产品人不能忽视的“创新思维”

如何提高产品价值，提高产品竞争力？关键是创新。

在20世纪，一家美国500强公司一般能存活67年之久。而如今，巨头公司们只有15年左右的寿命。我们看了太多巨星的陨落——雅虎、诺基亚、甲骨文。激烈的竞争促使公司的产品需要不断创新，提高产品价值，获取更多利润。

对于我们来说，如何才能保持产品的竞争力？

归根结底两个字：创新，产品人需要学**创新。

一、婴儿恒温箱的创新让数万婴儿得以存活

二战后，婴儿恒温箱的广泛使用大大提高了欧美新生儿的存活率。但是，在一些发展中国家——比如利比亚和埃塞俄比亚，初生儿死亡率依然很高。复杂的设备一旦出现故障，需要专业的维修人员来处理。而缺乏的人力物力导致很多医院的工作人员只能看着新生儿死去。

2008年末，普莱斯洛教授心起动念，建立DTM（Design That Matters）非营利组织，要为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱，要求维修简单，并且容易找到替换的零部件。

最后，他们改进的婴儿恒温箱外观和现代的婴儿恒温箱一样，但是内部都是用汽车部件来拼接完成的：

1. 旧车的头灯、前聚光灯提供主要的供暖。
2. 汽车仪表**的风扇，用来保持空气流通。
3. 车门蜂鸣器做报警系统，在供暖设备出问题时，蜂鸣器**叫，提醒护理人员。
4. 摩托车电瓶，或改良雪茄打火机，用来提供动力。

这样的育婴器不仅可以直接利用当地供货充足的汽车零件。同时，只要是汽车维修人员，就可以修理这个育婴器。普莱斯洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭[1]。

这就是开放型创新（open innovation），也被称为合作创新。

开放创新的特点是：研究问题可以被清晰定义，所属的领域往往可以与其他领域进行交叉，利用其他领域的解决方案来解决现有问题，衍生出创新产品。

Henry Chesbrough，开放创新之父，他对开放创新的定义是：开放创新能够使用内部、外部有目的性的知识去加速内部创新，扩张市场。Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation and expand the markets.

所以，如果你想做开放创新，需要清晰的定义产品现有的问题，并从其他行业的解决方案中寻找办法。

比如：

1. 从各个行业的专利/文献/数据库中获取灵感。
2. 连接你的客户，专业人士，或其他领域的一些人进行合作，交流想法。

二、Nike建立GreenXchange，共享创新

2010年，Nike，Best Buy，雅虎等公司建立了GreenXchange，一个能够分享专利和想法的组织。

GreenXchange里面的专利和想法均基于CC协议（Creative Commons）来管理共享的权限，比如：可以免费使用到商业行为中，或只能使用但是不能传播等。目前很多文献数据也是基于CC协议可以免费下载和传播（比如：Arxiv, Spring Open, NCBI等数据库）。

GreenXchange里的专利技术往往能够节能减排，降低污染。每家公司都**在现有专利技术的基础上再次创新、共享。

Nike的管理员说：“Nike有大量的专利和技术放在架子上从未被使用，为何不让其他人使用进行创新”

当年Nike研发出了一款绿色橡胶（green rubber）材料，能够降低生产成本，并且降低96%有害物质的排放。Nike随后把这款技术分享给了一家加拿大的公司，Mountain Equipment Co-op，并授权此项技术可以应用到他们的产品中进一步创新。

三、VMWare的5E原则

VMWare，著名的云计算和硬件虚拟化软件服务公司，内部有着自己的创新原则。

1. Exchange：交换想法。
2. Experimentation：允许员工对新想法进行实验，允许失败。
3. Enablement：提供培训和工具让你创新。
4. Enpowerment：授权，让你自主创新。
5. Encouragement：鼓励实现创新。

VMWare公司有个黑客马拉松项目叫做Borathon ，在这个项目里面，VMWare的员工团队合作，实现创新。并且从2004年开始VMWare每周都**有个一个技术讨论**，大家聚在一起碰撞想法，分享建议。

四、 技术创新还是商业创新

19世纪中叶意式咖啡机就诞生了，设计者希望能在一小时内尽可能做出更多的浓缩咖啡，所以将目光聚焦在咖啡机的便捷性上，而非口味上。

1934年，Illy创始人Francesco Illy首次提出惰性气体罐装咖啡豆的技术，以达到长久保存咖啡新鲜度的目的，和现在的咖啡胶囊很类似。1974年Illy发布了简易浓缩咖啡机成为了胶囊咖啡的先驱[2]。

