时间: 2021-07-30 11:39:31 人气: 8 评论: 0
凡事皆有因果，这一点在生活中总能得到验证，而在产品开发中也不例外。产品的因构成产品的果，摒弃错误的因果观念，才能避开错误方向，做出合格的产品。
不管看完标题的你决定要不要读完这篇文章，你都一定**为自己最终的行为提供一套逻辑自洽的理由。当你决定继续往下读的时候一定是你看到的“产品”迎合了你潜意识里的某种偏好，可能是标题很酷、可能是排版很舒适，也可能是你认为最终能从这里学到什么等等。
换言之，你的决定“事出必有因”。只是我们每个人的“因”都未必相同，我们都有一套自己处世的价值观与方法论。
商业世界同样如此，大家都有一套支撑我们做商业决策的因果论。对于同一件事情，我们评判的标准是不一致的。
也正是基于此，我们经常遇到意见分歧，对此我向来的观点是，只是我们“不同”，并不是你“不对”。今天，我想针对产品新功能开发过程中一些常见的“因为…所以…”，说一些我“不同”的看法。
很多企业家、PM都或多或少的掌握一些竞品分析的技巧，竞争对手、行业头部玩家一有什么新动向，二话不说，马上跟进。
我想提醒一点的是，这个世界上其实是不存在完全一致的竞争对手的。
大家都是卖手机的，小米在卖他的性价比；华为锁定商务人群，卖他的爱国情怀；OPPO在大肆宣扬他的充电五分钟，通话两小时；Vivo在教育喜欢自拍的小姐姐们他的手机“逆光也清晰”；苹果则在如何把手机卖得更贵这件事上一条路走到黑，不撞南墙不回头。
表面上，大家都在做同一件事，但似乎，他们做的又不是同一件事。
尤其在互联网行业，有的产品也许功能相似。但是每一款产品的定位，所处阶段，目标人群，公司现状，未来规划，所面临的问题等方面都是不一样的。这世界上不存在一模一样的公司，也不存在一模一样的产品。
基于此，你不经思考的跟风其实是没有任何意义的，竞争对手的诉求未必是你的诉求。
混迹灰黑产圈的同学们可能都知道，微信号的申请现在是越来越严格了，封号也越来越普遍了。但是，你有看到主打“职场社交”的脉脉，主打“颜值社交”的探探，主打“心灵匹配”的Soul等一众社交APP跟注吗？他们没跟，因为产品周期不一样，他们巴不得有更多的用户注册。
美国政府将华为列入实体名单，华为自研芯**，自研操作系统。但是，你有看到小米、OPPO、Vivo跟注吗？他们没跟，因为面临的问题不一样，他们还没有强大到让美国政府出面来限制他们发展的地步。
美团、滴滴、拼多多在成立初期疯狂砸钱，吸引新用户使用他们的产品。但是，你有看到驾校APP疯狂补贴获客吗？他们没跟，因为行业不一样，绝大多数用户一辈子只学一次车，如果给新人大规模补贴，那么CAC（客户获取成本）是无法覆盖LTV（客户终身价值）的，你烧的钱没有任何意义。
我一直觉得，向竞争或非竞争对手取经是很有必要的。只是，这个经该怎么取是有讲究的。竞争对手做了什么构不成你就得做什么的充分条件，当你准备借(chao)鉴(xi)竞品的流程设计、视觉设计、营销方案的时候，请认真想一想他们为什么这么做，再认真想想这么做真的适合你的产品吗？
还是那句话，不分青红皂白的一通抄袭，你最多最多达到行业的平均水平。
不要忘记做竞品分析的出发点，研究竞品的目的是为了通过竞品研究用户。我们常常陷入一个这样的误区：总是过分地关注谁抢了你的饭碗，而不去关注谁给了你饭碗。
华与华营销咨询的华衫曾经讲过一个“非竞争论”。追班花的关键在于班花，而不在于情敌。比如，你们班有一个班花，班上十个男生都想追他。你把其他九个都弄死了，班花就一定**嫁给你吗？
好像，不一定吧。
所以，你不用去关注那九个情敌，你只需要关注你怎么把班花骗到手。这是你跟班花之间的事，不是你跟你情敌之间的事。
