时间: 2021-07-30 11:42:34 人气: 9 评论: 0
从一个想法到最终看到一个产品“长”出来， 需要产品经理有过硬的基本功和良好的商业感觉，同时也要有强大的协作领导能力，使团队形成统一的合力才可能最终实现。
从0到1做一个产品，从来都是让人激动，很多PM一直都很期待自己能够真正主导一个完成的产品。
回顾这些年的工作经验，我在不同的领域经历过多个不同规模、不同性质的产品，见证过一个产品仅仅从一个脑海里的“想法”最终演变为一个大型的产品，有幸主导过大型的平台型产品的全过程，当然也未能幸免的承接过失败的黑锅。
这个过程，有过欢乐，也有过很多不愉快的往事，好在我心依旧，并不曾丢失“追求卓越的初心”和“改变世界的幻想”。
我相信对生活的热爱，终究给我们带来最美好的世界。
作为一个产品人，也许这一份热爱，才是始终推动我们努力的根本。我试图复**我所主导的一个2B产品，尽可能的复原当初的故事，在点滴中重温旧日的梦想。
这个系列，我准备了很长的时间，也多次起笔又中途放弃，断断续续的拉锯，也许最终成型的文字，仍然充满了矛盾和混乱，只愿怀胎十月，能让它呱呱落地。
我将尽可能的解密推动产品落地的全过程，包括产品的定义，设计和开发，以及由此引发的系列问题，更包括在此过程中我所学到的宝贵经验和深刻教训。
回顾曾经所有经历的项目，成功的，或者失败的，都各自有它的缘由。但很多项目是从一开始就出现了差错，所以在整个复**的过程，我把“定产品义”放在了最前面，比如如何定义一个产品经理的角色，如何定义用户的角色，这也是正式启动一个新产品的第一步。
这些问题，包括直接用户的业务需求，也包括付费决策者的业务问题，当然也包括所在组织的商业目标。
“产品定义”的工作，在产品的实践过程中，决定了这款产品所能企及的高度，也对后续的整个迭代过程带来了重大的影响，甚至最终决定产品的成败。
这一部分，我准备了7个篇幅的内容，详细的复**整个2B产品的前期准备工作。
我们都知道，任何一个产品，都是为了解决用户的问题。
2B的产品与2C的产品，在对用户的理解上是完全不同，它想要解决的问题就不再是简单的“使用者”的问题，而是使用者和决策者背后的“组织的问题”。
这是一种完全不同的视角，它带来的显著特征就是它的体验不是单一的使用体验，而是由此带来的对整个企业业务的影响，才是其核心体验——效率和效益才是企业的核心诉求。
对任何企业来说，首要需要解决的始终企业自身的“绩效”问题，而不是“一线员工”的工作“舒适度”问题，或者说这些问题的优先级实际上是靠后的。
这个是最被忽视的问题，特别是2B的产品，很多时候都只关注到所谓的“使用体验”，而没有真正却解决付费的“决策体验”，这个问题才是2B产品最底层的逻辑，但却并没有真正被重视。
任何产品在启动之时，都需要考虑诸如市场环境，竞争状况，商业模式等重要问题，都需要经过缜密的论证才能得出真正具备可行性的产品目标，调研，成为了必须完成的工作。
但真实的情况是，我们极端的依赖数据分析和市场调研，但却又经常在调研中迷失。
曾两度出任英国首相的本杰明·迪斯雷利有句名言：
“世界上有三种谎言：谎言、该死的谎言，还有统计数据。”
针对新产品的调研都在做，但也经常失效。我们要知道的是，如果仅仅通过调研就可以把产品做好的话，那也实在太简单了。
单纯的调研往往是做不出好产品来的，因为数据常常只是用来支撑自己立场的依据，而不是反映真实情况，更没有通过数据分析找到宏观的趋势变化。
偏见，让我们远离真相。
传说中的张瑞敏怒砸砸冰箱的故事，至今仍然被人称颂。实际上，我们常能见到各式各样的产品质量事故，特别是硬件类的产品。
我们不禁要问，究竟是什么使得产品的开发工作陷入一种四处救火的状态？为什么整个团队看上去非常的忙碌，但做出来的产品始终差强人意，甚至还经常性的出现各种严重的产品质量问题？
我曾经经历过类似的局面，N条产品线并行在开发，国内和海外的订单都在交付，开始的时候一**欣欣向荣，结果大跌眼镜，迟迟无法正式量产一款合格的产品。这对整个团队打击非常巨大，就像一条无人掌舵的船，随波逐流，团队的每个人都笼罩在一**阴影中，不知道什么时候这艘船就可能彻底沉没。
救火，不断的处于救火状态，终将磨灭团队的信心和创造力。
PM这个角色从诞生到火热，尽管经历了这么多年的发展，但有一件事情是从未真正改变过的，那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。
产品开发的任何一个过程都有的一个槽点，就是谁也使唤不动的尴尬。
很多时候，产品经理都只是被授权“负责推动”一个项目，所谓的“用户需求”事实上已经被老板们所圈定，要做的事情只不过是在一定的时期内，利用有效的资源把原型画出来，写好一份文档，组织一个**议，能够把这一项工作任务能够顺利的推动下去。
这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为“原型仔”的起因，因为他们对开发的过程和成果，以及后续诸多环节往往难以发挥真正的影响力。
