时间: 2021-07-30 11:42:59 人气: 9 评论: 0
编辑导语：创业需要在合适的的时机利用合适的机**创立新的事业，对于创业者来说，创业路上**有很多机**，但也**遇到很多困难；对于企业来说，合理的商业模式是最为重要的；本文作者分享了关于自己的创业经历的反思和感悟，我们一起来了解一下。
几年前，毅然决然的放弃了北京多年的积累，带着全家南下上海，开启一段创业的征途，过程跌宕起伏，最终以失败收场。
回首过往，当别人问：“你后悔当初的决定吗”，我的回答是：绝不后悔！
刚创业的时候，充满雄心壮志想做个平台，做一家伟大的公司，现在想想都觉得很汗颜。
失败总难免**让人产生自我怀疑，开始不自信，曾经内心的骄傲碎了一地。
失败不可怕，可怕的是不知道自己为什么**失败。
最近就一直在反思，我到底哪里做错了，如果再有一次机**我**怎么做？
我想解决好这些思想上的问题，再重新出发。
刚到上海是加入到一个4000人以上的大型团队担任高管，这个时候的公司战略是确定的，我们只需要做增长就行。
经过一些模式的优化、产品的改进以及打法的调整，各条业务线取得了3倍、5倍、10倍的增长。
没曾想黑天鹅事件爆发，公司濒临倒闭，一度3个月发不出工资，在这样的困难下我们咬牙坚持下来了，当时的坚守更多是基于责任。
在困难期间，不想无所事事，带着一帮人在没有任何技术支持的情况下，继续探索有什么是可做的。
后来经团队小伙伴提议，我们去做了外卖代运营，通过业务保留住了团队的精气神。
后来，公司居然奇迹般的逐步恢复了，在困难期间孕育了新的业务方向，后来就开始从母体拆分独立运作，踏上真正的创业之路。
刚拆分出来的时候没有技术，也没有产品，只有业务方向和部分团队，那个时候的压力是最大的，第一次感受到了所有的重担都要一个人来扛的压力。
压力就是动力，带着团队清晰的定义问题，我们把困难点全部写出来，罗列所有可能的解决方案，然后大家分头行动，满世界的找解决方案。
最后整合了一个即将要关门的餐饮SaaS公司，有效的弥补了我们当时的缺产品和缺研发团队的短板，快速建立了业务模型、完善了创业团队，前后也就用了不到一个月的时间。
由于在公司停摆期间尝试了外卖代运营，帮助一个商家成功搭建起外卖业务，建立起了高度信任，后来我们的业务模式探索就有了好的练兵场，不管我们尝试什么产品和模式，商家都高度配合。
我们在这家种子客户完成了外卖代运营、扫码点餐、增长服务、**、商业化一系列探索，前后花了一年的时间来打磨产品和模式。
第二个商户花了3个月，第三个商户花了一个月，第四个仅一个礼拜，越来越快，方向也越来越明确。可为什么最后还是失败了？
失败是因为商业模式跑不通。
商业模式跑不通是结果，值得反思的是：失败的过程。
图1：根据精益创业思想，制作的公司发展规划
我从3方面来反思：认知、战略、组织能力
首先是认知：包含对于市场和客户需求，两方面的认知。
因为我擅长做增长，当时一心想的是帮助商户做“增长”，这个是强刚需，自以为产品都围绕这个来做肯定没错。
现在回头来看，明显是对行业缺乏敬畏，对市场和客户都缺乏深度的调研和分析（刚到上海的时候做得好反而是因为来之前就做了充分调研，写了一个80多页的调研报告）。
我们来看下行业情况，餐饮SaaS行业从2018年开始，不少头部的企业遇到了危机。
为什么这个行业连头部企业都遇到了巨大的危机？
同样是做SaaS，这些企业都做了8年、10年，不仅没有上市，反而还遇到了巨大的危机，同为SaaS的企业有**、微盟 ，在5~6年就完成上市，且市值是他们的几十倍，是什么导致了如此大的差异？
除了从自身找失败原因以外，分析一下行业因素，以便于帮助自己未来不管创业还是就职，选择好的赛道非常重要。
先说我的结论，我觉得核心原因有2点：
分散：餐饮受LBS限制，是一个非常分散的行业，所有的销售都需要地推完成，且每个门店都需要现场安装、调试和售后服务，销售和服务需要本地化；我们可以看到在每个区域都有当地化的系统提供商，全国加起来有3000多家。
