时间: 2021-07-30 11:36:30 人气: 6 评论: 0
低效低质的**议是工作中令人厌烦的部分,那么,如何才能开一场高效高质的**议呢?笔者以复****为例,总结了“四不四要”的方法论。
在工作中,每个人几乎都**独立负责一个项目。产品经理**负责一个产品的版本迭代,技术**负责一个功能开发,设计**承接一场主题促销活动,运营**主导一场大型发布**或是周年庆活动等。
在负责项目的过程中,一定**出现各种各样的问题,也**有各种行之有效的解决方法。每一次项目,都是一场自我检验和自我提升的战役。
为了帮助团队成员更好的成长,除了实战,我一直鼓励他们做总结、分享,及时复**。因为一场及时有效的复****,对团队的每个人来说都有巨大的帮助。
但在实际的复****中,我发现了很多的问题,导致开复****没有意义和结果。有的团队几乎没有复****,有的团队成员讨厌开复****,有的复****成了形式主义,有的复****成了批评**,还有的成了老板的一言堂。
因此,如何开一场高质量的复****,是每个运营同学必须掌握的技能。
每个人的成长都是在实实在在的项目中锻炼出来的,我们在项目开展过程中,**遇到以往预料或者未预料到的问题。如资金、人员、时间、预案、流量、交通、协调等。
公司花了钱,投入了资源,让大家一起做一个项目。不仅仅是只让一个人获得成长,而是为了帮助团队积累经验,提升能力,随时准备投入更多更大的战役。
所以,开复****核心的目的是:发现问题,总结方法,统一认知,加强协作,提升能力,树立榜样。
一个公司**有诸多项目同时进行,每个人每个团队也**有不同的项目开展,那哪些项目要开?哪些项目不开?
很多人讨厌开复****的原因之一就是:务虚扯淡**挺多。
我个人认为判断一个项目要不要开复****,怎么开,最核心的就是项目重要性。
项目重要性:各个公司应该有内部自己的一套项目or活动等级标准,比如S级,A级,B级,C级。比如S级,平台级别的活动,像电商平台618、双11、双12,规模大,涉及部门多,投入资源多。
开复****应该直接列在项目计划表当中的,需要明确时间,什么地点,什么级别的人参与,讨论什么问题,设置什么环节等。
基于项目重要性的前提,最终决定哪些活动需要开复****,哪些活动需要全体参与,哪些只需要经理级别的参与,哪些需要有**议纪要,图文总结,哪些只需要小组晨**时简单沟通即可。
1)什么时候开
最好在项目结束后的半个月内召开,开的太早大家还来不及总结,许多后续工作还没有收尾;开的太晚没有氛围,激励示范作用也不明显。
2)什么人参加
并不是每一场复****都要全体成员参加的,高管层面有战略复****,经理有项目运营复****,部门内部有执行及结果的复****。
开**一定要高效,无关人等拉进来就是浪费时间。除了平台级别的复**或者动员**,需要大部分人员参加,其他**议只要核心成员参加即可。
3)复****开多久
复****不是团建,也不是所谓的战略**,最好控制在两小时内,有的复**可能45分钟即可。
以往参加了很多复****,从合伙人到高管,能说一下午,严重影响效率。
我以前参加很多类型的复****,发现的问题就是团队锤头丧气,很多人不敢说自己做的好;都在说自己做的不好,从团队领导到公司高管,都在说大家的不好。
很多领导完全没有肯定团队成员的表现,更多的是指责,轻视,辱骂;还有很多领导**拍桌子,摔东西。
我能理解很多时候一些常识性或者基础性的失误,但如果一直是这种氛围,许多员工的内心其实是很沮丧和抵触的。
不要把复****开成批评**,从长期来看,对员工没有帮助,更多是负面情绪的积累。
复****既不能是批评**,也不能是吐槽**,不要一味地说哪里哪里不好、不行、有问题;而应该既有对问题的发现和总结,也有正确的、成功的经验分享。
比如,项目中之前哪些预判是正确的,哪些环节设计对拉新转化是有效的;项目中遇到的哪些问题,如何一一克服,资源怎么协调,进度如何把控等。这些解决经验,比吐槽来的更有效,也比员工花几百上千去外面参加坑爹的商学院来的值,这才叫干货和现身说法。
还是要清楚,公司花了钱,投了资源,死活都要明白发生了什么。
我去过很多公司和团队,现场旁听过他们开复****。发现很多情况下都是类似的过场,许多员工准备了类似的发言稿,长篇大段读完,就轮到下一个员工。
部门领导或老板给不了实质性的点评和意见,不需要发言的人也被迫说些有的无的。
