时间: 2021-07-30 11:42:37 人气: 10 评论: 0
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创业者如何经营一家创业公司？其中，纪律性是一个很重要的因素。对纪律性的追求和专注可以让创业者对时间有更加严格的管理，对公司的发展与事务的推进有更严控的把握。本篇文章里，作者就如何保持纪律性做了总结，一起来看一下。
在有关创业的一**陈词滥调中，很少有人**强调“纪律性”，这也是我选这篇文章的原因。以下内容为美国顶级风投机构First Round旗下刊物First Round Review采访美国企业级服务公司CEO玛蒂尔德.科林所写。内容非常恐怖，值得收藏。
与大家共勉。
The Founder’s Guide to Discipline
为什么是纪律性（而不是愿景）可以走得更远？
画一幅潜在的图景，通常是一种有用的策略。但这不是企业级服务公司Front进入世界的方式。
“一开始，公司的前途没那么令人印象深刻，甚至没那么好。我记得在YC，有人告诉我：我们是这一批公司中最好的。但我不信，我认为他把我们和另一家公司搞混了。”科林说：“我不知道四年后公司规模有多大，也不知道实现目标的计划——这更像是一种进化。”
科林指出：作为一个创始人，她**选择“纪律”，而不是一周中任何一天的宏伟愿景。
“Front取得成功的驱动力，是我们在旅程中的每一个环节，都受到了难以置信的训练。这不是说，我们缺乏雄心壮志，我要指出的是：创始人给自己施压，要求制定一个具深远意义的计划书，不总是有益或现实的——而且，这肯定不是未来成功的预测因素。事实上，我在B轮融资中提出的观点，与我们在演示日所展示的东西完全不同。”她说。
“你可以有一个野心勃勃的严密计划，明确你想去哪里，但是可能，你**掉一些球，或是把注意力放在了错误的事上。”“研究公司的愿景是必要的，但这是很多早期团队花了太多时间研究的问题。其实底线更简单：你是否有足够的纪律使这些事情发生？”科林指出。
从高层看，纪律其实只集中在少数几件事上，这非常具有挑战性，因为你有很多事要做，而且，你被同时拉向了很多的方向——所有东西似乎都很重要。但是纪律，归根到底，是专注于正确的事，这意味着：你需要清楚地了解什么是成功，以及如何衡量成功。
科林将策略分解为以下四个目标：
这四项中的每一个，都可以被优化，并注入额外的严格性。但是根据科林的经验，实际上很少有创业公司的CEO这么做。
“许多创业者每天都忙于经营一家创业公司，”她说。但是如果你没有严格的时间管理，以及认真跟踪公司的进展，那么，你很难成功。
在Front公司早期，科林就以一种令人恐怖的规律，分别向所有员工、直接下属、投资者、发送3封精心构建的电子邮件，来体现这一原则。而这些，对Front公司的结果，至关重要。
以下，是大家可以参考的一些邮件模板：
和多数创业公司一样，Front的早期表现是对收入的痴迷。
“如果数字没有上升的趋势，我们没有理由。所以，我开始每天发一封邮件给团队，把这个指标放在最前面和最中间。它解释了我们昨天增加了多少收入，哪些做得很好，哪些没有做得那么好，”科林说。
“很快，我把它改成了每周发一封，因为这是一种更好的节奏，但自从我每周发邮件给整个公司后，这些邮件始终有相同的结构，并在同一时间发送。过去四年里，我从来没有错过一次。”她说。
“在最初的几年里，我完全是自己写，大概每封邮件**花我1小时，”科林说：“对早期创始人来说，这似乎是每周一次花在内部笔记上的大量时间，但这至关重要。因为在所有成长的痛苦中，人们需要确切知道成功意味着什么，并通过‘怎样才能使这个数字上升’的角度，来评估所做的一切。“
而这种透明性，将带来力量和压力。
“分享好的、坏的和丑的，提供责任感和强制功能。”她说：“如果你看到的数字不太理想，你**想找借口，指出另一个亮点。”“或者你可以换个档位，做另一个项目来分散注意力。但是你负担不起。”
请在一个衡量标准上坚持到底。如果这个你自己定的衡量标准没有改善，那么，请抵制放松和专注于其他事所带来的轻松舒适。
作为另一个问责制的练习，每周一早上的10点，科林都**发出另一封完全不同的邮件给她的直接下属。