（去年我们去安徽调研，合肥当地一个收银系统厂商就服务当地几个知名品牌就养活公司了，重点服务了一个大客户品牌，为其深度定制开发和及时服务，是其主要收入来源；这些都是全国性厂商无法做到的，基于此才明白为什么餐饮系统的集中度低的原因。）
与此相反，我们看到在微信生态的SaaS却发展迅猛，是为什么？
电商的运营效率远大于本地生活，因为电商的履约不受线下服务半径的限制；有**、微盟这一类SaaS的核心产品是一套微商城，是一套电商系统，帮助商家在微信里面卖货，开发的是标准的产品解决方案。
场景明确，产品标准，研发持续性围绕这个系统做开发，研发投入可以持续沉淀。
使用者都是共性的需求，使用者越多，研发成本被分摊越多，符合互联网边际成本无限趋近于零的逻辑。不管是面临的竞争环境，还是从使用者素质、都要远高于餐饮行业。
餐饮SaaS侧重于效率，微信生态SaaS侧重于增长。
餐饮SaaS里面的核心产品模块是点餐、收银等围绕解决线下“货”和“场”的流转效率提供的工具，随着门店规模越多，工具而带来的效率提升价值越大，通过效率提升带来的增长才明显。
而微信生态的SaaS我都定义为增长，因为在微信里面做卖货对商家来说是新增的场景和流量池，能创造增量，因此更愿意为此付费。
商家的付费意愿是：创造增量>效率，因为增量很容易衡量，而效率是一个缓慢的过程。
最早我理解他们是解决“场”的问题，现在看本质还是解决“人”即流量的问题。
他们的切入点是有较大的市场红利在，一项新的产品创新往往是在一场势能背后所推动。
微信生态的SaaS在微信里面就可以完**货场的闭环，而线下需要依赖于后端的SaaS才能完成，导致业务链条很长，很复杂。
对比下几个要素如下：
以上是从认知层面的复**，开始做的时候对于市场没有像现在这样清晰的认知和理解。
第二步部分是战略篇，我们的战略都是围绕“支付”为核心展开的拓展和探索。
可以总结为：POS硬件>二维码聚合>SaaS软件>门店**。
现在来看，最初从硬件到二维码取得成功是因为将复杂的问题简单化，顺应了行业趋势。
后面的失败是因为将简单的问题复杂化，为了解决一个问题而引入了更复杂的问题。
最开始我们支付从POS机硬件模式转为当时正即将爆发的聚合支付模式，经过一系列的调整，支付和贷款业务均取得了爆发式的增长，广告业务也从无到有，快速实现千万利润。
在实际运营过程中我们发现，由于激烈的竞争和产品的单一，客户都是中小为主，导致支付缺乏粘性，呈现出流失率高、活跃率低的特征。
如何在支付之上叠加更多应用场景，以此提高支付的粘性就成为了我们需要探索的方向。
我们对于SaaS的探索正是从这个问题中自然延伸出来的。
当时，在商户类型中又以餐饮占比最高，我们认为当商户的收款需求被满足后，谁能帮助商户解决增长问题，谁就能赢得市场，于是，我们的出发点就成了帮助商户做增长。
最初只开发了一套扫码点餐工具，投放市场做测试，发现使用扫码点餐之后的商户粘性确实显著增强，
但是也遇到新的问题：
商户一般**有一套收银系统，如果再用单独一套扫码点餐就**出现对账、打印稳定性、菜品管理等一系列问题，以及两套系统产生的管理混乱问题。
我们开始满世界的找各种解决方案，我们罗列出了所有的可能性，包括自研、合作2大方案，每一项的优劣势以及合作方的可能性都整理出来，一个一个想办法去解决。
最后一位同事说他老东家是做这块的，他们的解决方案正是我们所需要的，恰巧当时他们也濒临倒闭，我们整合了这家公司的产品和团队，迅速的补齐了我们的产品短板，并组建起了完整的研发团队。
当时面临的情况是：
但新的问题也随之而来：本地生活相较于电商是没有运营效率的，我们不能做一家代运营公司，如何才能解决规模化复制的问题呢？
至此，走入了死胡同。
总结下我在战略上犯的错误：
战略跳跃性太大：
每个环节觉得跑不通就尝试新的方向，没有像之前一样深挖，新的方向又缺乏深度研究；最初做SaaS是为了解决扫码点餐的稳定性，但是却一脚跨入了SaaS的领域，跨度太大。
业务链条过长：
大公司比拼的是生态，而创业公司解决的是点。我们的战略规划路径太长，导致要解决的事情太多，应该聚焦于在点的突破。
没有把握好PMF的节奏：