这种形式搞过3、4次,普通员工心烦,分享员工被逼无奈只能选择走个过场。不仅浪费了大家的工作时间,也**让员工越来越不重视,认为公司就是走形式。
虽然说旁观者清,但许多项目老板参与、看到的过程是少之又少的。复****不是每一次老板都要参与,也不是每一次老板都要发表总结,有的复****老板仔细听、认真看,反而能收获更多。
但更多情况下,许多高管每次在复****上都在夸夸其谈,指指点点。员工不仅听着心累,也没啥实质性的收获(你知道当时员工心理的OS吗?)。
我认为在绝大数复****上,老板充当的角色是倾听者、观察者、鼓励者、拍板者。
以上四点是我们在复****中不要做,避免发生,另外我认为至少还有四点是我们必须要做的。
许多员工不知道怎么做复****,不仅是因为没有参考,更是因为一开始就没有规则说明。这自然就导致复**流于形式,质量不高,员工收获少。
我们可以尝试要求,什么人要说,要不要PPT,时间有什么限制,复**围绕什么主题,是否有打分?只有明确参与人、时间、内容、形式等,才**更加高效。
而不是一句,今天开个**,大家随便聊聊就完事了。随便聊聊这种只适合私下谈心,娱乐性更强的场合。
越是中小型的复****,越要给新人多说的机**,甚至是强制性的要求。
我们必须要不断培育新人或基础员工发现问题、总结问题、表达论述的能力,只有基础员工的能力越高,团队的整体水平才**越高,作战能力才**越强。
团队中一定不是老板最强,而是有更多独当一面的人出现。而且要尊重新人的意见表达,不仅是认真听,还要给到反馈意见,但不是反驳和批评。
尤其是新一代的年轻人(现在指95后,00后),他们都**游对事物有自己的看法和见解,我们需要鼓励他们表达,听听他们的想法,而我们也需要把我们的积累的经验直接告诉他们。
只有你认真听,给意见,他才**更加重视,也**在今后的项目运作中仔细观察和思考。
另外,给的意见越具体越好,新人或基础员工,要的就是实际的指导。他听了能立马改正、实施执行。这比你说一些废话来的直接,废话有必要,但肯定不是良药。
始终要牢记,复****的核心目的是:发现问题,总结方法,统一认知,加强协作,提升能力,树立榜样。
所以,每个部门、小组代表、个人都讲实实在在的案例,不要说:我觉得这次活动配合上有些不足,我认为奖励不够丰富,我认为能力有所欠缺等这种不痛不痒、模棱两可的话。
每个分享者,最好有实在的案例呈现出来,具体是什么地方不足,什么地方做得好。产品可以截图,活动可以拍照**,拍视频各种直观具体的形式。
配合不好,是哪个环节,哪个人配合不好;能力欠缺,是哪方面欠缺,具体在哪个环境中遇到的问题体现出来的;解决问题,做得好的是哪些方面,如何克服遇到的这些问题,比如商品发错货了怎么解决的,商家库存没有及时补货是如何处理的,商家配合不积极,最终是怎么激励的等。
每个运营同学,只有具体到实际案例中,才**让各个部门明白自己的问题出现在什么地方,才能对症下药,主管领导也知道哪个部门表现好,表现不好。
而对于其他旁听或者参**部门来说,一是引以为鉴,二是为大家提供实实在在的解决方案。只有这样,才能获得成长,也只有这样的**工才觉得有意义。
许多复****之所以很多人不愿意参加,不感冒。其中环节设置上,就有问题。
大部分情况下,都是几个部门经理或者是部门内部成员,一二三挨个念完稿,最后老板做个总结就完事了。
我们能不能把一次复****设置成几个环节呢?
比如:项目总体回顾——业务部门总结——问题总结——案例说明——优秀表彰——问答环节这属于一种复**形式。
当然,是否可以设置不同小组,每个小组的复**可以进行评分。总结越到位,问题越具体,案例分享越有用的可以获得投票奖励。或者是设置匿名吐槽环节,然后由业务部门一一解答。
总之,根据不同的项目,可以设置不同形式的复****,包括复****的场地。当你作为组织者用心去做,参与者也**重视,他们也能从中有所收获。不然,不如不开。
这同样适用于很多各种乱七八糟的沟通**、总结**、产品**、运营**。
希望以后在更多公司,员工开完**后不是吐槽:又听老板他们吹了一上午牛逼,我的项目代码都可以写很多行了。
而是有大多数人说:这次复**有几个点不错。
或是新员工说:这家公司开**不扯淡,挺实在的,能学点东西。
如果这样,就说明你的复****是成功的。
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