转型下半场：注重新型数字产品经理的培养

传统组织想要以硬核数字产品武装自己，提高转型互联网的核心竞争力？那么，注意了，你们第一步要做的就是培养新型的数字产品经理！

转型下半场，很多传统组织选择正面狙击科技公司的冲击，投资打造各类以科技为硬核的数字化产品。这些数字产品往往是组织转型的战略核心，需要新型的数字产品经理，精心孕育、哺育和养育产品长大，否则就**落入有人生、没人养，长不大、长不好的境地，影响组织战略目标的达成。

一、 新的数字产品，谁应该负责？

在数字化转型力量的驱使下，很多组织开始构建新型的、以科技为硬核的各种数字化产品，比如：

• 新的数字化业务支撑系统，如传统零售构建自己品牌的电商平台。
• 新的数字渠道触点，如保险企业建立移动端的自助客户服务平台。
• 支撑创新业务模式的数字平台，如银行所建立的直销银行或微贷平台。
• 支撑运营智能化的新型数字化平台，如金融系统对存量客户建立的价值体系评估平台。
• 支撑业务创新的数字化技术平台，比如电信企业建立结合云服务、DevOps的创新基础设施平台。
• 拓展业务生态的开放服务平台，如金融企业建立的开放风险评估平台。
• ……

（图1 转型企业的各类新型数字产品）

这些产品在最初启动时，大多是以“项目”为起始的。

立项时，**有一个项目的监管委员**（Steering Commitee），有一个总协调或总接口人，可能**赋予一个“项目经理”的帽子。这个人，通常由谁来做呢？一般来说:

• 如果组织有IT研发部门，因为这个项目需要涉及很多技术，业务方通常不懂，就**倾向于找IT的一个项目经理来担任。
• 如果组织没有IT研发部门（或者有IT，但IT只做基础的网络运维，完全不涉及任何业务应用时），**在业务部门找过去负责销售或营销的业务产品经理（如基金产品经理），让其来代理这个项目经理。
• 在相关的业务部门，找一个相对了解的其他业务人员来代理这个项目经理。
• 如果所有业务的人员特别忙，这个新数字应用的开发，又是交由合作开发的Vendor来做，干脆委托给Vendor的人来担任这个项目经理，直接与“Steering Commitee”和业务部门接洽。

乍看起来，似乎没毛病。但在实际运作中，却**产生以下问题：​

（图2 由IT项目经理来负责，常见的问题）

（图3 由传统的营销产品经理来负责，常见的问题）

（图4 由一般业务执行人员来负责，常见的问题）

（图5 由外部Vendor的PM或BA来负责，常见的问题）

无论是上面哪一种情况，最后还有一个更为突出的问题：

这些任命，都是“短期”基于项目的，一旦从0到1这个研发上线后，大多数情况下又没人管了。所谓“有人生，没人养”，一款数字产品，不重视运维和成长，自然就是“昙花一现”，很难达成预期的业务战略目标了。

数字化时代，组织无论是想打通线上线下提升客户体验，突破并抢占新的细分市场，还是利用技术创新业务模式，或是优化运营效率降低成本，都**以一定技术为硬核，来构建数字化产品。

这些数字化产品往往是数字化转型的战略核心，需要直面市场、快速响应市场变化，以应对新型科技公司数字业务的冲击。这种背景下，负责这类数字产品的产品经理是特别关键的，如果指望着拼凑一些人来完成，就难以避免上述问题，对战略目标达成的影响可想而知了。

而这样的数字产品经理，既不同于过去的品牌营销产品经理，也不同于IT中的项目经理，也不仅仅等同于Agile Product Owner。

诚如Gartner研究洞见所说：

“传统产品管理的时代已一去不复返。数字化业务扩展了产品经理的职责，包括管理创新、召集相关的利益相关者、提升企业的产品战略。数字产品管理的范围已经扩大，因此，IT和数字化业务领导者必须适应这种变化。”

2. 数字产品经理是什么样的角色

（图6 数字产品经理的角色）

我们认为：

数字产品经理是一个新兴产品管理职位，致力于结合用户需求、技术趋势和商业发展，创想、交付和运营数字产品，为组织创造价值，兼具业务、技术、用户、数据的敏感性.