创业需要解决的是：做什么产品？为谁做产品？使用者是谁？（决策者和使用者是不是同一个人）通过什么方式来匹配,是线上线下还是线下？线上是直接触达，线下还需要地面销售，**增加了一个参与者，销售员，也**增加一层管理维度。
做MVP很容易，跑通PMF难，一旦跑通PMF就可以通过融资，招人，投放等一些杠杆来快速扩大规模；这是一个系统的思考，只要其中一个环节不匹配都可能**导致整件事行不通，他们之间的先后关系也很重要，即——以什么方式作为切入点，过程中如何把握好发展的节奏，管理好目标与资源（财务资源和人力资源）之间的动态平衡。
第三部分是组织能力篇，企业的不同发展阶段应该匹配相应的组织能力，过早不行，太晚也不行。
创业是发挥自己的长板，还是弥补自己的短板？
要做线下绕不开的就是地推，当时我们在这方面是明显的短板，我们选择的路径是发挥自己的长板。
冷启动阶段的合作商家是我们运营的小伙伴出去扫街谈回来的，扩张的时候我们选择用自己擅长的方式做增长，那就是内容输出：
市场部去收集一些行业大**的信息，我以嘉宾身份去演讲，输出我们的增长方法论，来获取合作线索。
根据我们打磨出来的客户成功案例，我们去谈大客户的效果还是不错的，其中一个大型连锁集团见面第二次合作就达成了。
但问题还是出在模式跑不通，没办法落地；现在回头去思考，如果我们单纯只深度服务一个大型餐饮连锁，这个模式应该也可以成立。
最初解决的是支付问题做的扫码点餐，当时团队一直没有找到好的销售方面的人才，这个短板一直没有弥补上，如果能在这个环节弥补上，只选择快餐这个相对标准的场景，说不定也可以跑出一条路来。
企业的不同发展阶段，需要解决不同的问题，需要不同的组织能力，只要有一个环节能力不足，就**导致整件事走不通。
创业就像是滚雪球，越到后面雪球的附着力越大，势能越大，速度也越快。初期的速度是最慢的。
早期的团队如果存在能力的缺陷，就**是齿轮状，无法形成闭环，跑起来的速度就**非常慢。最早期肯定是发挥创始团队的长板，补齐最必不可少的环节。
比如创始人是做运营出身的，我必须要有技术合伙人，如果连技术合伙人都没有，那就没法做一个互联网的项目，就只能做咨询或培训，或者内容类的创业方向。
因此，在创业早期，需要一个最精简闭环的团队。随着企业的不断发展，需要团队进一步的扩大，这个时候创始团队的能力开始成为业务发展的瓶颈，就需要将组织能力升级。
比如，早期创始人就是Topsales，可以靠CEO的个人能力去签单，但是随着公司的发展，创始人的精力已经不足以支撑企业的发展的速度，就需要在销售端有更专业能力的负责人和团队，对这块进行拆分，以释放组织的潜能，推动公司进入下一个阶段。
在最近半年，因为资金的问题，我们把团队缩小到一个非常极简的规模，发现效率好高，反而做事更快，这个时候我们才意识到，好像创业应该是这个样子的。
我们刚分拆出来的时候，还带着几千人公司的烙印，在组建团队的时候，还是以大的框架去组建，按照每个部门一个核心负责人的方式去搭，后来才发现，那不是一个创业公司应该选择的方式。
创业初期单点突破，切记人多，也切记都是牛人，不断积聚组织势能，积小胜成大胜。
失败的B面：
以上，是从A面去反思这次创业的失败，最近在跟朋友交流的过程中发现，其实还有B面，或许是完全颠覆式的结论：“之前以为错误的路径选择，换个环境可能就是对的了”。
我将这次失败的一个非常重要的原因归结为：太大公司化的思考和做法，这句话本身就可以一分为二。
创业从小做起，如果还是带着大公司的做事思维和方式，那肯定要出问题。
但如果这些事就在大公司呢，是不是就是成立的呢？
在大公司有的事情反而是不能做小了。
我们其实不算是典型性创业，因为一开始就是从一个几千人的公司演化出来的，最初几千人的公司，是可以撑得起大公司化的思考框架，而后来的业务探索再以大公司的框架显然就错了。
因此，这次创业失败，不代表我们的思维是错的，错的是我们的思维方式没有跟上我们的发展阶段，导致了错位。
成功不能复制，因为很多的机**只出现在当时，当地；失败的原因也是多种多样，就像最近王慧文在清华讲的一样，以前失败的事情，现在再做有可能就成功了。
“真正的核心竞争力一是发现机**的能力，真正的机**来的时候很容易做出成果，而机**没有来的时候是怎么做都不容易出成果的；所有伟大的需求和产品都一定**被用错误的方法和错误的时间点试过很多次。