不知道从什么时候开始，我有一个这样的认知：那些伟大的公司、伟大的产品往往都不怎么关注竞争对手的；一个整天去研究诺基亚的乔布斯，是创造不出iPhone这样划时代的手机的。
至于你们信不信，反正我是信了。
相信总有那么一部分不怎么关注竞品，重点关注用户CEO跟产品经理。
在某个阳光明媚的午夜，作为产品经理兼首席体验官的你，思如泉涌，突发奇想：“我觉得用户需要这个”于是准备大刀阔斧的去成就一番事业。
你知道的，此处该有一句：且慢。
先跟你介绍一个心理学概念——投射效应。当你认为自己具有某种特性，他人也一定**有与自己相同的特性，这是一种把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的认知障碍。
人有共性也有特性，人心各不同，不要以己度人。
你所谓的“我觉得用户需要这个”的内在逻辑是“我需要这个”“我是用户”所以“用户需要这个”。
这套逻辑的问题点在于：你不是用户，你是用户之一。
逻辑学的三段论推理中，有一个基本的规则是小项不扩大。这个结论就好比小项扩大的一个经典案例：甲生疮，甲是中国人，所以中国人都生疮（关于什么是小项不扩大，解释起来需要很大的篇幅，有兴趣的同学们可以花点时间去了解下“三段论”）。
其实我是不太喜欢评判是非对错的，但是涉及到这个问题好像又避不开谈对错的问题。再次借用一下俞军说过的话吧，产品经理结论可以错，但是逻辑不能错，逻辑错了，什么都错了。
为你介绍了投射效应的内在逻辑错误之后，我们再回到投射效应本身。
在跨国公司中，本土化战略（公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动活动中，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略）越来越受到跨国企业的重视。
谷歌当年在国内搜索引擎市场不敌百度，其中一部分原因是外国高管们对中国市场的不了解，把他们自己的以为变成了中国用户的以为。而土生土长的百度就深谙中国用户，这在一定程度上促进了百度的成功。
产品开发、市场拓展过程中要避免投射效应，不要想当然，要用事实说话，重视市场调查，避免不必要的损失。
一直以来，我是不太认可这一条因果论的，我也不建议你用这种因果论去指导开发产品。
切记，你只能代表你自己，你不能代表所有人。你觉得仅仅只是“你的”觉得。
经过了前面的介绍，你终于不再活在自己的小世界里。开发新产品前，决定先去问问“市场”的意见。于是，你公司的小伙伴们成了第一批受访对象。最后，在你的据理力争之下，你与同事们达成了共识。
这一次，你的结论是：我们觉得用户需要这个。于是，你马不停蹄的与竞争对手开始了新一轮的肉搏。
我之所以说是肉搏，是因为你的结论真的有点大胆。
且听我为你介绍三个概念：证实偏见，幸存者偏差与用户类型划分。
我们先来看看“我们觉得用户需要这个”这个共识的形成过程，他大概应该是这样的：首先是我们中的某一个人说“我觉得用户需要这个”，然后通过多方游说，最终才成了“我们觉得用户需要这个”。
有必要提醒的是，这个过程中是有些必须避开的陷阱的，陷阱之一就是证实偏见——当我们持有某种信念时，就**主动寻找支持信念的证据。
我们来想想这个过程，当你觉得用户需要这个的时候，你可能**穷尽毕生才华去多方寻找证据来支撑你的想法。在而你需求评审的这个阶段，你所说服的对象是没有任何心理准备的。那么这时候，由于他们的准备有限，在你们能否形成共识的那个当下，听了你滔滔不绝陈述之后，他们被说服的概率是很大的。
于是，你以为的“共识”就这么形成了。
我曾经在《决策制定：认知水平是基础，逻辑思维是关键》中就已经提过这个概念了，面对证实偏见，我给开的药方是辩论论证法。给你的小伙伴们充分的时间，让另外一个人也穷尽毕生才华去准备一个“用户不需要这个”的论点；然后你们好好地辩论一番，真理**越辩越明。
