少**过400位产品经理和我交流过工作中的问题，有领导不作为的，公司不平等的，还有搅屎棍搭档的，你能想到的糟糕的情况，或许我没有接触过，但我大部分都听闻过。
可是，我们仔细想想，我们有什么权利去“要求”公司按照我们所想象的去运作呢？
作为职场中的一员，确实存在种种糟糕的问题，但归根结底，还是因为我们太依赖公司了。
这几乎是所有问题的根结点，就像坐车一样，开车的是一位陌生人，一旦不小心刮蹭了一下，后面做他的车，心理都是提心吊胆的。那种随时**翻车的感觉，一定不好受。
有时候，我**认为，大家太依赖公司了，但成长，是属于我们自己的任务。
我们可以想一下，周末的休息时间，是否还“在”考虑产品问题？然后再想一下，已经离职了，没有工作，有一个月的空窗期，这一个月，是否还“能”考虑产品问题？
很多时候，我们离开了公司，甚至无法进行产品层面的思考，因为没有产品了，就像研发的，“找不到对象”了。没有了需求来源，没有了市场倾向，没有了业务，连用户都没有，原型自己画着画着都不知道在画什么。
离职的时间里，职业生涯，仿佛被冻结，只有加入新公司以后，才**被解冻。
事实上，无论是在什么时代，将个人的成长与公司密切捆绑都是一种极为危险的行为。
逻辑其实很简单。如果我们的成长速度被公司捆绑，就只能平行选择，或者向下选择，大厂可以选中厂，中厂可以选小团队，小团队还是选小团队。
逆向成长，从小团队到中厂，从中厂到大厂，就需要我们的成长速度，大于公司提供的成长速度，也就是要比在公司内成长的更快，才有可能向上成长，才有可能从外包公司进入大厂，或者从野路子进入正规军。
只有自己成长起来了，足够优秀了，才有机**进入好一点的，高质量的团队，也只有自己专业了，才能认识同样专业的产品人。
今天和大家聊的“点”，可能**和大家的惯性认知有一些冲突，但我们权当参考。
用户可改变，或者用户不可改变，需求的真伪，或者是需求的价值衡量都只是解决某个问题的一种方法，是术，在合适的时间，合适的场景，合理的应用就好。
但，成长，却是**影响我们一生的问题，也只有我们自己能为自己的成长负责，公司也好，我也好，都没有办法为你的成长买单。
所以，希望这些话，能对你的未来有所帮助。
下一个周三，我们再来聊聊，团队，管理，还有老板。
下周三，不见不散。
枯叶，微信公众号：枯叶咖啡馆。人人都是产品经理专栏作家。9年经验产品经理，3年产品总监经验。擅长数据增长，商业模式。曾孵化过千万级用户规模的创业产品
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