产品经理，为什么你总在给产品“救火”？

产品人更多的，是要有一份对产品的敬畏之心，保持克制。

我们都知道，每一个产品的诞生，从来都不是一帆风顺，日常的工作中，我们也少不了调侃各种黑锅和挖坑的故事，状况频发的局面并不少见，甚至引发重大的质量事故。

从事硬件类的产品同学，也应该还记得传说中的张瑞敏砸冰箱的故事。类似的桥段，其实也听了不少，究竟是什么诱发了这些情况的发生？是否有一些措施可以规避？

产品做久之后，我慢慢发现，决定一个产品成败，往往不取决于“产品的专业技能”，而是其他另外一些更关键的因素，这些因素，从我的经验来看，用“产品文化”一词也许最为合适。

一个企业的“产品文化”，最终决定一个产品的决策，在我复**的过程中，我总结了三大诱发产品事故的原因，我不能确保一定正确，但是我的经验和一些实践。

很多时候，产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始，已经是被老板们圈定在某一个具体的“项目”中，思考如何在限定时间内把项目落地变成了唯一的工作，缺乏对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发挥真正的影响力，极容易出现一种产品（经理）与市场、用户脱节的现象。

而混乱的产品线，疲于奔命的团队，缺乏品牌意识的组织，对机**的过于盲目，都导致了我们常常很努力，却并没有取得预期的成功，新产品做了一大堆，好用的每几个的现象屡见不鲜。

本文详细分析导致频繁爆发的产品质量事故的根本原因。

一、没有业务重点的产品策略

当所有事情都是高优先级的时候，也就没有优先级了，最后都变成了“随缘”了。

假设你现在是一款产品的负责人，我们就叫“AAA产品”吧。AAA产品目前属于一个新兴的产品，市场竞争很小，作为整个产品的负责人，你将要面临的最大问题就是选择的问题。

到底应该怎么做，做什么能够取得符合预期的收益。也许，你真的很想要每个方向都尝试一下，而如果又恰好是刚刚有一点起色，看上去这个市场就有火爆的关键时刻，我们常常不自觉的拉长了整个产品线，因为每个点都可能是最好的选择。

至少有4个点，在迷惑你的选择，这是诱发产品爆发事故的第一个原罪。

• 订单的诱惑。你正准备发布一个新的版本，或者下一代的升级。现在有三个客户，五个订单的许诺只等着你签，催着你交付，甚至还有海外的客户表达极浓厚的兴趣，只等新产品发布。到底是应该先优先订单的交付，还是应该优先完成下一代产品发布。还是投入更多的资源，而事实上资源从来都是有限的。
• 市场的诱惑。你的调研数据和行业预测显示这个领域正呈现巨大的需求缺口，市场规模很大，如果能在足够早的时间抢占先机卡住位置，则意味着进入一个很大空间的市场，抢占头部市场。
• 功能的诱惑。每个用户对你的产品都特别有兴趣，每个人都提出了很多他们期待的功能，请问如何在海量的用户和需求中确定可行的迭代路径？甚至有些需求可能是来自老板的要求，也可能是来自大客户的诉求。
• 技术的诱惑。采用什么技术方案呢？稳妥点的方案，可能很快被对手赶上或者**越，激进的方案则可能导致中途夭折，有没有可能第三方案，或者两个方案齐头并进？你是否**认为当下的技术实力足够开启多条产品线，大家努力一下也可以拿下几个具有标志性的制高点，甚至还有发明性的专利？

你**如何规划未来的业务和产品的方向？是冷静的市场驱动，还是激进的机**驱动？是立足于产品的竞争力，调整订单交付，还是先确保团队的生存，先转到一点现金？是先稳妥的夯实基础，还是激进的投入资源？

我就经历过类似的产品，呈现的结果是N条产品线并行在开发，国内和海外的订单都在交付，结果出现是同时在开发维护的产品版本远**过团队的人数规模，开始的时候一**欣欣向荣，结果大跌眼镜。

产品做着做着就像一堂 “哲学课 ”，很多时候都是一种权衡和选择。

套用鸡汤文的格式就是：选择需要勇气，放弃又何尝不需要胆识和魄力呢？

二、没有清晰规划的长远路径

蓝图、战略这一类的词汇，往往都不是一般的产品经理所能左右的。指的是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。它与市场战略密切相关，也是企业经营战略的重要基础。

