时间: 2021-07-30 11:43:00 人气: 4 评论: 0
编辑导语：创业并非易事，本文作者通过实际经验，为我们分析了创业公司遇到的那些困境，总结了如何打造以产品为核心的业务体系、如何高机动性的产品研发体系、如何招人、如何让建立起来的产品优势等。希望通过作者分享的经验，能够帮助到在创业阶段的读者度过迷茫期。
断头今日意如何，创业艰难百战多。此去泉台招旧部，旌旗十万斩阎罗。——陈毅
由于工作原因，我接触了很多创业公司的老板和产品总，并且我自己本身也在创业公司带过产品团队，所以我能深刻感受创业公司的无助和迷茫。
每家创业公司都**遇到一个问题——如何去创造有竞争力的产品？
为了寻找这个问题的答案，许多公司都付出了不小的代价。我自己也曾在这个问题上迷失过，看了许多课程、资料，请教了许多大牛，最后我得到的基本都是大厂那一套东西，一套说不上错也说不上对的东西。
这样的东西有价值，但是解决不了我的问题。后来还是凭着初生牛犊不怕虎的精神，找到了一条还算可以的路，打造了一套适合自己的产品管理体系，伴随公司一起度过难关，也算是经受住了考验。
现在我把经验和所思所想分享出来，以期能够帮助到在创业阶段迷茫的各位同仁。
在进入正文之前，我想先说两点：
现在，正文开始。
我们既然在讨论创业公司的困境，首先就需要定义一下，我们所讨论的创业公司，究竟是什么样的？
《精益创业》中给创业公司下了一个定义，我觉得挺好：
创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。
虽然很多公司都自称自己是创业公司，但就像人跟人的背景有天壤之别一样，有的公司生来就是含着金汤匙的，就像当年的小米，那配置能叫创业公司?
大多数创业公司往往面临着三个困境：缺钱、缺人、缺时间，这些公司没有钱也没有时间去做什么大规模的市场调研，再做出来一套完善的产品和物料去推向市场。
都说不打无准备之杖，但真要等到准备好再开战，可能公司已经没了，况且“准备好”这件事本身就是个伪命题，创业做的事情是要找到平衡，而不是一味的在某些问题上追求局部最优，创业追求的整体最优、结果最优。
况且在现在巨头林立的环境下，省时省力的活基本都被巨头霸占了，创业公司往往选择的赛道也是很少有人做的细分领域，基本找不到前人的经验，只能靠自己摸索。也就是我们之前经常说的一句话：抄都不知道抄谁的。
在这种情况下，创业公司最好的选择就是：小步快跑，飞速迭代。
我们纵观整个互联网创业历史，即使在那个跑马圈地的年代，能活下来最终成功的公司，也是靠着自我迭代取胜的，他们最终成功的事情，几乎都不是他们最开始想做的事情。迅雷最开始是想做分布式邮箱，**最开始是做BP机业务，京东是做光磁产品代理，华为是代理交换机的……
当然，小米是个例外，但是如同我上面说的，他的那个初创的配置，已很大程度上降低了成功的不确定性。
下图大家肯定都不陌生，在很多场合都有这张图的亮相。
常见的战略、产品、市场三角
这张图揭示了在企业经营活动中的三者的关系，市场情况决定战略，而在某种条件下战略也可以影响市场格局；战略决定了产品方向，而产品在更新迭代过程中，也可以反过来影响战略；产品制定与迭代需要市场反馈，而市场也可能由于产品的推出改变格局。
这个过程人人都知道，一般的企业做事情也都是遵照这个关系。但是，这个“常识”其实只把涉及到的情况穷举了一下，在企业的不同阶段，这个三角循环其实是**变化的。
对于创业公司来说，一个产品的诞生，大概是这么个步骤：首先，创始团队发现了一个市场机**，制定了一个战略，战略决定了产品的一个方向，然后便开始招募一个团队，开始开发产品。