但是，在这么多年里，咖啡机从未盈利。

而如今这款技术依然存在，却深受用户喜爱。技术本身没有太大变化，但是市场却有了如此翻天覆地的改变，这是为什么？

1990年后，Espresso公司意识到咖啡机不好卖的原因不是因为技术问题，而是商业模式问题。他们改变了销售模式，不再售卖咖啡机，而是开始卖咖啡胶囊。相比机器，人们更加喜欢不同口味的咖啡胶囊，和制作出来的高质量咖啡。所以Espresso公司的销售额一下子提升，并远**其他竞争对手。

所以，商业模式创新的优势更加明显，并且商业模式创新还能为技术带来许多益处：

1. 扩张现有技术规模
2. 获取更优的新技术能力来创新产品

五、颠覆式创新

在古代，如果我们一直在使用马车且不知道外界发生了什么。那么，我们对马车的持续创新是不是给马套一个钢铁侠的装备？而现在，高铁、飞机改变了我们的出行方式，每次出行再也不**有人叫一声“驾～～”了吧。

大家还记得诺基亚和黑莓手机么？如果没有苹果，诺基亚一直持续创新下去**是什么样子，黑莓手机呢？**不**变成一个键**式电话？

我们的生活也接受着各种颠覆式创新的影响，比如：柯达公司在2012年提交了破产申请，如今我们也很少打印照**，而是使用各种电子化的存储。外卖改变了我们的生活，降低了方便面的销售额。线下零售也逐渐被线上零售占据了不少市场份额。

这就是颠覆式创新。

颠覆式创新**导致一些公司不可避免的失败，比如：诺基亚，黑莓，柯达，Sears Roebuck等。而这些公司往往最关注用户的声音，倾听用户的需求，努力把体验做到极致。而这些“好的特质”，却是最致命的。

假设现在是上世纪70年代，你是硬**制造业界排名第1的S公司高管，公司主打一款8寸硬**，产品利润率高，不愁销路，下游客户都是数一数二的业界巨头，比如生产微型计算机的DEC公司。

S公司科研能力强，人力资源充沛，也愿意投资于创新。这个时候，你手下市场主管和工程主管分别来见你，向你提交了两种截然不同的新产品提案。市场主管提议开发一种容量更大、速度更快的8寸硬**，他的理由是现有的大客户越来越喜欢大容量的8寸硬**，新产品可以用技术优势侵蚀竞争对手的份额，而且利润率高达40%。

工程主管提议推出一种新产品——5寸硬**，体积更小，但是存储量小、速度慢、总体价格低，用户定位也不明确，销量、盈利前景均不明确，利润率最多25%。

大部分参加测试的人都**认为：无论从满足客户角度，还是从公司利益角度，你都应该接受接受市场主管的提案，公司集中力量开发更强大的8寸硬**，放弃工程主管提出的那个前景不明、低利润率5寸硬**方案。

结局呢？

进入80年代后，硬**业界已经进入5寸时代，8寸产品无影无踪，S公司这个字号也消失了。而你，那个曾经的高管，也加入了求职者的行列。你百思不得其解，无论从哪个方面看，你都作出了正确的选择，可为什么市场却给出了相反的结果呢？

在硬**驱动器行业，最里程碑的颠覆式创新是缩小硬**驱动器尺寸——这些创新技术将硬**驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸。

在这“浓缩”过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机，最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代。一次次忽略市场的创新，最终被清理出局 [3]。

这就是领头羊的“诅咒”。

图**来源于网络

六、 总结

看了以上这些创新的故事，对我们来说，开放创新是最容易实现的。

作为产品的领头人，我们需要：

1. 定义正确的商业模式来获取价值。
2. 构建合作网络来传递价值（第三方、用户、专家等）。
3. 策略化思考保护价值。
4. 牺牲部分短期利益来确保长期利益。
5. 全球化视野，实时监控颠覆式创新，关注时代整体变化。

参考资料

[1] 梁宁产品30讲

[2] http://jandan.net/2014/02/11/nespresso-history.html

[3]《创新者的窘境》

作者：张圈圈，微信公众号：lovepm

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题图来自Unsplash，基于CC0协议