作为一个很好的“Integrator”推进产品运作，负责产品从战略规划、概念探索、落地交付，到运营规模化增长的全生命周期的管理。也只有这样的产品经理，才有望带领团队做出能够对标科技公司的产品。

虽然，在不同的产品生命周期，侧重点**有不同，但数据产品经理主要有下面四顶帽子： ​

• 产品战略规划师（“Product Strategist”）：作为一个战略规划师，负责通过建立市场洞察、客户洞察，参与并驱动产品的价值定位、客户开发、产品愿景、发展战略、运营战略等战略层的规划，并管理其执行。
• 体验设计师（“Experience Designer”）：作为客户体验专家，深入洞察客户需求，以客户为中心、为客户创造价值为原则，参与并指导产品体验设计，倾听客户声音和反馈。
• 敏捷产品负责人（​​“Agile Product Owner”）: 作为一个产品落地驱动者，与研发团队紧密协作，带领产品快速迭代。
• 数字化运营专家（“​​Growth Hacker”）：与互联网的增长黑客类似，但能综合产品形态，有效利用数字化的手段、数据驱动的方式来做精细化运营，促进产品演进增长，达成愿景。

3. 数字产品经理承担什么职能

如果一定要把数字产品经理的职能展开，可以分成四个方面：

• 市场研究：包括宏观环境分析、竞争环境分析、整体市场分析、目标市场的选择与市场定位、客户需求的发掘与梳理、客户反馈信息收集与分析、客户体验的研究。
• 产品规划：新产品创意探索和概念验证、商业分析；产品的战略规划，包括产品愿景、使命和价值定位；产品商业中长期发展路线图，如何建立竞争优势；产品需求规划。
• 产品研发：制订引导并决策产品开发设计方案、产品迭代过程管理、产品需求优先级决策、产品上线和发布管理、产品服务方案设计和开发。
• 市场运营：包括产品营销活动策划和管理、产品品牌定位、新产品上市管理、产品销售工具包、产品营销计划的制定与管理、运营财务分析等。

（图7 数字产品经理的职能）

坦白来说：数字产品经理的确责任大、担子重，但这是由数字产品本身对业务战略的影响地位所决定的。

领先的科技公司谷歌、亚马逊、阿里、**，之所以能够快速成为领先巨头，就是因为在数字产品打造上这种整合了市场洞察和研发管理、专注用户和商业敏感、战略思维和实施细节的职能要求，才使得他们的科技产品能飞跃式地发展。

传统地离散式、**段式、条块式的职能要求已经远远跟不上市场发展的脚步。

《启示录：打造用户喜爱的产品》作者——硅谷产品大师Marty Cagan，总结他过去20多年在不同企业做产品经理的经验，不断强调：“想要成为一个成功的数字（科技）产品经理，是非常艰难的”，我们需要的是“卓越的产品经理”，而不仅仅是“好的产品经理”。

“Product is Hard. It’s the Hardest job to be a successful (tech) product manager.”——硅谷产品大师Marty Cagan

4. 数字产品经理应具有什么样的技能呢

（图8 数字产品经理的知识和技能）

从数字产品经理所承担的职能，其实已经可以看出一个合格的数字产品经理，所必需的基础知识体系和实践技能。

上面这个图，尽量化繁为简，勾勒出一个合格数字产品经理，所需要具备的技能图谱。但人们对于技能的考察、评估和培养上，往往有很多误区，这里以行业和市场方面为例，来稍稍实例化一下。

技能要求的实例化：

比如行业和市场，通常一个数字产品经理，可能**面临这样的工作场景：

• 场景1：企业战略规划部门做出了初步的决策，要切入企业出行服务市场，成立了一个新的创新产品团队。作为团队的产品经理，你需要在2周内拿出一个初步的产品方案建议书，向管理委员**做陈述，以尽快启动项目。
• 场景2：作为产品经理，已经带领着团队围绕着C端用户的需求，做了1年，小有成绩。为了寻求进一步突破，发现B端市场有机**。那是否该切入B端市场？现在是否是正确的时机，从哪个切入点切入？需要尽快做出决策。
• 场景3：自己的团队在过去做了个服务数据分析的工具，公司今年决定要把这个工具产品化，第一步目标是让公司全球所有地区的服务部门使用，下一步是推进为外部产品，直接给客户使用。作为产品经理，需要尽快拿出一个研发规划。