一番唇枪舌战之后，你的观点得到了大多数人的肯定；不过我还是有必要提醒你，你需要避开的陷阱之二是幸存者偏差——你只看到经过某种筛选而产生的结果，而没有意识到筛选的过程，因此忽略了被筛选掉的关键信息。
在二战期间，为了加强战机的防护，降低被炮火击落的几率。盟军仔细统计了战机身上的弹痕，决定哪里被命中的弹痕多就在哪里加强哪里的装甲防护。统计来统计去，发现机翼中弹的数量很多，而机身机尾中弹的却很少。
于是，军方指挥官就认为应该加固飞机的机翼。然而，统计学家沃德却持不同意见，他认为应该强化机身机尾的防护。原因是统计的样本只涉及到平安返航的飞机。机身机尾统计的弹痕少，并不表示那些部位不**中弹，而是一旦中弹，他们基本上就回不来了。
盟军采用了沃德的建议，后来发现那些被击落的飞机确实多是因为机身机尾中弹，证实了教授的观点，看不见的弹痕却最致命。
有关二战飞机加固的故事我听过很多遍了，这里讲一遍是我认为不能把我的经历等同于你们的经历，我相信还是有人没有了解过的（还记得前文讲过的投射效应吗？）。
回到刚刚那场辩论，幸存者偏差跟我们大家的形成的共识有什么关系吗？
不要忘记了，这个形成这个共识的“我们”只是人群中小到可以忽略不计那么几个人。统计样本有限不说，更为致命的是，在同一个公司中，小伙伴们的学识、涵养、收入、生活习惯等等各方面都非常地相似。
这种情况下，拿你们几个人的共识去当成用户的共识实在是有失偏颇。无论“我们”多么坚定地认为“用户需要这个”，这个结论都是存疑的。
那怎么办？
走出去，去跟那一群真实的用户，在你们统计样本中被忽略的用户好好的沟通，听听他们的意见想法。
并且为了防止幸存者偏见，你需要有意识地筛选进入你统计样本中的数据，保持样本的多样性——20岁的用户要有，50岁的用户也要有；男用户要有，女用户也要有；大城市的用户要有，小农村的用户也要有；高收入的用户要有，低收入的用户也要有；白领用户要有，蓝领用户也要有。只要这些人是你的目标用户群。
其实，这个世界上是不存在什么全部人都认可的共识的，你所谓的共识只是因为你的统计样本还不够大。就好像，似乎全中国人民都在嚷嚷房价太高，但是你去问问有房的中产、去问问开发商、去问问银行，他们永远都觉得房价还不够高。
所以，当你排除了幸存者偏见，统计了那么一圈之后，你**得出什么结论呢？
我猜，你大概率**发现，这都是些什么鬼需求啊，真众口难调。
所以接下来，我要跟你介绍第三个概念——用户类型划分。
从对功能在意程度可以大体把用户分成三种：随意型用户、普通型用户、专家型用户。任何一种产品或者服务都能找到这三种用户的影子。
（1）随意型用户
大约占到全部用户的20%，他们要求很低，只要你们产品能满足他的诉求，不在乎你产品界面好不好看，不在乎使用流程复不复杂。你跟他说，有一款体验更友好的产品能够满足他的诉求，他一点都不care，对于他来说，只要能满足功能需求，都一样。
（2）普通型用户
大约占到全部用户的70%，相对随意型用户，他们比较挑剔。他们使用你的产品或服务完成特定的任务，他们有一定的能力感知出产品或服务的在视觉、体验、功能、流程上的差别；但是他们不**花很大的力气去与竞品比对，一旦使用上了某款产品，即使能察觉出他哪里不好，也懒得花时间去研究有没有更好的替代品，“就这样吧”是他们的处世哲学。
当然，这并不代表我们的设计的产品体验一般就行，一旦“怨气”积累到一定程度，他们也**离我们而去。
（3）专家型用户
大约占到全部用户的10%，他们对于产品或服务相当挑剔。**从多个维度横向对比不同公司提供的产品或服务，**不厌其烦地探索你产品所提供的全部功能。他们喜欢新事物，一般只使用行业内顶尖公司的产品。