产品开发出来之后，便开始推向市场，这个时候可以收到市场的一轮反馈，然后根据此来调整产品。产品的调整或者新的功能点，可以为公司带来更强大的竞争力，很有可能发现新的市场机**，然后**进入一个新的循环。
创业公司的三角循环
如上图所示，这个才是创业公司的场景，战略、产品、市场的相互作用，让公司的蛋糕越做越大，越做越厚。当然，这个循环玩得不好，可能就越做越小，甚至直接没了。
根据创业公司的产品三角循环，我们可以总结出几个点：
有了这两点共识，我们应该意识到，创业公司在这个循环上要做的文章就是：不断加快三角循环。
但是要如何操作呢？
我们不妨按照自己公司的情况将这个三角循环细化，你肯定**发现，这三者之间，还存在着其他的环节甚至一个网络。比如产品跟市场之间，很可能存在着运营、商务等等各色人物；战略跟市场之间也存在着一位甚至几位不同的角色。
有连接就**有传导，有传导就**有损失。传导每多一个节点，信息都**有大量的损失，最可能造成的情况就是销售抱怨产品这不好那不好，产品怎么改都不对，CEO搞不清楚问题出在哪里。
所以，在搭建产品管理体系之前，一定要把这个循环的无关节点，都尽量砍掉，同时采用一些手段，来加大压力，让这个循环，快速的转起来。也就是标题所说的：减少节点，増大电压，加速传导。
上文说到，创业公司遇到的难题有三：缺钱、缺人、缺时间，活下去是大部分创业公司的追求。
大部分公司去打造业务体系的时候，都是按照标准的大厂的模式，去设置一个又一个岗位，以期能够像大厂一样行程标准化的能力。但是对于创业公司，可行么？
在大部分情况下，这个答案都是否定的。
拿我之前做的项目来说，我们做的东西，从来都没人做过，国内国外都没有，根本找不到有经验的人来做这个事情。产品做出来，运营不知道咋写，不知道咋宣传，销售出去也不知道怎么讲，就算好不容易对接到了客户需求，也没人**深究，就直接回来提，不根本不**去问客户的出发点……
这种情况下，如何在公司内进行信息的传递，如何做出来好的产品，对高层是一个不小的考验。
针对这个难题，我们想了很多办法，但是效果都不好，最终结果还是产品摸不透客户需求，销售讲不好产品内容。
当时我们设置了一个销售培训的岗位，但是后来发现用处不大，因为我们做的是个全新的领域，整个公司都还没把这个东西吃透，这个销售培训也没机**出去跑市场，也没有去做产品，甚至需求都没有对接过，凭什么指望这个岗位能给到销售有效的培训。
后来实在没有办法，只能我自己硬着头皮去跑，意外的发现了一条适合我们自己的路，打造了一套以产品为核心的业务体系，结果就是我们的产品经理在三个月内迅速建立起优势，半年便做到了我们这个细分领域第一，产品在市面上简直就是所向披靡，也跟很多大企业达成了合作。
现在我将这个体系，分享给大家，希望各位同仁少走弯路。
大多数公司的业务运转可能是像下图这个样子的：
传统的业务运转体系
在这种模式下，客户不直接接触产品经理，而是先接触销售或/运营/售前，由这些角色再去接受产品经理，然后由产品经理设计需求实现方案后，给到研发。
这个就**造成上文提到的信息损失，而且对环节内的每个角色的要求，都非常高，这在创业公司，肯定**出问题，到头来每个环节都搞不好。所以，我们何不激进一点，把高要求加到一个职位上面也就是我所说的产品经理为大脑的业务体系。
我们来看下面这张图：
产品为大脑的业务体系
在这个体系里，其他角色，诸如运营、品牌、销售等，依然可以向产品经理提出需求，这个跟传统模式没区别。
主要区别有两点：