在这样的场景下，就要求我们的数字产品经理可以：

• 掌握行业分析和市场分析的方法和工具，能够快速获取行业市场判断的关键信息，如：确定细分市场、估算细分市场规模、理出竞品业态、核心业务场景、产品预期市场占有率等，以做出判断、提出建议、甚至决策。
• 掌握基本的商业运作方法和工具，如业务模式、盈利模式、运营策略，能对产品的收费方式、定价方式、服务方式、营销策略等，做出判断、建议和决策。

具备上述的技能，可能跟“阅读过行业分析的书如《竞争战略》、《定位》、《竞争优势》”并无直接关系，本质上背后需要的是：

• 分解问题的能力：我做这次市场研究的目标是什么？直觉告诉我的假设有哪些？我要回答的关键问题有哪些？
• 信息搜集的能力：我要搜集的信息有哪些？可以有哪些方式、渠道来获取这些信息？哪些是更可靠、更高效的渠道？如何做交叉验证，判断哪些信息是可靠的，哪些信息没有价值？
• 沟通对话的能力：哪些人我们需要进行调研？这些人有什么特征？从哪里找到这些人？应该调研哪些方面的问题？应该以何种方式跟这些人沟通？
• 信息提炼的能力：哪些信息本质上是一类信息？这些信息中隐含的结论是什么？所有的信息，哪些是关键验证了的结论，哪些需要补充信息，补充什么样的信息？

为了应对上述3个场景，实际上我们是可以通过“研究冲刺（Research Sprint）”工作法，如同解决一个计算最佳路径的算法问题一样，有条不紊、快速迭代出答案的，而并不需要去花几个月读一串书却还是不知所以然。

数字产品经理 vs. 互联网产品经理

另外一个大家比较关心的就是：数字产品经理和互联网产品经理技能上有什么区别？

其实这种角色定位的差异，远远小于组织规模、组织成长期、行业、产品本身所带来的差异。

总地来说：数字产品经理同样秉承互联网产品经理的原则和方法，比如以客户为中心、深谙商业与市场、快速迭代、重视运营等。

在一些情况下，数字产品经理面临的复杂性**稍有不同：

如果是初创小企业的产品经理，从职能上**负责产品的方方面面，但是由于所处组织机构简单、没有遗留业务。而数字产品经理因为在大型的组织中，**有更为众多的利益相关者和遗留业务，需要应对和处理复杂的干系人关系。因而，要求数字产品经理具有更为卓越的沟通、协调、整合资源、推动决策的能力。

还有一类是巨头互联网公司的产品经理，他们职能分工则趋向于精细，比如：App前端产品经理对后端一无所知。虽然与数字产品经理一样，所处机构复杂、有遗留业务，但是细节的分工导致他们很难对产品全景进行深入的认知。

另外就是负责面向C端消费者的互联网产品经理。与之相比，数字产品经理所负责的产品，可能决策者、购买者、用户是完全分离的——要支持多种不同的业务，同时又要符合技术、架构、规范等等各种约束，这往往导致更大的产品复杂性，需要数字产品经理在业务、技术、组织方面有卓越的领导能力，熟练应对这种复杂性。

5. 什么样的人更有可能胜任这一角色

尽管一个合格的数字产品经理，需要具备上述六个方面的知识和技能，但并不意味着:我们在发掘这样的人才时，必须要以上述技能为入门基准。

我们都知道“冰山模型”中，冰上面的是知识、技能、经历，是比较容易快速习得的，而冰上下的部分，如：价值观、态度、个性特质、内驱力、长久形成的思维和行为模式，则决定了是否可以产生卓越绩效。

比如：前面技能实例化部分所给的示例，表面上所需要的行业和市场分析、商业运作的技能，背后是分解问题、信息收集、沟通对话和信息提炼，那对应的人的潜质可能是兼具数据分析和直觉思考、商业敏感、决断力强。

所以，如果组织在进行转型，有计划或正在创建一系列数字化产品，可以去选择更具“卓越产品经理”潜质的人才。

《使用Scrum进行敏捷产品管理》一书的作者Roman Pichler曾经写了一篇文章，认为卓越产品经理应该具备5组特质：

• 兼具协作力和决断力（Collaborative & Decisive）
• 富有热情并能批判思考（Enthusiastic & Critical）
• 兼具数据分析和直觉思考（Data-Informed & Intuitive）
• 兼具战略思维和策略细节（Strategic & Tactical ）
• 专注用户且商业敏感（User-focused & Business-savvy）