“对他们来说，这是他们最关心的事。更一般地说，了解管理者如何花时间，是很有帮助的——通常情况下，这更像是一个黑匣子。”她说：“这也是为什么，我**把我的日历公之于众的原因，这解释了我作为Front的CEO一整天都在干什么。这种电邮习惯，也为我们树立了一个榜样。如果我开始滑倒，或是几周时间都没有达到我们关注的那些大目标，那么，我就发出了错误的信息。”
科林最喜欢的另一个技巧是：向投资者发一封电邮更新，这是她在交流中引入纪律的另一个技巧。她说：“多年来，我每月都发同样的邮件，而在公司获得B轮融资后，我改成了一个季度发一次。”
“自从我开始做天使投资，我对这一做法的感受更强烈。在一个创始人给我发了2、3封更新电邮后，我马上就能够知道这家公司是否**成功。”她说。
“有些人发了一封邮件，但4个月之后，你再听不到他们的消息了。其他人，则每次都用不同的邮件格式或衡量标准。他们一**儿说，收入是首要任务，然后说，接下来的重点是用户的参与度，然后，又在下一次**议中说是要重新设计App。但是这些，实际上都不是最新消息，而是借口。如果公司的收入不在需要的地方，那么你就承认你对投资者、团队，尤其是你自己都有问题吧，这样，你就可以开始回到正轨了。”她说。
定期交流，是难以置信的强大。如果你不能给你的投资者发送集中的、具一致性的更新，那么，你很可能是那些没有成功的创业公司之一。
科林坦率地承认：“当涉及到日程表，我真的很疯狂。我对确保花时间在正确的事上，有极大的兴趣。”
这一断言，得到了她日程安排的支持——在每一个时间段，日程表都被填满，每一分钟，都被记录了下来。
科林说：“如果我不总是知道我在干什么，那么，我就**被卷入检查邮件或是回答问题中，而不是把注意力集中在一周开始我说的最重要的事情上。”
但这不意味着：科林的日程表里全是**议。
“我与自己创建了许多约**，以处理特定的项目。”她说：“这可能，意味着要阻止更大的活动，如一次文化时间**议，专门思考公司里的每个人，评估是否有人不开心。”“但是，我还预订了几个15分钟的任务，如给我的直接下属写电邮，或是阅读最近的调查见解。”
为了进一步了解她是如何度过时间的，科林分享了5个将纪律带到拥挤日历表上的技巧。
“我每天在日历上都有两个30分钟的专用时间，并尽量不在这些时间外查看邮件。”为了有助于保持进度，科林完全退出了各种info/通知，只剩下日历提醒。
“我发现这很有帮助，”她说：“现在在周末，我甚至注销了所有App，这样就没有诱惑了。”
在科林所有的日历优化实验中，后退一步，是最有价值的补充。
她说：“每周有半天时间，我只允许自己有一个笔记本（没有电脑），以真正专注于一个关键问题。”“我对这一项，做了相当多的修改。例如，每周把它分成几次，每次一小时，但是我发现，这使它更难以集中注意力。所以最好的方式是：每周有半天的时间。”
科林还预留了一个10分钟的早晨冥想时间，来思考。
“我每天都在家做冥想，每周为Front进行冥想。当我的联合创始人生病时，这真的改变了我的看法，”她说：“建立一个公司，压力令人难以置信地大，但是还有一些更重要的事情，而冥想习惯，让我意识到了这一点。”
科林说：“我需要确切地知道，我想实现什么，这需要额外的准备，这通常是很多人在事情变紧张时首要做的事。”下面是她的过程。
“我每周五的下午，有一个15分钟的回顾日历时间。我回顾了我们的季度目标，和一些最重要的主题。然后，我**看下一周的日历，以确保它匹配，”科林说。
“例如，招聘现在对我是一个巨大的推动，所以我需要花约1/3的时间来面试高管。当我查看日历时，我发现：日历上挤满了产品**议，或者我只安排了一次面试，那么我就知道我做的不够多，无法取得进展，因此，我将在其中添加一个寻源**话。”
科林发现，这项练习是另一种防故障措施，可以确保她为正确的事分配了足够多的时间。
“这也与我发给直接下属的每周电邮相吻合。如果我告诉他们，我这周的目标是，决定新的销售组织将是什么样子，那么，我最好有一些个人工作**议和专门为此召开的关键**议。”她说。
柯林说：“在每周的周末，我都**让我的EA给我发一份日历分析报告。按照活动的类型进行划分，如面试、销售、管理等等。我就是这么说的，我需要加大招聘力度的原因。我也**从团队的角度看，我是否花了太多时间与任何一个团队在一起，而忽略了另一个团队。”