有了这一层认识之后，我们再回到刚刚的问题——你收集了各种各样你以为奇奇怪怪的功能需求，这个时候你就要发挥你的常识及经验，去判断所谓的“用户”需要这个，“用户”需要那个，这里的用户到底是谁。
是100%的全部用户，还是10%的专家型用户？
大多数情况下，所指的用户其实仅仅只是那10%的专家型用户。
所以，你为你产品堆了一大把的功能，发现仅仅很少的用户买账。大多数产品经理在做的事情是：为10%的用户，开发90%的功能。每一项功能，都增加了你开发的成本及剩余90%用户的认知成本。
看到这里，不妨停下来想象一下，你现在正在着手开发的功能，是那90%的用户诉求吗？
有了用户类型划分这个概念之后，你就能对所有的功能需求进行一个选择，这个选择的标准是：为90%的用户需求投入90%甚至是100%的精力，至于剩下的那10%，你可以考虑暂时放弃或永久的战略性放弃。
恭喜你，经过前面的训练，你做出了一个相对正确的决定。
不过还是老规矩，且慢。
另一条老规矩，再跟你介绍三个概念：霍桑效应、需求排期与投入产出比。
所谓霍桑效应，是指那些意识到自己正在被别人观察的个人具有改变自己行为的倾向。
这个效应是用来让你去反思你所谓的“70%的用户觉得需要这个”的结论是否站得住脚。
要知道，当你做用户访谈的时候，仅仅是“访谈”这个行为，就有可能改变用户的行为。
这种现象其实很好理解，可以设想这么一种场景——哪怕是你已经饿得马上就要挂掉的时候，这时候只要有一台摄像机摆在你面前，并告诉你“别人**有可能通过机器看到你”，你狼吞虎咽的的行为也马上**有所收敛。
一个比较著名的例子是——上世纪80年代，可口可乐在美国一部分主要城市进行消费者调研，问用户“认为可口可乐口感如何？”“想试一下新饮料吗？”“可口可乐口感变得更柔和一些，你**尝试吗？”
一通调查下来，得出的结论是大多数人都愿意尝试新口味的可口可乐。
于是，可口可乐顺应民意，推出了新口味的可乐。
然后，就等来了大量用户的投诉抗议，不出三个月，新可乐就下架了。
“几个意思啊，说要新口味的是你，投诉的也是你”，我估计，那时候的调研人员也是大概也是这种一脸懵逼的反应吧。
那么，问题出在哪里？
问题出在提问方式，你看看可口可乐访谈的提问方式，其实问题的设置已经就为用户预设好了答案。你问用户“想试一下新饮料吗”，用手指头想也知道，这么问，多数人**说：想。
换言之，用户回答的根本不是他心里面的真实想法，而是提问者已经预设好的答案。用户的想法其实被访谈的过程给改变了，最终才导致了“新可乐”的悲剧。
最近，我就跟运营同事们讨论说，不要去问用户“您对我们的服务满意吗”，而去问他“您在使用我们产品过程中有哪些感觉不好的体验吗”，这其实也是通过修改提问方式引导用户朝着我们设计好路径思考问题。
因为，用户回答的“比较满意”对于指导我们产品更迭起不到多大的帮助作用，作为产品，我们需要解决的是用户感觉到不满意的地方。
关于用户调研，除了要警惕访谈过程对于访谈结果的影响，我们还需注意的是：不要看用户说了什么，要看用户做了什么。
索尼当初推出一款智能音箱，为了确定外观样式更受用户欢迎。找来一批种子用户，挨个问，大家喜欢白色的音箱还是黑色的音箱。
大多数人都是回答白色音箱，索尼很满意，于是决定给受访者每人送一台音箱。结果大多数人都拿走黑色音箱。
看到了吗，用户“嘴里说着不要黑色，身体却很诚实。”
至于为什么用户嘴里说着一套，身体做着另一套，这个背后发生了什么尚不得而知，但是可以确信的是，用户说了什么真的不重要。
好的，我们继续再往下走（如果你有幸避开了用户访谈的陷阱，得出了一个结论，确实是70%的用户的需要这个）。
我们接下来谈谈需求排期的问题，当你确定你要做的事情是正确的事情，需求排期讨论的是，现在的时间是做这件事正确的时间吗。
