时间: 2021-07-30 11:39:14 人气: 4 评论: 0
目前，B端产品的不景气，但同时也昭示着B端产品经理的机**。那身为B端产品经理，要如何迎接新的机**和挑战呢？
周末跟做研究员的3个朋友聊天，他们一个在南方基金，一个在中庚基金，还有一个在榕树资本。聊到系统方面的问题时，大家纷纷探讨自己工作中有什么好的软件、公司提供了什么好的系统：
然后比较好的情况是，有的公司自己研发了一些word和excel的插件，方便大家快速处理研报、数据等信息，更好点的是自建了平台，实现了模拟组合、个股推荐、内部研报系统等功能。并且负责这个平台的产品经理特别受研究总监重视，形成了很好的业务和产品合作关系。
如果没有自研的公司，就大多用wind等平台型产品，往往体验很差且不能个性化研发。如果找小团队外包支持，又往往研发质量很差。好点的研发公司合作付费，要一年100多万，还没发体验到产品是否可用，如果不可用的话后期切换的成本更高。
所以整体B端产品行业现状来看，主要有以下几个特征：
所以以上整体这些情况，造成了B端产品的不景气，但同时也昭示着B端产品经理的机**。要拿下这个机**，就要引导行业变革，让业务放心和产品合作，同时产品可以做出真正好的东西武装业务团队，这样才能在业务主导的行业，慢慢融入产品的力量。
如果要做好这项事业，需要以下3个能力：
说到B端能力，我们先讲一个事实。
上文我们讲的那个很厉害的产品经理，做出很多模拟组合功能的产品经理，其实是研究员转行的。也就是说，只有做过研究员，做过业务，做过B端用户，才能深切的识别到哪些需求是合理的，哪些是假的痛点。如果不懂B端业务，做出来的东西就是驴唇不对马嘴，很容易就**陷入想当然的境地。
上文那个产品经理做的功能都不复杂，比如一个查询功能，可以搜索所有的研究员组合调整记录，再在个股推荐的时候关联研究记录。这些功能就极大减少了研究员的检索成本，同时还提供了新的数据维度来帮助分析，提升了研究员的工作效率和产出。
最近很多微信公众号插件，给作者提供了很好的便捷工具，让写作体验更好，极大提升了产出。而这些插件的功能点，并非是普遍的功能点，而是B端业务独有的场景和功能。如果没有真的写过微信公众号，很多人是无法体**到操作流程中的痛点的。
所以我说，好的B端产品经理未必出在互联网产品经理之中，因为懂业务这点太重要了。如果不懂业务，就是空有一身招式，无法用正确的内功驱动，做出的产品也没有内在了。而懂业务的最好手段，就是变成用户，能够适当轮岗或定期调研，是比较好的培养B端产品经理的方式。
平台产品能力主要包含两部分：一个是平台能力，一个是产品能力。
比如我的朋友说，他们的一个查询功能，经常不好用，很多时候就直接卡死了。他根据这个事实，问我“程序员之间有什么差别？为什么我们用的这款产品这么多BUG，这么难用？”
我的回答是这样的：
通常，我们在研发过程中，其实是不太喜欢讲BUG的。因为BUG本质上只是一种需求和研发成果的不匹配，直接讲“这块跟需求不太一样”就可以了。但业务是没有产品意识的，他们**认为只要不好用，就是BUG，只要修复不了，就是程序员调BUG的能力太差。而一个业内有经验的产品经理来看，在目前行业代码工程能力已经积累到一定程度的情况下，往往问题都出现在产品经理身上。
通常50%以上业务人员认为的BUG，都是产品经理没有调研好需求、没有设计好方案。在业务人员眼中，是只能关注到产品的显性特征的，他们只在乎**新速度快不快、页面好不好看清不清晰，而背后的逻辑是看不到的。这样的结果就导致业务方很难和研发团队平等沟通，毕竟产品能力的欠缺导致了心虚，并且无法抓到当前产品的主要矛盾。
比如微信这个搜索页面，对于这样量级的平台，并发量是非常大的，这个搜索的优化也非常重要。目前我看到的逻辑是，默认先搜索3条结果，当然也可能是近三年的全部结果，剩下的要下拉**新后再展示出来，这样就完成了搜索的分页，能够平衡信息展示和搜索性能。
是不是说一下子全部搜索出来不能做呢？
其实不是的。任何功能都是可以实现的，只不过看要多少时间、人力、服务器资源罢了。我们之所以不是所有搜索都做全量搜索，主要是看需求到底是怎么样的，如果99%的用户都只查询3个月并且没有继续**新，那我们完全可以第一屏只展示3个月的。
也就是说，通过探寻系统边界，再形成需求逻辑来权衡性价比，这个工作是产品经理来做的，需要很深厚的平台产品能力，并且对于平台至关重要。
沟通能力其实主要是表达能力和冲突化解能力。要能把自己的产品用大家爱听的语言讲清楚，同时面对立场和利益的冲突时，能够很好的调和。
对于B端业务来说，产品研发是一项重资产投资。需要定期投入很多资金成本来进行系统的维护，并且短期内很难见效。很多研发团队交付从0到1的产品少说也得一个季度，并且这个版本还未必能满足业务团队的需求。同时，研发的钱往往从业务团队的业绩里来出，产品团队在以赋能业务为目标分吃蛋糕。那么也就是说，对于业务团队来说，本身对于产品团队就是不信任的，这时候再有一两次没有很好的支持，后续是很难配合的。
所以做B端产品的时候，和C端产品的心态是不一样的。C端产品成王败寇，大家一起申请预算，一起拼杀，一起小步快跑迭代试错。而B端的每一步都需要权衡业务的意见，毕竟研发投入和赋能的都是业务部门。要有好的合作关系，就要有营销的心态，因为B端产品是一个先画饼再实现的过程，要在服务之前就把服务卖给用户。所以要和业务部门有好的契约关系，管控好预期，才能长久良好合作。这里就需要很强的沟通能力。
和业务沟通，要充分考虑对方的立场和价值观，为业务线和业务指标创造新的价值，同时能够帮助他们突破人工的天花板，才能养成良好的合作关系。
从B端产品经理行业现状，聊聊如何科技转型。
对于科技转型来说，其实主要是整体思维的转型，需要全员思维互联网化、产品化。比如一个没有产品思维的业务人员，是不认同产品、不理解产品的，这个时候他们规划出来的东西，初期也没有产品经理的参与，就**导致提交到产品经理这的方案往往不合理，而产品经理因为项目的时间要求必须强制接受。这样整个产品就走了很多岔路。
所以我觉得，如果一个传统企业从价值上衡量要做科技转型，必须优化掉这类人员，否则进展**非常缓慢，导致转型成本增加，转型价值降低甚至失败。
这些不具备产品思维的业务人员，通常**：
这样就给研发团队增加了很多屏障，如果不能改掉这几点，势必**导致行业产品积累进步缓慢。
那么具体怎么做呢？我觉得有以下几个建议，或者科技转型的企业一定**出现如下几个现象：
而这第一件事，也是我正在做，并且视为使命的。我觉得一个好的产品经理要能够影响整个团队，为整个行业的优化、转型来做出贡献，包括产品布道、经验输出、问题分析。这也是我对诸位的建议和我个人深刻认同的看法。
如果能给努力在各个产品领域的你一些灵感，就是这篇文章最大的价值了。
希望我们都能有所坚持，光明就在不远的未来。
花生酱先生，微信公众号：产品之术，人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。
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