第一点很好理解，产品直接对接客户，省去了中间环节，不存在信息损失，而且产品经理可以从产品设计的角度，去挖掘客户的需求，回去就能够设计出来实用的功能，这一点好处是非常显著的。
我有朋友之前做农批产品，每天起早贪黑的去跟着菜农们去批发市场，再跟着去卖菜，很辛苦，但是这种体验以及对业务的理解，不是做做市场调研就能获得的。
至于第二点，可能很多人**觉得太激进，而且这个对产品经理的要求太高了，产品经理如何去给品牌输出知识呢？
其实照我说，不是我们对产品经理要求高，而是大部分公司对产品经理要求太低。就拿品牌来说，产品经理要给出品牌部门产品的价值、卖点，如果这都没搞清楚，那有什么资格去做产品经理呢。
再比如产品要给到销售产品的一些话术，传统模式中，销售制定话术是他们自己搞，那本来产品经理规划的一些重点，或者一些棘手问题的避坑，销售自己是不可能想出来的，这样客户就很难get到产品全貌。
我们公司的产品原始文档输出全都由产品经理做，不仅包括产品文档，还包括市场文档、解决方案、市场话术等等，甚至官网的文案都是我们产品经理自己写的，做了这些事情之后，整个产品团队对业务和公司的理解，**明显上升一个层级。
另外，之所以采用这种方式，还有一个原因跟我们业务有关，上文也提到，我们的业务是个没有前人积累的业务，一切都是新的，产品经理因为要做产品，所以产品团队是第一个能够比较全面理解业务的团队，否则没办法做产品，这也是大部分创业公司的情况，所以先富带后富，这个逻辑也合理。
采用如此激进的模式，势必**引发一定的不适，不管是公司还是个人，所以在采用这种模式的时候，也是有一些点需要注意的：
前面讲了如何去打造可以做出有竞争力的产品业务体系，接下来该关注的是如何迅速把产品开发出来。
产品研发体系，其实都大同小异，无非就是按照产品的开发流程，一步步来，这些流程随手百度都能够找得到，或者随便问一个研发经理，他都能给你说出来一二三（如果说不出来，建议开掉）。
在这章节，我只想强调一个词——机动性，如何理解这个机动性呢？
我认为可以分三个层面：节奏上明快、制度上简单、架构上灵活。
做产品肯定听说过一个词——MVP，在MVP版本上线后，一定要快速的推进产品的节奏，小步迭代，最好每周都有更新，每天都有新想法。即使有一个需要做很久的功能，也要分出来一部分人，保持每周发版的良好节奏。
好处有二：
对于一个创业公司来说，制度规范一定是很重要的，但是并不是越细致越好。能看到很多大厂空降的领导，一来新官上任三把火，把公司各项制度很快定出来，参照大厂，定的特别细，但是很快就**遇到各种水土不服，怨声载道。
为什么呢？
其实每个公司都有其特殊性，就像公司文化一样，是在公司的发展过程中逐渐形成的，是一个团体在认识上达成一致的结果，而不是说定就能定出来的。
公司的流程制度也是一样，是在公司发展过程中逐渐根据公司特性去完善的，是一个公司特有的做事方法具象化的产物。在公司初创阶段，定的太细的东西，很限制员工手脚，最终影响公司整体的运转。
据说当年谷歌中国刚开始组建团队的时候，中国团队很受集团约束，自身没有多少权力，甚至连网页上改文字大小和颜色都要到总部汇报审批，这种情况下最终结果大家也都知道了。
所以，在制度上，能够达到让大家知道事情怎么做就行了，尽可能的减少审批。千万不能像大公司那种，一个流程走好几天，创业公司等不起。
技术架构是很多非技术出身的创业者基本不**考虑的事情，第一因为不懂，第二因为不紧急。但是作为一个创业公司，其实很难去确定未来的一个发展方向，因为业务很可能是不断在变化的，应对这种情况，最好有一个灵活的技术架构。
我们曾经也面临过转型，但好在当时的底层数据能通用，并且应用层没有做多少工作，才在很短的时间内重构了产品，但是并不是所有公司都这么好运。
