时间: 2021-07-30 11:39:15 人气: 3 评论: 0
产品经理做产品的能力毋庸置疑，但是做业务可能**显得无从下手。以下，笔者将与大家讲述：如何做一个业务精的产品经理？
先给大家分享一个故事：
前段时间，朴老师带着一套产品方案，并拿着可以演示的产品，去拜访客户。客户试用过后，多次强调：不要总是拿你们那一套互联网思维来做产品，我们都是40-50的上年纪的人，你做的这么复杂，根本看不懂。
当我带着用户的反馈回到公司时，发现内部人员竟然觉得产品做的还可以，竟然对用户的诉求不能太好的理解。于是，我发现了问题所在：产品是连接内部和外部的一个工具，而业务是实现产品的另一条通道，产品做出来并不能解决好一类问题，而业务精通了，才能试图去解决一类问题。
我想，每个产品经理做产品应该是没问题的，但是做业务可能**觉得无从下手。所以，今天我们来说说：如何做一个业务精的产品经理？
只有本事够硬，才能从容走出自己一条路。
业务三核心：用户、标准、模式
做业务和做需求不一样，你**发现：用户往往是因为你的产品一个功能做的很符合他的心意，于是一批人就能用起来。
你也**发现：用户往往是因为你功能做的不完善，无法解决他们整个流程上的问题，于是用户弃用了你的产品。
上面三个是我们经常需要想的问题，但是扪心自问，很多同学也不是经常**思考这类问题，因为平时都在解决日常性的问题，所以最后做出来的产品也没啥人用。
虽然不是经常**去想，但是我们必须得在心里时刻关注这些问题。从执行层到业务层，是产品经理的一道坎，很多3年以上的同学依然**卡在其中，尤其是B端的产品，向上一步太难，总**感觉有力使不出。
造成产品经理做的产品不够好的大部分原因是对现实不够了解，如果你想要做业务，一定要多出去和“真的”用户交谈，而不是和你“假想”的用户对话。
如果你不走出去看看用户，你永远都不**知道用户是怎么想的以及是怎么做的。坐在公司中凭空想象，做出来的产品总**是问题重重。有人和我分享过：产品就是要拿出来试的，经过市场验证才能让我们更好。这句话说对了一半，只有把用户的问题解决的产品，拿出来试才能更好。
你自己做的产品，你敢在用户面前做展示吗？你能把整个系统说的非常清楚，并且，能够让他人清晰的理解吗，并且，**让人觉得这是个好东西吗？
所以，你得学**写PPT来展示你的产品，你得带着一套成熟的方案给用户讲解，在双方都还互不了解的情况下，先把自己展示出来，并将方案呈现给对方。然后，不断倾听对方的诉求，以及他们公司面临的问题，收集这些案例，不断的修改PPT，以便后续沟通。
我记得有一个**：如果想要锻炼逻辑能力，那么把这件事总结成几个点，然后用最简单的话讲给不懂的人听，如果它能明白，那么其他人都能明白。
你知道做产品最难的是什么吗？
——是标准。
第一款成功的产品总是**被后来者抄袭，因为它就是参考的标准，所有人都能接受的标准。
身为产品经理，最难的也是对标准的把控。有的时候，用户或老板一句话，产品就要变动，这本来也没啥大不了，可惜的是你没有标准，就不能掌握好变动之后的“度”。
一个业务必须要有标准的产品体系，这是所有人需要参考的标准，这也是我们提供给用户的标准，它可以展示为功能架构图，也可以展示为业务流程图，也可以是系统架构图。
总之我们要让用户、老板、团队，每一个人理解我们所能提供的产品标准。
建立产品标准的好处，就是可以避免“总是跟着用户跑”的情况。
之前，通过销售的反馈想要在产品中增加新的功能，这需要更改产品的功能架构和底层逻辑，所以最后我决定不**去实现这个功能。
同样，当我拿着方案给用户展示的时候，他**问有没有“某功能”，如果没有的话，那么必须要考虑增加一个模块或是功能。
我可以接受细节上的不足，但是不能接受原则上问题，也绝不接受在大是大非面前的糊涂。
产品经理的一大悲哀就是“总妥协”，向技术妥协，向用户妥协，该执着的时候刚不起来，该软的时候非要较真一二，这就是“原则性不清晰”。