每一个功能，请你问问自己，所谓的用户需要是现在就要吗？还有没有比这一个功能更为迫切的功能？
正确的时间做正确的事情。1952年，21岁巴菲特就悟出了这个道理。
关于需求排期，我相信多数产品人都有自己的一套方法论了，由于涉及到很多方面，我暂时也没有想到一个唯一正确排期方法。
同时我也期待机智的你，未来总结出一套通用的方法，明人不说暗话，如果有的话，请发我一份。
最后，就是投入产出比（ROI）的问题，他等于新增投入之和/新增功能在产品剩余周期内经济效益之和。
可能你已经意识到了，对于互联网产品而言，你能估算出某个功能新增投入之和，但是绝大多数产品更迭，其实是没有方法明确的计算出他所带来的新增经济效益的。
但是，我想说的是，意识比方法更重要，重点不在于你是如何巧妙的计算出新增经济效益的，而在于你有一个思考投入产出比的过程。
投入产出比中的投入是为了让你有成本意识，让你能认识到为了你所谓的“70%的用户觉得需要这个”不计代价的研发一个根本不可能的功能是完全没有必要的。
投入产出比中的产出是为了让你有经济效益意识，你要意识到用户想要并不意味着用户**为此买单。
周鸿祎曾经举过一个智能捕鼠器的例子：
360公司的员工创造性特别高，有一个员工做了一个智能捕鼠器，有特别多的智能功能：比如手机可以遥控，可以把老鼠电死，掐死噪音把它震得口鼻出血，可以放音乐，还可以拍摄老鼠的照**。总之，你想对老鼠的各种智能操作都可以通过这个智能捕鼠器来实现。
而你唯一要做的，就是抓一只老鼠放进去。
当然，这只是一个玩笑。但是我们不妨做一个这样的假设，即使有70%用户觉得很酷，开发成本也不高，也有大量闲置资源来实现这个。
即便如此，好像这种种条件都构不成开发的充分条件，因为看不到经济效益。
这东西要让用户买单似乎是不太现实了，免费赠送通过别的方式创收似乎也不太现实。毕竟，相较于APP来说，硬件产品的边际成本还是蛮高的，能不能收回成本都是问题。
另一个案例：
去年，平安的产品经理产品经理决定弄一个APP主题颜色随手机壳颜色变化而变化的功能。
然后，就被程序员打了一顿。
所以PM们，没事去学点技术，有点成本意识，关键时候能挨几顿揍。
总结一下：也许很多情况下，我们无法准确计算投入跟产出，但是这并不代表着我们可以不计成本地研发一个毫无经济效益的功能。做任何一个决定之前，都需要有成本意识跟产出意识。
能用这一套因果论来指导产品开发工作的，我认为可以算是比较高阶企业家跟产品经理了。前面的每一种因果论就好像一个个筛网，应该只有为数不对的人能一关一关的打怪升级走到这里。
经筛网层层过滤之后，剩下的人，都是人渣。
我相信你应该有这样一种猜测了，你知道我还**有“不同”意见。但是，这一套因果论貌似又说不出哪里有毛病。
上结论：事出必有因，有因必有果，你还没有考虑你这么做的后果。
这里还有两个值得你注意的地方——事物的两面性及冒号思维。这两个概念是用来帮助你思考这么一个问题——“这么做，**有什么影响？”
刚才已经为了介绍了收益意识，你觉得弄出一个“70%的用户觉得需要这个”的功能能为你创造出大于成本的收益，但是你只看到了事物的一面。有风险的一面你同时也要考虑进去。
我是一个很讲道理的人，尤其是跟女性同胞，讲起道理来从来就没输过，基本上每次都是我以完整且严密的逻辑说得对方开始怀疑人生而收场。
这种现象，我后来把他归结为——凭本事单身。
（我曾经发明了一个词——单身力，这是一项男性同胞能长期保持单身复合能力，包括但不限于讲道理的能力，不解风情的能力，目空一切的能力等等。单身力可用于指导人们“如何成为一名优秀的单身狗”，有兴趣的同学可以去百科创个词条或者微博发个热搜让更多人来完善这一成果。）