如果创业者不懂，那就一定要充分跟CTO或者技术总监沟通，穷举出未来的各种可能性，给出可能性的分值，多讨论一些技术方案，选择那个能承受的起的最优方案。不过这样做可能让技术总监非常排斥，要提前打预防针，讨论这种事情其实对做技术的同学也很有益处。
另外值得一提的是，如果不是那种硬技术黑科技的公司，一定要采用主流的技术栈，不要去用一些乱七八糟的东西，等到公司发展壮大，**在人员招聘、产品维护、生态合作等各个方面吃亏。
对于创业公司来说，不要想着一下把所有人招齐，这是不现实的，尤其在非一线城市，基本都面临人才紧缺的情况。
“如何招人”这个问题应该换种问法——如何招到关键人，这些关键人一般都是合伙人或者团队的leader，这些人一旦招到了，其他的事情就交给他们去做就行了，让他们自己组建团队，解决他该解决的事情。
那么这样子的关键人，该如何找呢。
首先应该定义清楚，到底该招聘什么样的人，就像我们做产品一样，首先要做用户画像，才能做出针对性的动作。这里有个方法，先不把这个人拘泥于某一个岗位，而是要看不断的发问：我招这个人进来，究竟要解决什么问题？然后把问题和困惑都一并抛出来。
根据问题，基本可以定位目标画像，比如需要他组建团队，那么就需要管理经验，需要做一个新产品出来，就要有从0-1的经历。然后就是困惑，这个可以请教业内一些有经验的人，先得到别人的答案，再在面试的时候提出来，回答完毕后，就基本知道这个人的水平了。
创业公司要找的人，一定是认同自己目标并愿意为这个目标而努力的，否则在战场上不愿意用尽全力去拼搏，这对一家创业公司来说有可能是致命的。
那么怎么才能够让对方目标一致呢？
我的看法是随缘，就像做产品一样，你用我的产品，是因为你认同我，如果你这次因为我的花言巧语购买了，下次就不**买了。招人也是一样，你给他解释并且他理解了之后，剩下的就是看缘分，没必要苦苦劝说，到最后大家很可能不欢而散。
对于如何判定加入的人是真正认同呢？
吴昊老师在他的《SaaS创业路线图》系列文章中有一个比较有意思的方法，发出来给大家看看。
对于新加入进团队的人才，我推荐一个叫“投名状”的方法，什么是投名状？
比如团队来了一个新的合伙人，创业非常辛苦，他也很努力地工作。但是许多努力不是马上能看到结果，这时候，这位新合伙人他能不能坚持下去？
这是非常挑战的，所以我们希望他在一开始来的时候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些现金，按一定的折扣价格买一点公司的股份，他就**有一个掏钱之前痛苦的思考过程。
这就像我们说 to B 产品不应该免费一样，让客户有一个掏钱时痛苦的思考过程。我们希望新的合伙人也经历这样一个过程，来逼迫他把这个事情想明白了，再加入团队。
这个方式，也得到心理学的解释，就是当一个人对一个事情他肯付出，当他已经投入了一些努力之后，他就**越来越多地付出，不容易轻易放弃。
一个创业者在创业过程中，**遇到很多非常有能力又能说**道的人，这些人能加入到公司，**是一件很好的事情。
但是千万要记住一个事情，招进来的人的能力一定要跟岗位匹配，也就是我们常说的“人岗匹配”，除了听对方说话的逻辑，还要看这个人的过往经历，不能被表象冲昏头脑，给了一个这个人根本做不了的工作。
曾见过一个老板，跟一个一直做技术的人很聊得来，遂把此人纳入麾下，统管产品研发，结果做出来的东西全是研发视角，根本没有客户视角看问题，搞的销售怨声载道，得不偿失啊。