它的目的是研究企业如何通过打造有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

包括从设计、开发、包装、生产、销售等一系列的工作，根本不是一般性的产品经理所能掌控的，但我们常能见到的情况就是各个环节的脱节，然后互相掣肘。

假设前述的“AAA产品”是一款智能设备，它有很多很先进的功能。

在做产品规划的过程中，你**如何考虑硬件部分和软件部分的结合和具体的进展，什么节点开始做市场预热，投入多少，如何应对各种技术和非技术因素的风险。

当这一带产品发布以后，如何推进销售的落地，又如何策划下一步的产品，如何能保持产品在一定时间内的竞争性。（是遥遥领先，还是始终领先半个身位）。如何在重点环节加大资源投入，确保单点的优势？

也就是，如何在产品的完整生命周期内确保竞争力并获取相应的收益。包括从产品的功能开发到市场投放，直到最后被新产品代替从而退出市场为止所经历的全部时间。

在整个周期内，产品所处的阶段（开发期、成长期、成熟期和衰退期），一定**由完全不同的策略，也一定要采用不同的手段和方法来确保产品的平滑过度和有序迭代。

在这个过程中，有两件比较“吓人”的事情：

其一是对技术的盲目。

所谓对技术的盲目，包括对技术的过于自信，或者对技术缺乏真正的理解。当团队意识到目前所处于位置为一个较好的赛道时，往往由于这种“利好”刺激而对技术失去冷静的判断，从而导致投入不足，或者过度投入，结果拖延了整个进度而错失机**。

其二是对方向的摇摆。

由于夸大了产品的市场规模和爆发点，在产品研发和生产过程中，最容易收到”订单的困扰“，看上去遍地都是机**，恨不能每个细分方向都投入资源占领先机，从而牢牢把握整个市场的脉搏，形成细分市场的第一品牌。

当导致资源越来越分散，产品线越拉越长时，整个团队就一定不堪重负，处于一种高度紧绷的状态，既要应付不断开拓的新业务，开发新功能，还需要不断应付仓促交付导致的功能缺陷。

没有清晰的产品路径，是产品事故的第二大原罪。

救火，不断的救火。

因为对市场机**的“看好”，极容易引发整个团队的跃进意识。动辄千万用户，十亿订单的预测**带来团队的短暂性疯狂。

在15年移动医疗疯狂的时候，我所经历一个团队就在分析市场规模时，通过数据的测算，整个团队能在未来10个月完成N亿业绩，但某一个下午喝咖啡闲聊时，计算每杯咖啡成本和每个咖啡馆的业绩，突然惊醒这种测算的疯狂，然后迅速调整了整个产品的策略，避免了极大的一笔投资的浪费。

另外一个典型的情形就是，市场预测和团队规模完全不匹配性。过小的规模承载过大的销售预测，这种不平衡性，极容易导致团队的失去平稳性。

三、没有品牌意识的产品团队

对产品来说，卖出去、然后有用户使用才是王道。

特别是对创业型团队，“产品先行，生存是第一”。

但在品类产品更迭频繁，竞争空前激烈的情况下，如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势，很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势，后期打造品牌的成本也**大幅增加。

特别是对硬件类产品，如果没有打造品牌的意识和计划，在整个市场上的影响力**持续削弱，甚至直接将市场地位拱手他人，用户只知你的对手，而遗忘了作为先行者的你。

放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情，辛辛苦苦好多年，只为他人做嫁衣。

品牌建设不只是打广告，而是一种信念，从产品构想那一刻就应该开始有的信念，不管有多少的不确定性，它都应该是凝聚一群人的力量。也只有这样，渠道商们才有品牌安全感，才愿意一起玩。

但现实的情况是，往往眼中只有一时的销量和销售额，每天只顾眼前，只想怎么卖货。经常是不顾市场条件和规律，夸下业绩暴增的海口。

为了追赶业绩，整个团队背上了沉重的业绩包袱，不得不处于”填坑“、”救火“的恶行循环中，不断消耗团队的创造力。

慢慢的，就忘记了还有品牌这件事，导致的结果就是慢慢的失去了初心。为了销量，真实的需求、产品的质量、市场的反馈都**被遗忘。

甚至，还**出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。是的，你没看错，一款产品被当成了一项行政事务来执行。

品牌建设是一个长期的过程，也需要有一个长远的规划。没有品牌就没有未来，饮鸩止渴对一款产品而言，特别是对创新型的产品，无疑是最致命的。

有些时候机**可能真的只有一次，错过了，就需要更大的代价。

< 本文完 >

我将通过17篇文章，解密推动产品落地的全过程，包括产品的定义和设计、开发过程的管理，以及由此引发的系列问题，更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。

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为什么产品经理活成了“原型仔”？

#专栏作家#

杜松，公众号：产品微言，人人都是产品经理专栏作家。专注于人工智能方向，擅长产品规划和架构设计。

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