如果你有一个做法是第一次出现的，那么你大概率做了一个错误的事情，如果你不是第一次，那么总有人问你，这个事情很多人做过很多次没做成啊。
这就涉及到这个时间窗是如何打开的，这是有很多社**、经济、科技等多个基础原因共同作用形成的，在这个大的宏观分析里有一个叫 PEST 模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。”
——引用自王慧文清华产品课
同一件事，时间、环境的变化可能又是另外一种结果，这或许就是创业不确定性的魅力吧。
上面是对这次创业本身的一些反思，下面是一些感悟。
坦白讲，创业这件事儿挺磨练人的。创业后更加懂得感恩，更能体**公司的不容易，老板的不容易，也更加懂得珍惜。现在觉得如果能有一个稳定做事的环境其实也是一件很幸福的事儿。
以前上班想不明白的，创业之后都想明白了。
以前上班的时候内心都有一些小傲娇，觉得自己很厉害，创业之后看清楚了哪些是自己的能力，哪些是平台的能力，哪些是行业势能的能力。
公司的成功是一个组织的胜利，个人在其中起到的因素既大又不大。
不大是因为，事情是被组织推着走，组织的惯性很大，这件事不是你做成就是他做成，总之，一定能成。
大是因为，个体的能力放在不同的环境**产生不同的杠杆率。
有的人专业能力很强，恰好公司需要这样的能力，就能产生乘法效应，是企业发展的加速器，如果把他放在别的环境；比如自己创业，或者别的公司，可能就完全失效了，因为他的能力是需要别的能力组合在一起才有效果。
因此，创业后才明白，很多时候我们的成功既有个人的因素，也离不开组织的因素，还有行业大势的因素，正所谓“时势造英雄”，组织与个人相互成就。
前些年，互联网的早期，创业的机**是属于平台的机**，从今天来看这些头部公司成为了基础设施；比如：搜索、支付、物流（快递/同城）、微信（连接线上线下）等。
现在的创业很多机**是在这些基础设施之上跑出来的，典型的如：微信生态的拼多多、有**/微信等一系列SaaS公司、包括当下火热的社区团购，都是把微信作为了基础设施。
在当下的创业环境，竞争越来越激烈，我们不得不考虑的是壮大与巨头之间的错位竞争，以及未来商业模式的演进。
是要做成平台，还是做出一个垂直业务？
比如去年有一家很火的前置仓买菜的公司，做的非常好，结果巨头像素级的抄袭，copy速度非常快；而他们的路径一定是要成为平台才有可能实现规模化的盈利，巨头林立之下，是很难有机**再允许新的平台诞生。
这家公司单业务模型不健康，他的发展路径是烧钱，做规模，越过一定的订单密度之后才有规模盈利的可能。
当下的资本环境，已经不像当年，资本一看巨头入场，资本风向就**急转直下。
所以我们在开始一件事的时候一定要想清楚这件事是不是一定**烧钱，烧钱是帮助巨头在培育市场，还是有助于建设自身的壁垒
是做成平台的公司还是垂直业务方向的公司，做互联网出身的人，可能由于工作环境，一心都想做成平台，但平台级的公司凤毛麟角。
创业3力：能力>认知力>心力。
疫情期间老板让我看了一本书，吴世春写的《心力》，在书中，他对创业的核心观点是：
“当代有竞争力的商业模式，一定都有一个完整的系统能力，即底层操作系统，支撑着企业不断更新迭代、不断适应外界变化；这个底层操作系统可拆解为两大方面：认知力和心力。认知力是发现并解决未知问题的水平，心力是真正驱动人前行的内在感受和力量；认知力指引方向，心力决定边界；认知力决定到哪里去，心力决定能走多远。”
我们职业生涯的发展阶段基本上也就是按照，认知力和心力3个阶段不断提升的。
职业初期锻炼的是做事的技能，利用一些工具做好执行层面的事；
随着年龄和阅历的增长，逐渐加深对于事物本质的理解，就是认知力的提升，认知力的提升可以帮我看到范围更大，深度更深的东西，更接近于了解事物运行的内在规律和逻辑。
认知的提升**更有助于执行效果的达成，不同的认知选择的方向和路径不一样。
很多事情我们看到了，想到了却不一定能做到，因为除了能力和资源，还**面临很多的困难，解决很多很棘手的问题，对于内心是一种极大的考验，如何面对挫折，百折不挠，披荆斩棘，冲破重重阻碍，才能站在成功的彼岸，提炼出来就是心力。