除了分享如何度过自己的日子，科林还慷慨地分享了一个写作时间窗口，内容是她作为一个创始人的旅程，为创始人提供见解。毫无疑问，写作这些东西所需要的时间，也是科林精心安排的。
柯林的B轮融资，只花了一周时间。这是难以想象的快。以下是她有关融资的分享。
科林指出：她之所以能融资这么快，是因为她将其视为是首要工作。在她看来，这些融资回合不是5-10天投球的总和，而是，她四年来谨慎的国际象棋运动的高潮。
这是因为在完成Front最初的种子轮后，科林就保持了融资的心态。
“我开始积极地与我喜欢的公司的合作伙伴建立关系，每3-6个月，与他们**面一次。一旦我们长大，我就可以依靠这些关系，马上开一个伴侣**，”她说。“但更重要的是，我知道投我们A轮产品的人，都**获得公司董事席位，所以尽早了解合作伙伴，意味着我可以更好地决定与谁合作。”
但想复制这种策略的早期创始人应该注意：这是关乎质量、而非数量。
“我专注于5个合伙人。只和一个投资者深入合作，把你所有鸡蛋都放在一个篮子里，但是培养20种关系，**分散你的注意力，”科林说。
这些与投资者的持续对话，应该**越商店谈话。
“一旦你身处融资，事实上，一切都**在瞬间发生。所以对我而言，这些**谈不仅仅是一个有关Front如何进行的报告，而是一个了解合作伙伴的机**。我**问他们喜欢什么，或者是，在工作之外做些什么，”她说。
如果你专注于在需要投资者之前就与他们建立关系，那么，融资的飞轮就将旋转得更快。
科林警告说：创始人在进行这些对话时需要深思熟虑：“因为投资者总在找有关你公司的信号，但你要记住的是：你可以控制谈话的方向，以及，他们能够了解到什么。”
“每当有人问到公司收入或客户数量时，我总是分享比实际数字要低一点的信息。因为我想要有一些灵活性，以防止事情不按预期进行，但是当我们真正提高了相关数字时，这也能使我保存好的掘金机**。”
科林每周有两个30分钟的时间段，写在日历上，这是因为她打算每两个月，在媒体上发表一篇文章。“我强迫自己在必要时，找到一个写作的主题。”她说。
和多数事情一样，当涉及融资，时机就是一切。但决定何时触发，则需要在艺术和科学之间的微妙空间中导航。
在科林看来，当创始人们任由融资的工作拖后腿时，他们**犹豫不决。
“我一直对整个过程不耐烦，”她说：“当你决定加薪时，你必须全力以赴；‘某种形式的加薪’是在浪费你的时间。”
“在整个10天的时间里，我都在我们的系列A轮融资上工作，我没有做任何其他工作。我们只有不到20名员工，我很想回去工作，所以我把所有东西都在融资过程里放进去了，并学**了什么时候停止。”
科林还依靠与投资者开放的沟通渠道，来加快她的B轮融资。
“我和其中一位合伙人偶然提到，他将投资我们的下一轮。我认真对待他——我用这张条款清单作为杠杆，压缩了其他人的时间表。她说：“在这段关系中，投入时间，然后，全力以赴致力于提高，所需要的纪律，使我能够制定条件并迅速采取行动。”
撇开速度不谈，多数创始人都在努力解决更广泛的问题，比如说：何时确定融资？
科林指出了她考虑的三个因素：
“其中，对业务感觉良好是非常主观的。这不是说，你达到了一定标准，然后一切都是玫瑰。我一直听说，达到100万美元的年收入，是A轮融资系列的基准，但当我们达到这个水平时，事实上我仍然感觉不太好，所以，我没有进行进一步的融资，”科林说。
“如果你不自信，因为你的一个客户刚刚流失，或是一个交易刚刚失败，或是一个员工正造成问题，这将渗透到整个融资过程里。作为一个创始人，最小的东西，也可以占据很多空间。你必须处于正确心态，才能够提高估值。”
为了说明“感觉良好”是什么样子，科林分享了两个案例：
1）追求一个新的雄心勃勃的目标。
“就在我们进行A轮融资前，大约是在同一时间，我和一家品牌代理公司谈过，但是价格很贵。这在我脑海中点燃了一个灯，我想：如果我有更多钱就好了，我可以在长期内投资更多，”她说。
2）对未来充满活力。
“我们的B轮融资则完全不同，此时距离我们要把钱用完还有大量时间。但是，我和一些员工共进晚餐时，他们告诉我，他们觉得我们的使命宣言没有那么鼓舞人心。因此，当我们研究一个新项目，讨论Front的未来可能是什么样子时，我越来越被机**的巨大性所激励，所以我决定开始下一轮融资。”
“人们总是评论很嫉妒我们的快速融资。但是每一个未来的创始人都需要知道，这总是**有压力。她说：“尽管我们筹集的资金是想象中最顺利的，但是仍然非常困难。”