在此基础上，我们建议加上：

• 敏捷思维
• 与企业匹配的价值观

建议以这些潜质为基础，来挖掘组织内外的人才，领导战略数字产品。

（图9 数字产品经理的特质）

从经历背景上来讲，过去具有互联网产品管理、复杂IT产品管理、业务领域的专家等，都可能是潜在的好人选。

但无论来自哪个领域，要抓住上面这些核心潜质，确保其：

• 以客户为核心
• 深谙商业和市场
• 卓越的沟通、协调、整合资源和推动决策的能力
• 具有与数字团队合作所需的基本技术
• 对这个领域和产品本身充满热情

6. 初任数字产品经理，**遇到哪些挑战

如果企业刚刚开始敏捷产品化运作，新任数字产品经理，可能**遇到这些挑战：

• 缺乏系统的工作方法：组织结构可能还在调整之中，不明确自己的职责范围，没有系统的工作套路，不太知道如何和各层级管理对齐目标，如何有效推动进度；自己凭感觉来做，但不知道自己做得对不对。
• 协调资源、推动决策困难：产品自己负责的产品要达成目标，要协调已有的相关团队，但发现其他团队又依赖别的资源，如何调动其他部门来配合、快速决策推动进度，感觉特别困难。
• 不知如何进行战略规划：在公司里负责一个核心业务平台建设项目，产品已上线，但接下来如何做不清楚，以前都是听上级的，现在突然需要自己制定业务目标，做出投资规划，脑子一**空白。
• 不知如何应对升级的复杂性：过去是创业公司做互联网产品的，或者过去仅负责了内部使用的小产品，现在突然要负责一条产品线，那整个团队结构该如何配置，是否要分小组、如何划分？产品规划如何做，小组之间如何协调？都是问题。
• 不知如何做创新机**探索：一种情况是公司开始组织各种创新项目，领导要自己带领新的创新小组，从0开始负责创新业务，这时候不知如何着手；另外一种情况是，已经成熟的产品，但面临增长疲软，需要找到新的增长点，探索出新的关联机**，但却是一头雾水。
• 不知如何处理组织中复杂的干系人关系：**有各种不同部门、不同级别的人，以及客户来提出诉求，干系人非常多，提出的诉求信息也很繁杂，不知如何理顺这些关系，形成明确的工作思路。
• 不了解技术，对研发团队没有影响力：如果新任产品经理是业务背景，又没有和团队密切协作过，那很有可能**觉得自己往往像是个“局外人”，不知道研发团队在做什么，也不知他们做成什么样了。

对于新任产品经理来说：首先对这些挑战要有预期，掌握一些基础的方法和套路，这样才不**自乱阵脚；对于组织来说，也要给予他们一定时间以适应这个变化，同时给予足够的空间，充分授权让其发挥。本质上，产品经理适应、把工作拉顺的过程，同样也是组织产品化运作转型的过程。

7. 成功的数字产品，依赖于卓越的数字产品经理

“现在，所有企业都是数字化企业，所有企业都应该计划并开始朝着更敏捷的产品交付团队迈进，如果尚未采取行动，那么现在已时不我待了。到2020年，四分之三的数字商业领导者将从项目管理转向产品组合管理。”——Gartner高级研究总监尹廸勤（Deacon D.K. Wan）

无论是新的数字业务支撑系统、新的数字渠道触点、创新的数字平台、智能运营平台、数字化技术中台还是风控开放平台，这些以科技为硬核的数字产品，投入几个月启动上线仅仅是开始，要能发挥业务价值，必须依赖于卓越的数字产品经理。

如同母亲之于婴儿，数字产品经理从产品的战略规划，到概念探索，到落地交付，到运营规模化增长，孕育、哺育、养育其长大，才能让数字产品真正为企业创造出价值。

建议所有转型中的组织：

1. 在规划数字产品时，也要考虑到数字产品经理人才的挖掘和培养，避免让高举高打的核心数字产品，最后却落入有人生、没人养，长不大、长不好的境地。
2. 数字产品的孕育、哺育和养育，需要不同的空气和土壤，组织要为数字产品和数字产品经理提供适合的土壤和空气，比如：充分授权、开放的工作环境、精简的流程等。如果还用过去的规则和紧箍咒，那再好的产品规划想法、再卓越的数字产品经理也无法让产品开出繁花。

作者：ThoughtWorks亢江妹，微信公众号：ThoughtWorks洞见

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