时间: 2021-07-30 11:42:04 人气: 8 评论: 0
务必记住，不要把上司当成老师，他们的时间和精力不**放在你身上。
在我从事产品经理的生涯中，经常**有一些同行朋友向我吐槽：自家的产品路线总是朝令夕改，上午刚讨论出一个解决方案，下午就改弦更张，往相反的方向疾驰而去。更要命的是，许多业已上线的项目，也常常走一步退两步。
不难理解这样的境况：吐槽者中的多数，都出身大公司。大公司由于体积庞大，管理者众多。而管理者又心思各异，很难就一件事件达成统一意见。夹杂中间的产品经理就陷入了两难境地。
虽然这类矛盾也出现在小公司，但在大公司**更加突出。对大公司而言，矛盾的产生主要有两种原因：内部分歧和外部压力。
内部分歧：产品经理的头顶上有一整条管理链条：你的上司，你的上司的上司，你的上司的上司的上司。自你而起，至终极大boss而止的整段链条，一旦有一个人意见不一，就意味着整个产品走向的新的调整。
外部压力：产品的竞争对手、底层技术的迭代、市场的合并收购、自身的业务发展、财务预算和人手限制……都可能**对你的产品计划产生直接或间接的影响。
这就是在大公司工作的代价之一。但好处在于，如果你能找到一个调动公司资源的方法，你就能对市场产生巨大的影响，而这是小公司难以给予的。
以下是我的十条“御上”建议：
俗话说，秋风未动蝉先觉。每一种变化都有它的苗头。你应该锻炼感知这种苗头的能力，并据此作出相关调整，以避免时间和精力上的浪费。一种很好的锻炼方法是详细记录每次变化的情景，何时何时何种原因。
你可以按周、月或季度记录每次讨论的走向，观察当前产品走向与讨论是否相符，在产品当前走向偏离当前讨论方向时予以觉察。每一丝精力都应该被用到刀刃上，避免无谓的浪费，是产品经理的必修之道。
每个产品经理都有自己的工作方法，上司也不例外。有的上司喜欢事无巨细；有的则喜欢当甩手掌柜，除非你需要某些难以独立解决的问题而寻求他们的帮助；前者希望你的叙述方式详细而无遗漏，后者则需要你在两分钟内告知全部重点。
你必须摸清他们的交流方式，有意识地去增强这方面的训练，才能在交流时有所针对性。
大多数公司都有开例**的习惯，而**议通常是冗长且无聊的。在**议中，产品经理经常充当汇报者的角色。如果你想避免这类时间的浪费，最好在正式**议开始之前拜访那些拥有决策权的与**者，向他们详述你的方案和计划。
这样做的好处在于，他们可以提前知晓你的方案，而避免了正式**议的冗长而带来的干扰性。另一个好处在于，一旦你把方案提前告知了，那么正式**议的时长将被极大缩短，这是一个过来人的经验。
大多数管理者更想要你的解决方案而不是对于问题的陈述。理想状态而言，如果问题比较复杂，你最好能够对方案进行原理阐述和分析，并列举其他的替代方案。
对产品经理而言，上司其实是一个非常有用的工具，但很多人都没有物尽其用。举一个例子，假设你正在解决一个问题，你有了一些想法，但一些关键决策者没时间听你的**前报告，而你的管理者可以。
你可以通过你的上司去传达相关意见，而对对方而言，这也是显示自身和团队优秀力的有效方式之一。
产品经理经常犯的最大错误之一就是不好好审视自己的解决方案。我绝不否认大家的聪明，但问题在于，你的上司往往不逊色甚至比你更聪明，他们常常能够轻易地发现你方案中的漏洞。想想你被上司揪住漏洞时的尴尬境地，是时候滚回去修改方案了。
对男人而言，这可能不是一个好词，但在发送邮件时却是必要的。产品常常犯的通病是：为了凸显自己闪光的思想，常常写一大堆具体而微的邮件，并期盼着上司能够秒回并报以深深的认可。但你必须明白，你的上司每天大概**收到数百封的邮件，他们只**挑重要的信件予以审阅并回复。
时间就是金钱，这个比喻用在他们身上丝毫不为过。所以切记，当你写邮件时，发送对象级别越高，邮件内容就要越短。
Jim Barksdale（曾任Netscape总裁）曾经说过：“如果我们的决定将基于某个观点，那这个观点将来自我。” 如果你明白这句话的深刻内涵，那么就该好好履行自己的职责，充当一个数据提供机器。
产品经理的任务之一是向用户介绍自己的产品，但他们却往往将同事排除在外。事实上，如果你能成功地向公司内部人员推广自己的产品，将**为产品的发展带来许多助力。要知道，多数产品的研发，往往都是跨部门协作。如果你能让他们搞清楚你正在做什么，并能够带来什么收益，他们可能**更乐意祝你一臂之力。
大多数公司的宗旨是：让公司成为员工成长、成才的地方。但事实是，公司是一个商业组织，他们需要的是能冲锋打仗的战士，不是蹒跚学步的学生。
对你的上司而言也是如此，尽管他们的工作是确保自己的团队富有成效，但这并不意味着他们要手把手教你如何更好地工作和生活。
不要把你的上司当成老师，他们的时间和精力已经被公司、而不是你购买。你应该注意对上司时间的占用。一旦你如此做了，我可以保证你的上司**对你更欣赏。
上述十条是我工作多年总结出来的经验，试试这些方法吧，希望你能有所改善。
本文译自svpg《Managing up》，作者是《启示录》作者，产品大佬Marty Cagan。文章非直译，夹杂私货。
善宝橘，微信公众号：善宝橘，人人都是产品经理专栏作家。一个崇尚终身学习的互联网斜杠青年，擅长学界**与业界实践结合，专注新媒体、游戏领域的运营策划。当然，偶尔**写点互联网时事评论。
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