创业九死一生，就像周鸿祎说的“创业成功是偶然，失败才是大概率事件”。
为什么我们看到最后创业成功的都是连续创业者，就是因为他们也在一次又一次的失败中总结经验教训，走到最后。
对每个个体来说，我们在一个组织里面，我们不一定需要承受一个CEO那么大的考验，但如果我们的心力足够强，也**成为一个组织重要的推动力。
因此，不管是创业也好，工作也罢，对每个人来说都一样：能力之上是认知力，认知力之上是心力！心力是内核！
在这次创业过程中自己的心力也得到了极大的提升。
创业的时候每一天都在在自我怀疑和自我肯定中不断循环，困难是磨刀石。
但同时，我认为我做的也只能算及格，或者都谈不上，要做到一个真正成功的创业者，还有很长的路要走，还有很多的方面需要修炼。
越往后走，也需要锻炼的就是心力，如何才能更好的提升自己的心力？
老话说“读万卷书行万里路”，坚持与人交流，坚持不断总结输出，还可以通过行走，跑步等很多方式来提升自己的心力。
越磨砺越坚强！
最近跟很多人交流，谈起这段创业的历程，大家都**说这是一笔宝贵的财富。
前些日子内心还挺焦虑的，现在正处于职业生涯**金年龄，却眼睁睁看着时间从身边流逝，什么都抓不住。
于是就在思考，人生苦短，如何在有限时间发挥更大的价值，这肯定不是单纯做了多少事情得来的，一定是找到了一个支点，发挥了杠杆效应，那做什么事可以让我们的人生产生杠杆效应？
我觉得可能有几个层面：
从宏观层面来看，国家的政策，时代的红利，行业的趋势，上升势头的公司，这些都是杠杆，这些是可遇而不可求，我是一个无神论者，但我相信很多时候你不得不相信运气。
微观层面，到个人的角度，哪些是我们看得见，抓得住的杠杆？
1）做靠谱的人
这个社**是一个人情社**，人情的背后是信任，信任的建立非朝夕之功，只有一直坚持做到靠谱，坚持形成的势能是巨大的；
2）持续做一件事
现在是合伙人的时代，每个人都应该发挥自己擅长的地方才能把一件事做大，而我们要做的就是数年如一日的打磨自己的核心技能，让自己成为该领域少数的专家；
3）做难事，解难题
创业是一件反人性的事，学习也是反人性的事。
在创业过程中我忽然明白，我们都追求美好的结果，安逸的生活，但到头来发现：
其实大多数时候都是痛苦的，拿到结果喜悦的时间是很短暂的，要拿到结果又必须要不断经历痛苦的磨砺才有可能成功。
后来我给团队说，选择了创业，就选择了痛苦为伴，也是选择了一种生活方式，创业没有终点。
4）有针对性的学习
经典的学习**就是“输入——实践——输出”，学习最有效的方式就是带着目的去学习，学完之后很快就能应用于实践，实践完之后马上做总结输出，不断以此循环迭代；
学习最有效的方式是，读书、跟厉害的人交流，后者的效果要远大于前者。跟厉害的人交流要学**提问，学**倾听，融入自己的思考认知体系。
5）写作
我自己人生有2次顿悟时刻，第一次是花了1年零2个月写完《引爆用户增长》这本书的时候，还有就是这次创业结束，写完这篇复**文章的时候。
写作不仅可以帮助我们对原有的知识进行系统化的梳理，加深对于事物的思考深度；同时还可以帮助我们带来许多高质量的社交。
坚持写作也是一个持续长杠杆效应的事情！
感谢。
感谢我的老板，这3年对我莫大信任与支持，期待未来由我来给世人讲说你的故事。
感谢我的团队，不抛弃不放弃，一路陪我坚持到最后。
感谢我的合伙人，尽你所能的给我创造空间，让我我试错，你给不了我金钱，你给我的是你的肩膀。
感谢我的家人，义无反顾的陪我一路漂泊，刚定居北京，又漂泊到上海。
感谢我合作过的朋友们，一起在这个时代留下过一丝痕迹。
结束，是为了更好的开始！
花大虫，本名**天文，人人都是产品经理专栏作家。现担任某大型互联网公司金融业务运营负责人，曾就职于：去哪儿，奇虎360，百度，曾负责百度糯米产品运营、用户运营、并从零搭建城市运营团队。微信公众号“大虫运营心经”（ID：huadachong1986）
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