言归正传，跟你开这个玩笑是想跟你说这么一件事，哪怕是**讲道理这么积极正面的一件事都**有他消极负面的影响，所以，你千万不能坚定地认为，你所作的一件事只有收益，没有风险。
任何事物都是有他的两面性的，如果你暂时看不到，请你带着冒号思维再看一遍。
冒号思维这名字是我瞎起的，概括起来就是一种主动探寻事物动态变化的思维方式。实现的方式是：不断追问“然后呢”。其中一个应用场景是预测行为的结果。
我刚刚说，任何事物都是有他的两面性的，就好像一枚硬币，是有他的正反两面的。硬币的正反两面他是同时存在的，他是天然就客观存在的。
但我们纷繁复杂的商业社**，有些行为的积极影响跟消极影响他并不是同步发生的，有些负面反馈是很滞后的。
在我们准备实施某种方案的那个当下，我们可能**看不见那部分不**马上发生但是很有可能**发生的事情。这时候就需要运用冒号思维——要清楚，你做的任何一件决定，都不**为你所面临的问题划上一个句号，而是一个冒号，这个冒号后面还**有一长串新的问题。
举个我早几年看到过例子：
不记得当时是在什么背景下了，一宗小学校长猥亵女学生的案子被搬到了公众眼前。键**侠们义愤填膺，纷纷开始呼吁国家量刑应该更重一些，为了保护未成年人，这种人发现一个就得弄死一个。
我猜，键**侠们逻辑是这样的——只要量刑够重，就不**有人敢以身试法，一定程度上可以保护未成年人。
可能这么表述有点不当，这依旧没有解决根本问题，猥亵仍然存在。
我再问你，如果依你所言，在更加严苛的法律之下，有人还是没忍住以身试法，再然后呢？
再然后，这个世界上就不**有猥亵罪，有的只是故意杀害罪了。因为，对于已经犯了猥亵罪的人来说，一旦事迹败露，所面临的后果跟故意杀害罪所面临的后果是一样的。
那么为了确保事迹不败露，你认为那一名你想营救的女学生还活得成活不成？
我所举的这个例子，只要追问两次“然后呢”，你可能就能发现他并不是你期望的结果。
然而，复杂的商业社**，你需要注意到你的竞争对手是活生生的人，他们不是静止不动的，他们**根据你的决定作出相应的对策。
不要只看到当下，也许在当下看不出硬币的另一面，然而在某个不经意的未来，他**以一种你意想不到的姿态出现在你面前。
那一刻，你真的做好准备了吗？
总结一下这一章节，我重点想告诉你，开发产品时你需要考虑清楚“这么做，**有什么影响”。你不仅要看到当下就能直接观察到的事物的另一面，还要通过冒号思维，不断追问“然后呢”，看到更加久远后才发生的负面影响。
我所在的城市，一个十人的开发团队，雇主所需支付的成本，在15万/月~25万/月之间。产品经理作为一款产品第一或者第二顺位的负责人，在研发新产品新功能时尤其要慎重。
你脑袋一拍，研发团队辛苦三个月，光**计成本就是50万往上走，四舍五入就是一个亿。
这一个亿花出去有点经济效益还好说，啥东西都没折腾出来到时候还要回炉重造，那你罪过就真的大了。
决定是否开发新功能、新产品时，尤其要慎重。
拿出小本本，我来给你划重点了。决定开发新功能时说理要客观，竞争对手觉得需要、你觉得需要、你和你公司的小伙伴觉得需要、受霍桑效应影响的用户觉得需要、专业型用户觉得需要，这些理由都构不成你必须开发某个新功能的理由。
你决定开发的充分理由应该是：多数人需要，现在就需要，确定有收益，成本可接受，后果能承担。
最后提醒一下，这只是开始。我用这篇文章试图帮你解决新功能要不要开发的问题，但是这非我们所面临问题的全部。我是很懒的，是不**一个个问题去研究解题方案的。
所以，我为你准备了一份解决问题的通用方法论，又**是接连四篇的大部头著作了，敬请期待。
作者：十八线PM，公众号“十八线PM”（ID：Product–Manager）
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