另外需要提出来的就是，一个人的学习能力，是对创业公司非常重要的。创业公司做的事情是没人做过的，就需要这个人快速的理解业务，快速吸纳新的东西，那怎么看一个人的学习能力呢？
我认为有两点：
1）有没有学习意愿
评价一个人的学习意愿，可以通过跟他聊一个深入问题来判断，这个问题可以是他之前的项目，也可以是他感兴趣的话题，如果他能够又有耐心深入聊下去的话，那这个人的学习意愿就比较强。
反之，如果一个人没有学习意愿的话，那对此类话题其实是躲闪、逃避甚至抗拒的。
2）有没有过成功的学习经验
为什么公司都喜欢985的毕业生，是他们生来高人一等么？不是，其实是985的毕业证，本身就是一种证明，可以证明这个人有一定水平，降低HR的筛选简历的难度。
本质来看，这种证明实际上是证明了一个成功的学习经验，一旦有了成功的学习经验，学习就**变成一件简单的事情，只要想学，很少有事情是学不**的。除了学历，还有诸如成功转行经验、转专业经验、考证经验等等，我认为都是属于成功的学习经验。
这两点必须全部具备，才算是一个有学习能力的人。
最后想再聊一下如何让建立起来的产品优势，可持续的保持下去。其实涉及到产品优势的人财物，核心还是人，有了人，才有能挣到钱、协调好物的前提。所以保持产品优势的本质，是留住人。
上面说到，公司最重要的还是人才，那CEO就是站在这个人才梯队的顶端的人，他的情绪是可以影响整个团队的。
创业是一件艰苦且极具不确定性的事情，团队需要时刻保持热情，而这种热情，CEO一定要传达出来，即使在公司最难的时候，也要表现出对事业的极大热情，这种热情很能感染员工。
真正能驱动团队的，永远都是愿景、信念这些看上去很务虚的东西。
培养人才是每个公司都在讨论的问题，但其实很多管理者都没弄清人才培养的目的，很多都简单的认为，培养人才就是画饼，让下面的人安心干活而已。这样的理解，是不正确的，培养人才的目的，至少有两点：一是分担工作，二是留住人才。
创业公司有很多问题需要解决和处理，管理者不能老是忙于处理平常事务，而是要做到在思想和格局上领先团队，决定团队的方向，对于下面的人，要有意识放权，将一些重要的事情交给下面人做，可能前期**比较累，但是后面**越做越顺利，越做越轻松。
很多公司都能看到这样的一个有趣的现象：优秀的员工一般都待不**过两年。
究其原因，还是公司无法给这些人一个很好的上升通道，看不到未来，只有一走了之。所以一定要给员工看得到的晋升通道，可以把级别定的密集一点，晋升名额开放得多一点，真的不要为省那一点成本，而失去公司最重要的资产。
举个例子：有一个创业公司，他们**给员工打绩效，但是他们的最终绩效有80%的人的都是B，人少的部门根本没有A，晋升要积分，正常情况一年半才能有晋升机**。这种环境，谁愿意长时间待下去呢？
最后的最后，是很多创业公司都不重视的事情，就是知识沉淀。
还是那句话，创业都是新领域，不能把企业积累下来的经验，全都放在员工的脑子里，这样不仅**造成信息不互通，还要面对员工的离职造成的困扰。很多时候，核心岗位员工离职后，后来的人还要把前人踩过的坑再踩一遍，很浪费时间和金钱，还有可能砸了口碑。
采用一些工具、制定一些制度、定期检查检查，耗费不了多少时间，但是对公司**有很大的益处。写了这么多，都是基于我个人的经验，如有纰漏或不合理，欢迎大家批评指正。
王撼宇，公众号：pmhenry，人人都是产品经理专栏作家。某世界五百强大数据产品经理，原猪八戒信息化产品经理，曾任某细分领域top公司产品总监，多年大数据产品、toB产品经验。
本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