真正的产品经理，始终伴随产品的成长和壮大，们既是产品的设计者，也是产品的管理者，推动项目的落地仅仅是他们的一项基本职责。
他们能够赋予产品更多的价值，赋予团队更高的灵性和活力，让产品定位深入每个成员与用户的内心，使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位。
一个好的产品，往往从一个好的PM开始。
产品经理作为一个“特色”的角色，既不**写代码，也不**切图**，他们的成功都来自于整个团队的努力。所以，打造一支富有创造力的团队，是产品经理的高阶能力之一。
产品经理需要在产品开发的过程中应对诸多的挑战，要有饱满的热情，带领产品成功的使命，还要有一定的担当，能够用于承担产品开发过程中的黑锅和责任，更要有足够的耐心和智慧去化解产品开发过程中的各种礁石。
找人和管人，是PM成长的必经之路，作为真正意义上的产品负责人，引导团队成员的多元化发展是必要的思考方向。
不但要保证团队能够应对各种不同的实战需求，又要充分考虑到个人的存在价值和差异化成长。只有这样，团队能够健康成长，产品才能持续良好的运转。
一个产品能否成功，取决于很多因素，在产品设计中的很多做法并没有标准的对错之分。所谓“事在人为”，同样的事情不同的人去做，结果可能完全不同。
做产品久了就**明白，很多时候真正左右产品方向的是所在组织环境，因为文化**带来完全不同的产品价值观——产品原则。
产品价值观决定了产品的商业模式，明确了产品的边界，体现公司对产品质量的追求，深刻影响着产品的设计和运营策略。
“能力”让我们把事情做对，而“价值观”让我们选择做对的事情。我们很难去左右企业大环境的影响力，但在产品的边界建设方面值得付出更多的努力。
生活需要一种仪式感，产品的成功也需要不断营造的仪式感。因为各种因素的冲突引发的进度、质量问题，很多时候其实都能够被规避，但却因为团队、组织的傲慢和偏见，让这一现象此起彼伏，从未中断过。
所以，大型的产品，如何能够画好一张饼让整个团队了解这个产品的背景和远期规划，如何争取到恰当的支持、配合和资源帮助产品走向成功，这非常考验PM们纵向、横向管理的能力。
凡事预则立，不预则废。
启动**议是对项目前期工作的一个总结，更是对下一步工作展开的指南。但它终究只是一个形式，不要忽略它，也不要对它抱有太高的期望。
没有正式的启动**，可能这个项目不**得到重视，但召开了启动**也不见得就可以确保顺利完成，它只是告诉所有人，项目开始了，需要怎么配合、做什么事情、达到什么目标。
对于新产品开发而言，做好这些都只是前菜。
到这里，我相信你已经为准备打造一个伟大的产品，做好了足够的准备，拉起了一支富有战斗力的队伍了，建立了与之相匹配的产品文化和规范，更明确了相应的职责和管理机制，是时候出发了。
定义一个产品的过程，有些时候也**由此定义一个团队的“文化”，基本上决定了我们行动的方向和我们行动的方式方法，能在产品正式启动之初能够明确一些基本的规范，一定是一大幸事。
接下去的一个阶段，更多的是能体现产品经理的“直接”专业技能，请注意“直接”这个词汇的含义，因为产品文化、产品原则这些事情绝多数都**乎一线产品经理们的氛围。
但设计一个“好用的产品”——满足用户期望的产品是我们能够为之努力的事情，是作为产品经理最能自豪的一个过程。
这是一个“产品的设计”过程，包括定义产品的架构，梳理清晰的产品流程，设计产品的完整体验，这是一个专业技能的呈现过程。
这个过程，需要我们投入特别多的心血，还有对未来的规划和畅想。也因此，在这个过程我也用了7篇文章来阐释如何“操刀”完成整个产品的设计。
产品经理的终极目标，就是去架构公司的业务，解决从市场机**到商业变现的过程，这需要很好的商业意识、业务洞察、战略规划和架构能力来相互配合。
这种能力需要在实践中逐步积累学习，我们应当从产品的信息架构，递进到产品的业务架构，更多的去思考信息架构、产品架构和未来业务架构的关系，抽象一些发展产品架构能力方面的因素，不断的进步。
形象一些来说，业务架构是心脏，产品架构是骨架，信息架构是肌理脉络，最外面呈现的UI，只能算是皮肤了。
信息架构、产品架构与业务架构的关系，可以认为是一种递进的思考方式。作为产品经理，持续对用户、业务和商业模式的深刻洞察，特别从商业层面去梳理业务架构，是产品经理的高阶能力。
我们常常在市场研究上投入了大量的精力，但却在设计产品、服务和商业模式上忽略来自用户的观点。
在产品设计过程中，如何才能避免这个错误，如何才能真正深入的理解用户对价格、环境、日常事务的关心和愿望，以及用户的目的和想法如何影响产品的具体设计过程。
在这个过程，还存在一个巨大的挑战就是，到底该听取那些用户和忽略那些用户的意见。
每一个细分的用户群体，都有该群体的独有特征，他们对环境的理解，以及由此带来的行为和愿望都**存在巨大的差异。对创新性的产品而言，忽略对现