科林把这种压力，归因于是被拒绝的刺痛感。
她说：“当人们告诉你，不想投资你的公司时，这是你作为创始人所能够听到的最困难的事情之一。如果客户不想买你的产品，或是一个伟大的领导者拒绝了你的聘用报价，你总可以指向其他东西，比如说价格或薪水不合适。但当投资者Pass掉你项目，他们**告诉你，‘我不认为你的公司**比实际规模更大‘，这是很伤人的。”
“你必须在向投资者陈述的过程中，严守纪律，才能提高赔率。把音高想象成是：一个等待讲述的故事，而不是一组串在一起的幻灯**。”她说：“我来这里，不是为了报告Front在过去四年里的所作所为，而是为了画一个大图景。”
为了开始绘画，科林总是从在文档中输入一个真实的故事开始。
她说：“我甚至都不考虑幻灯**。”
“我讲的这些故事，大体上遵循了相同的公式：这就是我们创办这家公司的原因，这就是为什么这家公司在运作，也是为什么它可能比我们现在大100倍的原因。只有到那时，我才能够开始查看数据，并考虑要包括哪些指标，只要它们适合其中的一个。指标对回答投资者的问题很重要，但不是重点。他们需要一个故事叙述来支持。”
请想一想，你想在演讲中讲述的故事，然后，把这个故事写出来——不要打开主题演讲。然后，选择有助于你填充大故事弧笔画的数据。
科林提供了最后一条建议。“风投们在投资前**深入了解你和你的公司，但勤奋是双向的。这就是为什么，我们在考虑红杉的Bryan Schreier的B轮融资时，我和他有董事**关系的几乎所有公司的创始人都聊过。”她说。
“在所有这些对话中，我在找两个东西：第一个，我希望加入我们公司董事**的人，有同情心和挑战性，这是一个很难找到的组合。你不需要啦啦队队长，但是，你也不需要额外的压力。”她说。
为了深入了解潜在投资者的背景，科林使用了这些量身定制的问题，如下：
科林为公司内部团队建设工作带来了同样的规律性和意图，并有结果证明这一点：Front在Glassdoor上有5星级评分，内部核动力源为87，而在过去四年里，只有少数人自愿离开公司。
科林说：“这种高度的员工敬业度，是我们培养的透明度，和我们必须让人们觉得他们有影响力的承诺的结果。”
除了每周电邮，她将每个人与他们正在努力的主要指标相联系之外，Front还有一些较小的计划，来突出这些员工的影响力。例如，将“每周的前沿人物”和“本周的绊倒”，作为分享胜利和学习的机**（以及奖励乐高积木制作的奖杯）。
每周，乐高奖杯颁发给一名Front成员。这家初创公司还包括有一些有趣的（定期安排的）活动，如每月棋**游戏之夜，或是每年整个Front团队举办一次音乐剧。最近作品包括《LesMis》（科林扮演珂赛特）和迪斯尼混合泳。
“这是一种程序化的方式，让人们有机**变得非常脆弱。不管他们是在跳舞、唱歌、叙述，还是演奏乐器，这都能让团队团结一起，”科林说。“总的来说，我们非常有纪律，每周、每月或每年，都有相同的节目。给你团队的接触点带来规律性，以确保他们不是人力资源部门的一次性计划，也不是一个过时的传统——我们要创造员工可以信赖的东西，”她说。
然而让人意外的是，柯林没有太重视文化活动。
她说：“许多创业公司都把团队建设的重点放在了活动或是场外，但却忽视了文化的核心，其实是‘人‘，请雇佣符合你价值观的人。
“为进一步巩固这一原则，科林重新审视了她从Stripe公司创始人帕特里克·科里森那里获得的建议：“他告诉我，在雇员工之前，请考虑一下：你是否愿意在公司里有10倍于他们的员工。因为他们**在自己模式中雇佣员工，这是每一个人都需要清除的障碍。”
活动不是公司的文化，活动本身也不是目的。请对你雇佣的人，和你如何践行你的价值观，要有纪律性——这才是公司文化。
当一家创业公司刚起步时，时间是最宝贵的资源，动力是目标。这就是为什么，一个创始人的纪律性和乐于**研，比为公司制定一个全面愿景的能力，更加具有决定性。
作者：Lynn Yang；微信公众号：硅发布（ID：guifabucom）
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/8RRmaqdAG7gqq2rkIdxdEw
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