有一次内部团队讨论功能实现的问题，我提出了一个原则：“该功能必须要简单到用户能看明白也能用明白”。
这时，分歧变产生了，多数人认可的方案可我觉得用起来很不顺手，讨论多次也没有结论。
有人说：“先这样做上去，哪有那么多时间来想其他方案”；有人说：“我觉得这样挺好，怎么就你觉得差劲，用户不可能用不明白”。
我说：“你们都是互联网人，而我们的用户是一群政府领导，我只能去做一次演示，让他们相信我们的产品，你们却告诉我先上去试用，如果做不到简单，这事情就升级处理”。
最后，我们又想了一个更简化的方案。
产品经理有责任和义务来建立团队标准，更考验你能不能带动整个团队用标准来验收，更考验你能不能用标准来说服领导。如果标准定的不合适，那么团队最后肯定人心不和，没人**一心做事，也得不到领导的支持。
正如上面的例子，政府人员最关心的就是好用、简单。那么不符合这个标准的设计，一定要及时制止，印象这东西一旦形成，很难在改变。
前面两个可能很容易懂，“模式”可能有些同学**有点懵。模式承接第二核心标准，就是“一套完整的行为标准”
当你去做业务的时候，身为产品经理必然要去关心怎么收费。因为用户是盈利来源，用户付费多少钱，多少个用户付钱，多长时间能盈亏平衡，这些都要有个大致的概念。
其次，是对用户的市场的理解。我们3个月或是半年能获得多少付费用户，他们的平均付费能力是多少，他们能接受多少钱。我们需要联合销售、老板制定一份合理的定价策略，我们还需要对标竞品，提供更具价值和吸引力的价格。
做业务时，用户永远是我们的核心，你的成长也在每一次和用户“博弈”的时候得到提升。
产品需要合作，应用其他公司的技术，弥补自身的不足。这就是用时间换空间。
比如：做视频或是直播，一家普通的创业公司是没有这样能力的，如果你不去合作，选择自己开发，那么**非常耗时，等你开发出来，用户已经去其他的产品上了。千万不要拿你的想法去碰撞别人的吃饭的家伙，那样**很疼。
当你需要第三方合作的时候，你得提前了解他们所能提供什么。就像招投标一样，抓住他们本质的核心能力，只要提供的技术正好适合我们的发展，定价在我们接受范围之内，其余的小问题可以放在一边。比如说：公司技术能力薄弱，那么合作的厂商一定要全程配合，因此只能选择差不多的小公司，因为大公司不**陪你来玩。
谈合作虽然**出了产品经理的范畴，但是必要的时候我们必须要了解，甚至影响领导的决策。因为有时领导不懂这个领域，所以你要去帮助领导理解，帮他去分担这些工作。
当我们合作模式谈拢以后，就可以为产品和用户提供全新的服务。
协调工作是产品经理的必修课。攘外必先安内，防患于未然，这些道理都在告诉我们，安排一项工作必须要提前布置清楚。
我们需要协调技术资源、销售资源、运营资源，为我们的产品助力发展，但毕竟一家公司的的业务线很多，产品也不少，人家为什么要帮助实现功能或是帮你做推广，这都是需要解决的问题。内部模式能不能跑的通，决定业务发展的快慢。
产品经理一个人的能力是有限的，即使初期没人帮忙，你也得自己先跑出些成绩，只有你的业务能见到着曙光，产生价值，才能吸引高层的注意。
做产品经理的都应该知道，一家公司的产品必然有赚钱的和赔钱的，为什么赔钱的也**去做，这就是战略的意义，因为即使赔钱也是能够为公司带来价值。当然也有偏差，有的产品只是尝试去做，创新而已。
内部模式，你不仅要合理安排技术资源，按照业务节奏进行迭代；还需要提前和各个部门打好招呼，准备发展，不要等到业务有起色的时候，大家才手忙脚乱的去做。
领导只是最后决定要不要协同的人，而不是每一步安排的策划人，因此这内部的模式，需要我们去制定一份标准，并建议实施。至于后续怎么去做，那只能随着业务的发展不断调整。
朴老师，项目型产品经理，人人都是产品经理专栏作家。主做ToB移动办公软件，爱思考、爱学习，爱交流，欢迎各位留言建议。
本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议
